淘汰或者进化:新时期产品经理的能力转型思考

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2019年4月13-14日,人人都是产品经理举办的【 2019产品创新大会·深圳站】完美落幕。腾讯企业移动安全产品负责人李丹华先生,他的分享主题是《淘汰或者净化:新时期产品经理的能力转型思考》

我们把时间再往前回溯一点,整个中国移动互联网在这十年迎来了高速的发展,它标志是移动互联网开始产生;然后大量的覆盖传统的PC互联网,随之而来的是PC互联网慢慢退居幕后。

本质上说,移动互联网的到来使得越来越多的用户可以接触到互联网,越来越多的用户拥有手机。

这很幸运,也很不幸。

在这十年里面,我身处其中,基本经历了移动互联网的发展史,所以今天给大家分享的主要内容是:淘汰或者进化,新时期产品经理的能力转型思考。

首先我们先看整个移动互联网,再看我们自己,就会发现其中有一点很重要:产品经理不是一个常青的职业,它也会被淘汰。

这可能是很多人入行的时候没有想到的——产品经理跟水电工、各种的专业工种不一样,不会因为你的经验有历史的沉淀,让你越老越香。

一、互联网的发展与回顾

基本上,我个人的发展经历,是伴随着整个移动互联网或者说互联网的人口红利。

我加入腾讯了之后,当时整个移动互联网还处在非常初级的阶段,大量的用户涌进来。

在手机管家的时候,当时的渠道获客成本是非常的低,我们只需要做好一件事情——做好用户体验,用户的痛点解决的差不多的时候,我们能看到大量的用户自主的进来。

了解这段历史的人知道,腾讯安全成立的背景里,是有跟进对抗的原因。所以当时有一部分的职能在做一些高权限的产品,例如:研究安卓的漏洞,将安卓的漏洞转化成root的产品,解决当时整个移动互联网手机性能差,预装渠道混乱而带来的用户问题。

而后,整个移动互联网开始放缓。从去年开始,腾讯做产业互联网,我又在产业互联网里面。

这样的一个人生的历程,实际上是什么?

实际上是一个跌宕起伏的中国互联网的现状。

为什么会这样说?

不管这五年、十年有什么变化,有一点,产品经理们必须清晰地认识到:移动互联网发展史,它的技术和产品体验的革新,都在围绕着一点——不断减少用户的选择。

我们举个例子:传统PC互联网时代,四大门户是最厉害的,他们有很强的编辑采买能力,有很强的内容团队。

我们那时候认为,只要在PC互联网里面,这种门槛无法被打破,但是用户的选择应该是主动的。但实际情况是:当有新的产品穿透时,四大门户的流量被吸走了,那就是导航。

导航是比四大门户更进一步地减少了用户的选择——因为四大门户你可能要看内容,要通过跳转到别的页面需要做非常多的部署;如果你不是一个熟练的互联网人,你不懂你找不到。

导航被什么干掉了?

导航被搜索干掉了。

这个时候,整个的用户行为又少了一大步——我为什么要在一堆清单里面找?我搜不就完了!

那么,最后搜索为什么被干掉了?

被feeds干掉了。

当然,它们的实际应用场景不大一样,不能完全做类比,但是用户获取内容的方式越来越简单了。现在用户找内容,都是直接打开一个APP看就是了,还需要搜索吗?只有在特定的场景、特定的场合,我们才会去利用搜索。

那同样的抛开内容,我们看看工具产品,例如:手机管家。

14年手机管家承接的逻辑,跟四大门户跟导航是一样的——它主要是功能聚合。

为什么?因为当时整个传统移动互联网还是由高端人群把握。在14年末的时候,出现了大量的新机换机,二三四线城市用户开始沉淀,新的用户人群进来;在这之前,他们大部分人用的是功能机,甚至是没有手机。

那这个时候,导航有用吗?

没有用——因为大家都不懂,所以选择再少一步。

还能不能更省?

可以。

在未来两三年后,可能更长一段时间,我们会看到这种优化性能类的工具产品会消亡。例如:当你的硬件设施越来越好,当你的手机性能和厂商对手机性能的研究越来越强悍的时候,工具型产品可能没什么太大意义,因为手机已经提供了基础设施工具。

那这个时候用户有选择吗?

用户不需要选择了——因为这个痛点不存在。

所以回顾一下,我们把这套逻辑放在任何一个互联网产品的产生、发展、甚至繁荣的阶段,它必定是不断地伴随着产品经理们对用户需求、行业变化、技术的理解,最终呈现出来——不断的减少用户的选择。

1. 2013-2016年

在13-16年的时候,在增量市场,我们聊创新是一个很容易的事情。

为什么?

因为当时整个互联网都处在增量市场。

增量市场的产品方法论大家非常的熟悉:问卷访谈、用户分析、调研、用户沉淀、画像、体验、打磨。

那我们对什么样的人群,是有作用的呢?

增量人群。

例如:你从来没有开过车,也从来没有吃过满汉全席。这时给你开一辆好车,吃一顿美食,你会觉得如何?

你会认可它并将它留下。

这是增量用户的普遍形态,这也是十年来,在早期的时候,我们去谈产品创新的一个很核心原因——因为产品创新只要围绕着增量用户,例如:在电商类目里面的增量用户,只需要让用户超出本来的预期,将体验做的很好,这样就能迎来快速的用户增长。

举个例子(虽然看起来简单粗暴,不可思议,但它客观存在):

在移动互联网早期的时候,很多手机性能都非常差,如果你希望少花点钱又希望手机跑快一点,那只有一种可能——root。以前root都是怎么做的?要么在网上搜一大堆的脚本,找到一个跟你手机型号一样的,刷进去。要么还是找到一大堆脚本,然后你不确定这个手机是不是适合的弄进去。

针对这样一个痛点,我们团队做的唯一件事情就是:把很复杂的检索下载实验并且不知道预期的结果,变成了一个按钮。

这个产品只需要做一件事情,就是点击那个按钮,它会告诉你行或者不行,但大概率是行的。为了实现这一点,产品经理还要做的事情是,要想办法把安卓的漏洞研究透,把技术融入到你的产品。

早期的移动互联网的产品创新,大多数是体现在体验上,或者说体验拉动产品就可以了。那时产品没有现在渠道的烦恼,它的用户完全是自然新增的,基本上没有渠道预算,更没有做过推广。当然说完全没有不大现实,但基本上是没有。

2. 2015-2017年

15-17年,我们聊的最多是什么?

我们聊得最多的是运营,如下图:

这是因为什么?

因为产品已经进入到了存量阶段。存量阶段一个很显著的特征是,用户的新鲜感已经过去,用户开始沉淀,你要打动他,没那么容易。就像是我们跟人拍拖的时候,你追不到或者你刚刚追到的那会,你会很热情,但是过了半年或者一年后,心态就会变得不同。

那这时候需要的是细水长流,那要怎么做才能细水长流呢?

就像是在前几年出现了几个流派:数据分析流、数据驱动运营。我们看看最近几年大家讨论议题的变化:产品创新类的议题少了,运营创新的议题变多了,所做的事情最终都会指向于运营创新——要么是技巧上的创新,要么是介质的创新。

3. 2018年

然后终于到了2018年,996ICU来了。

当我们越在乎一件事情的时候,就会下意识的说的越多。

为什么我们要聊创新?因为我们都在焦虑。

这说明什么?

说明了两个趋势:

  1. 整个互联网行业开始走向人力密集,这跟早几年的日化很类似。
  2. 我们看到了产品经理本身这个职位出现了很奇怪的动荡,例如:整体需求的放缓,这很正常,因为市场开始饱和了。例如:年轻人开始觉得这个职位不性感;例如:年轻人开始去找别的岗位来代替,但是高端的职位仍然供不应求。这些特征也许它不是直接关系,但会间接的去认为是不是产品经理不行了,还是行业不行了?

其实行业没有什么太大的变化,因为这几年仍然有现象级的产品产生。而且这几年的现象级的产品产生,依然遵循着,围绕着之前讨论的互联网设计准则。

例如:今日头条的feeds流。在以前的时候你需要选频道,但是现在机器、算法、内容团队编辑让你再选择。在这类型产品出来之前,没人会想象到说原来打开一个APP之后,什么都不用做,只需要看。

还例如:电商。以前也没人想到电商可以不基于内幕分类而产生销售,现在可以了,例如拼多多。

现在不是互联网不行了,人口红利消失了;用户存量依然巨大,而是产品经理不行了。

为什么不行了?

因为产品经理是人,它不属于技术深度工种,产品经理以往的成就,都可以总结成经验。在产品创新的阶段,产品经理可能积累了很多体验打磨的经验,但还是有很多的负面因素,并且现在,更多的热度是在运营创新上。我们明白用户刺激是有限的,运营创新也迟早会失效。

然后更重要的一点是:整个的基础设施没有太显著的变化,一切都很稳定,不可能去基于技术而产生新的创新。

所以,我们看到了越来越多的产品的大量的场景失效,又因为大量的场景失效,产品经理就被经常问到,你的产品为什么没有创新呢?

二、职业发展目标和能力模型的调整

2.1 产品经理能力模型

图2-1

在传统产品经理的能力模型中,很多人可能只熟悉中间的一小块。在这种情况之下,我们需要建立产品迭代模型,它是基于产品经理能不能熟练把握用户需求、用户增长、流量和服务变现这几个关键的点;而如果只成为某一点的专家,必然会遭遇到场景失效的问题。

所以,产品经理的能力需要扩容,任何一个产品经理如果希望走的更远,他不能仅仅成为某一个领域的专家,他需要了解更多、更广泛的知识。

所以第一个逻辑是产品经理的能力需要扩容,就目前而言有两条赛道:

第一条赛道:客户需求洞察

我们看到所有的互联网产品,例如:PC。在PC互联网技术进入到成熟的时候,下一阶段迎来的不是新技术革新,而是将它的技术去做行业的应用和沉淀。所以PC互联网发展起来的时候,我们看到的PC的IT开始越来越发达,例如:收银系统。

现在,产品经理依然可以将自己对于产品用户的洞察,转化成对客户需求的洞察,这个时候产品经理需要承担两面的角色:一面它代表着用户的服务需求;另一面它又代表着客户。

客户需求与客户的服务用户需求是不统一的,它可以在这里面充当起粘合的角色,然后产生行业的创新。这一条赛道,也称之为产业互联网。

第二条赛道:新技术创新

我们看到了类似于5G、人工智能、边缘计算、IOT这一个独立的产品开始出现,但是我们还没看到性感的场景,还没有发现这些产品怎样影响着我们的生活,还没有达到让用户或者消费者说,这玩意不错,我要定了的状态。

现在,就跟十年前PC互联网时代的互联网产品经理去看未来是一样的。

2.2 能力模型扩容是任何创新的基础

首先我们来谈谈能力扩容。这十年来互联网的产品经理分工高度的细致,细到什么程度呢?

早期我们一个团队,大概四五个产品经理,就在做千万上亿的DAU产品。那大家回想一下,DAU和产品经理的比是多少?

在原来,产品经理的分工是高度模糊的,职业分工也是一样。现在越来越细致了之后,产品策划们很大程度上在写需求;运营、品牌和市场也在做自己业务垂直的事情。这样的变化是,如果你换岗,你换不了。你让一个写需要的产品经理去做流量变现或者服务变现,你能做吗?

在早年在分工高度不清晰的时候,这毫无疑问是个的正常问题,因为早年的产品经理们本身就掌握了三项的技能。所以在这一阶段,我们自身对于产品竞争能力模型都需要扩容。

大家要意识到,现在去做产品,它是一个完整链路的思考。既然是一个完整链路思考,就不能以一个机器螺丝钉的角度去看待自己的职业。至于怎么看,需要自己把握。

我们目前最重要的是什么呢?

是两个东西:

  1. 要拥有可以迅速转换的视角,并且迅速的找到新的职业视角里面的业务关键点。例如:你作为一个普通的产品策划,当转去做裂变、增长或者商业化的时候,能不能因为你有着很广阔的视角,轻松地归纳和总结出在新的岗位上业务的关键点?
  2. 能不能进一步地驾驭更多的知识和能力,例如:你是进行商业化的,你需要了解一定的技术。那么,为什么需要了解技术?因为商业化变现的技术,还包括了整个业界发展的技术,只有这样,才能在商业化的层面上做出更多的创新。

所以这是一个基本点,这个点可能还跟创新没关系,这个点叫做产品能力扩容。

2.3 传统行业正在互联网化,是机会也是挑战

然后我们回忆上边的产品经理能力模型图(图2-1)的左边,叫做行业和产业创新。这个点是基于整体的互联网,然后开始震荡到传统企业,包括金融、政府、教育、交通等的生活的各方各面。原来没有开始互联网化的,现在由于服务器它的介质发生了改变,开始互联网。

这里面有没有机会吗?

有!

你可不可以转型吗?

可以!

你转型的时候,跟传统IT去帮他们做产品有什么区别?

你的优势和区别在于:这些行业它最终面对的是用户,而产品经理得天独厚的优势是对用户需求的洞察。所以你比在传统IT里面的人,更贴近用户的视角。以前这些传统的行业它可以不关注用户的体验,它只做基础的设施和配套,但现在不行。所以你可以将这个点作为你的优势,结合原来已有的互联网技术和工具,你能够做出一个行业创新的判断。

这个事情的标准是什么?

2.4 洞察需求和转换思考方式是行业创新的关键

判断事情的标准是你通过用户的洞察,以及你原来使用的互联网工具,做出了传统行业原来的IT部门做不出来新的服务形态玩法或者体验。

举个例子:在收银的角度来看,微信的收款码,它就是一个很粗暴的行业创新,又因为这个行业的创新,它反向拉动了整个的pos机收银系统的数字化。然后支付宝在这个基础之上,再做了一遍行业和产业的创新。

我们可以在711看到支付宝的人脸支付的机器,它又在进一步的减少用户的选择——以前你要掏手机,现在可能还不用了,这是用户和支付宝都是个双赢。用户因为减少了选择,虽然对用户而言可能是个无关痛痒的点,但对于711而言,它极大地减少收银的出错以及排队的效率。所以这是一个对用户和客户来说,都是一个非常好的创新点。

整个的行业的创新或者产业的创新,它围绕的是产品经理能否做大量的规整。需求部分既包括了你最终的服务对象,例如:用户,也包括了客户,最终你用技术满足了客户、用户的需求,做深度整合后,最终形成行业解决方案。如果你的技术和工具洞察足够强,你的行业的解决方案必定会对行业的效率产生影响。

举个例子:这是我们最近做行业互联网的时候的一个客户,某一个移动wifi的销售企业。首先,我们把连接能力给到他们,给到他们了之后,整个连接的成功率上去了。而连接成功率上去了,用户体验也就变得更好。然后我们把用户运营的能力也给到他们,这样用户也留下来了。

在这种情况下,就可以做第三件事情,你可以用这些用户来帮你去带来新的用户。所以我们又把裂变和营销服务给到这位客户,客户惊喜的发现因为产品体验好了,用户的活跃度变高,用户发展路径变多,使得它们的渠道结构发生了改变。

这是一个行业创新的例子,那身为产品经理的我们需要做的事情是什么?

需要做的是深入到某一个行业里面,去真真正正地了解到这一个行业的玩法以及整个产业是怎样运作的,从而提出了更高阶的解决方案。

2.5 新一代的技术在路上,有精力应该看未来

技术这一页其实挺难讲,因为我们目前没有看到成熟的成功的案例。

我们第一阶段需要做的是了解用户的需求是怎样的,在了解的过程中,我们需要跳出来,不能仅仅局限于手机和移动端,我们要去看用户到底还有哪些需求、痛点没有被满足。

第二阶段看技术,到底当前的技术组合矩阵,能不能产生满足这些客户痛点需求的场景。

可能有。例如:智能家居,消费者是希望自己生活变得更便捷,它的需求必定是围绕着家庭里面的硬件设施、家电,我们需要根据用户的行为来帮它自动调整。

举个例子:漫威的电影里面,钢铁侠的人工智能贾维斯,实际上这样的一个场景。但是在现实生活中,即使我们没办法去实现,因为技术没办法做到用户兴趣偏好的捕捉,用户数据的分析,以及没机会做到高效的响应。

所以智能家居的现状是,要么你配一堆规则:if,几点钟灯开了;if,到了三十几度,空调开了。

要么你只能通过语音去做输入,但语音做输入是件很蠢的事情。因为你不可能在大厅说,去帮我把房间的空调开一下。这看上去很酷,但却没有减少用户的选择,因为这一个场景,和用户到房间按一下按钮没区别。

但我们可以想象哪些案例可能会成功,例如:自动驾驶,当你躺在车上睡觉,车就到了。虽然很难实现,只不过无论如何,产品人都会往这条赛道去迭代。

总结

所以总结一下,今天的分享围绕的是三件事:

第一件事情是高度分化、分工后的产品经理,理应学会去扩容能力,打破自己的能力边界。

第二件是可以选择在打破能力边界了之后,去应用于行业。需要做的事情是泡在某个行业和产业里面,并熟练地了解你的用户和掌握你的技术,可以根据你对于用户洞察和技术的理解,为行业去输出更高级的解决方案,这个时候你会拥有行业创新。

第三件事是技术洞察,大家应该对新技术新的应用场景有更深入的了解,意识到在技术成熟、成本下降以及用户的行为习惯发生改变的时候,推出新的技术和新的产品。

做一个十年的产品人,我期待新技术创新,而大部分的产品人也可以往行业创新上走,这不矛盾。

所以最后还是回到一个总结,这个行业不是竞争激烈,是淘汰激烈。这个行业走到了技术发展和行业变化的节点,我们已经看到有越来越多的产品经理发现其实在一二线城市打工,还不如回到三四五线。

我们也看到了很多产品经理开始转职,去做自己的事情——因为产品经理这个职业,它本身就不是一个长期的经验累积的职业,它本身就会因为产业和行业的变化而不断的迭代自己。

所以这句话是给我自己的,也是给大家的:

我们如果想要这条路上走得更远,我们得主动的应对行业、产业、技术的变化,去调整我们这些能力模型,去扩充我们自己的能力边界,不然我面临的就是淘汰和失败。

以上为嘉宾本次分享内容。

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本文为【2019产品创新大会·深圳站】现场分享整理内容,由@小编小卡车 整理发布。

未经许可,禁止转载,谢谢合作

题图来自大会现场

评论
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  1. 说的很好,学习了,谢谢分享。

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