B端行业,产品的切入与实践

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2020年7月18日到19日,人人都是产品经理举办的【2020深圳产品经理大会】完美落幕。腾讯微校的产品总监蒋子良,他为我们带来《B端行业产品新方向切入与实践》的主题分享。

TO B这个行业,不管是腾讯还是其他大公司,在这个领域都是初尝试。前两年腾讯做了个组织架构调整,聚焦了很大一部分力量在产业互联网上。

本文结合我自己实践的一些产品案例,给大家提供一些思路:

 

前两年根本没人讨论的B端产品,为什么现在这么火?

第一,C端产品的市场已经很饱和了。

资本和市场都是聪明的,在投了很多的资源在C端之后,没有得到明显的增长,就一定会选择新的一个增长方向。

这是微信从2018年到今年的1月活跃用户的数据图,基本上已经越来越平稳了:

微信的用户数据基本上代表C端产品的大盘,竞争是非常激烈的,这就意味着投入产出比不一定那么高了。

第二,物联网的速度发展越来越快。

原来很多B端产品不能做是因为很多B端的服务很难线上化,必须依赖人工处理。这两年的基建设施发展很快,促使各种信息联网的速度也加快;再加上用户习惯了C端产品优质的产品体验,就会反过来给B端提要求。

这时,包括政府在内的所有组织机构,都在考虑数字化的升级。

整个产业的机会就来了,很多厂商因此找到落脚点。

第三,通过B端产品降维撬动C端流量。

在做B端产品的时候有一个很有趣的现象:当一个企业开始用你的产品之后,这个企业的所有员工甚至顾客也开始用你的产品了。

大厂对这点尤其敏感,因为大厂很缺C端的流量。这也是这两年企业微信和钉钉重大产品升级的一个特性,没准未来B端产品能降维撬动C端流量。

而在做B端产品的时候,有几个问题是需要我们考虑清楚的:

第一,为“谁”解决问题?

在TO B领域,决策者跟使用者是分离的,但实际情况往往更复杂。

比如我们在做学校的软件的时候,需求方可能是学校的二级学院或者科研实验室,采购方和决策方可能是财务部门,买单的可能是银行或运营商。

这就意味着B端产品的决策链条非常长,角色多样,每个人的利益诉求点不一样。

作为一个B端产品经理,如何充分挖掘里面的点,做针对性的设计,这个非常重要。

第二,核心竞争力是什么?

客户愿意用B端产品是因为能够帮助完成KPI。比如政府的KPI是为了更好的服务,销售部门的KPI是能够快点出单,促成交易。只要能帮助客户完成KPI,就能获得他们的市场。

另外,不同于C端,B端产品的需求可能从行业诞生之后就存在了,一直没多大变化。

比如教育行业,可能从几千年前到现在,都在研究怎么提高教学效率。这个目标和需求是长期存在并且有了一套解决方案的。而你的产品一定要比现有方案好或者成本低,才能立得住脚。

第三,提高产业链价值。

B端产品和C端的一个很大区别就是:C端是打单点的,B端是链条式的服务。

比如,机场提出一个需求,能够形成旅客从“订票 – 去机场 – 安检 – 上飞机 – 离开机场”的一套完整的服务链条。

这就是很多厂商很难开拓市场的原因——因为他们只能解决单点的价值,这往往是有限的。

所以,B端产品经理在设计产品时要考虑到怎样让更多的角色加入到整个链条中,帮他们带单,让他们赚钱——只有他们赚钱了,才会愿意通过自己的渠道推广你的产品。

一、如何寻找行业切入点?

1. 观察行业趋势变化

从去年到今年,远程会议和在线文档这个市场非常火,疫情只是一个助推器和加速器,本质上市场对于在线协同的需求越来越旺盛了。

因为在社会和企业的组织架构中,越来越需要跨部门跨地区的沟通。而传统的方式非常低效,当需要频繁沟通或者高效沟通时,这种需求没没办法被满足。

同样,在2014年的时候,腾讯微校要做产品的立项。

当时尝试的一款C端产品,想要通过社区的形态去吸引大学生,后来发现这种形态已经落伍了。

在调研中发现一个有趣的现象:每个学校、学院、组织、部门、社团都有自己的微信公众号,每天都在发推文。于是从这个点切入,为这些公众号的运营者服务,做淘金热中卖铲子的。

2. 新技术的行业下沉应用

很多产品的创新都是根据新的技术来的,比如AI语音技术成熟后,可以运用到口语的测评考试中;图像技术的成熟后可以运用到人脸支付、门禁安防中。

在做技术创新时,有几个点是需要特别注意的:

第一,应用创新点是足够的。

作为行业应用的产品团队,是很难做底层的改造和升级的,只能等这个行业去突破,突破了之后才能去做应用。

但是同一个技术,应用到同一个领域,你怎么保证你的团队比别人做得更好?除了技术外,产品提供的附加价值是什么?

如果没有考虑清楚这个问题就急着引进技术,很多时候产品是无法应用的。

第二,入场时机。

新技术在应用的时候,是有一个生命周期的:入场太早,很容易就踩坑;入场太晚,所有东西竞争对手已经做过了,客户是不会买单的。

那怎么选择入场时机呢?

有一个小技巧:去看金融和零售行业,特别是金融行业。

对于金融行业来说,每一个效率的提高,对于成本降低、利益增长帮助是非常大的,所以他们很愿意投钱和资源去做新技术的尝试;当看到他们真正运用了之后,这个时间才是比较合适的。

3. 寻找高频场景升级机会

能够找到高频场景,这对整个产品团队来说,机会成本是最低的,因为能从一个很小的切入点去打动客户。

另外,只有产品使用频率高了,才会被记住,未来在这个基础场做衍生功能才会更顺利。

举两个案例:

滴滴为什么一开始先做出租车,后来才做拼车和专车?

因为出租车是那个时代用户的习惯和高频的场景。

微信一开始也是一个聊天工具,高频场景立住了之后才能够做公众号和小程序。

如果要在医院里做一个信息化系统的时候,在设计时应该着重打磨哪些功能点?

你可能会想到挂号、缴费、电子发票、问诊等等,但是从病人的角度,前三个才是最重要的。

如果在校园中做信息化系统,应该从哪里切入呢?

在分析高校信息化这个领域的时候,发现一个有趣的现象:学校采购最多的系统不是教务教学类系统,而是一卡通系统。教务教学系统每个学期被使用的次数不超过个位数,因为使用场景少;反观一卡通系统,宿舍、食堂、图书馆都需要它。

一卡通系统这个行业升级的机会在哪里?痛点在哪?

容易丢失,丢失就需要补办,补办要花钱。

这个痛点是存在的,用户是认可和接受的。

这就是一个切入点,一卡通电子化是一个很好的机会。

二、B端产品的设计思考

1. 打造尖刀功能

在做产品设计的时候,最重要的是找到和打磨尖刀部门。

要进入一个行业,就要刺得足够深,足够痛。

在面试产品经理的时候,我时常会问一个问题:在大部分地方都能用微信、支付宝支付,为什么在学校食堂不行?

因为校园支付不仅仅只是解决转账付款的问题,还有管理和效率问题。

比如大学食堂只对该大学的师生开放,教师食堂中午只对老师开放,体育补助只能在体育馆使用,这些都是管理上的诉求。

微信、支付宝支付的时间是需要1.5秒到2秒,中午成百上千的学生挤在食堂,网络不稳定,这个支付速度是无法满足对效率的诉求的。

因此,根据这些痛点,对产品相应能力进行打磨和设计。

比如,学校的一卡通是需要在线下去圈存的,这些钱在校外是用不了的。如果卡里的钱多了,未必用得完,浪费;充得少了怕不够用。

所以,我们将电子卡和微信支付做一个关联和打通——学生的每一笔消费可以直接扣微信支付里面的钱。这样既解决了使用者充值的问题,也解决了B端的问题;财务不需要对两笔账了,减轻工作量。

2. B端产品的商业模式影响产品策划和发展

B端的产品的冷启动是最难的,因为成本太高了。

首先,铺设备、改网络这些事情是需要服务商的,招标是第一步。

服务商中标之后,要说服学校里使用一卡通的部门去使用我们的产品,这是第二步。

但是,如果不能通过产品设计和优化去帮学校提效的话,是没有说服力的。

3. 以产业链“组局者”思考产品

B端的需求往往是很概括的,可能是需要提高效率或者需要一套解决方案。

之前的厂商是打一枪换一炮,有了一个新的功能就推销出去,明年可能就变成了另一个功能了,之前那个就不管了。数据之间没有关联,不流通。

在TO B行业中,构建一个合理健康的生态是未来的趋势。优秀的厂商的解决方案应该是围绕一个中心功能,打磨衍生附加功能,形成整体的解决方案。

前面说的电子卡,支付是核心功能,还可以覆盖其他场景,比如水电、文印设备、考勤设备等等。

但是一个团队不可能把这些事情全部做完,所以在核心功能优化得差不多了的时候,开放一些能力和服务。比如身份认证能力,门户中台能力,人脸中台能力等等。接着去找专门做这方面的厂商,双方讨论怎么结合、打磨。

对于厂商来说,这个合作能给他带来更多的销量,他也是非常乐意做这件事情。

4. 客户成功:前期全力打造标杆,通过行业圈子引导市场

有一个部门是以前的厂商没有的,叫做客户成功部。因为信息是流通的,只有真的帮客户解决了问题,产品才能持久。

我们的产品一开始推广的时候也遇到了问题,老师们会说别的985、211大学都没有在用这个产品,你怎么确保你的产品比原来的一卡通要好?

这是一个很常见的问题,客户会观察这个行业里最好的人在做什么事情。

我们只能去拥抱最好的合作伙伴、最好的客户,在经过长时间的设计打磨后,师生们认可了这个产品。建立好口碑之后,其他学校的合作就顺利了很多。

三、总结

做TO B产品,第一要了解行业、客户、场景。观察这个行业的变化,有没有新技术的下沉应用机会,寻找高频场景升级的机会。

第二,要打造优质产品方案。要打磨尖刀功能,根据商业模式的变化调整产品的模式和架构,我们要成为组局者而不是参与者进入到这个行业当中。

第三,要在B端行业站住脚,就要帮助客户去成功。用标杆客户做一个好的案例和效果,帮助他跑在行业最前面。另外,要帮助合作伙伴盈利。只有他们盈利了,才会提供最好的资源和渠道。这样,产品的生态链条才会更稳定。

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本文为【2020深圳产品经理大会】现场分享整理内容,由人人都是产品经理运营 @Darcy 整理发布。

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题图来自大会现场

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  1. 项目e

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  2. 大佬果然是大佬,总结的十分到位。我也刚转到B端产品经理这块,但是能力还不够,尤其是在设计B端产品的时候思考没有这么全面,做出来的产品总是被挑刺。
    之前报名起点学院的B端产品经理核心能力提升课,学习课程中有看到从0到1设计B端产品那一章讲到在正式进入具体的功能设计前,需要完成整体方案设计,包括核心业务流程、应用架构、功能模块、演进蓝图等。继续往下细化,逐步完成角色、流程、交互、报表等具体的产品细节设计。套用这个思路,再结合蒋老师分享的根据痛点打造产品的尖刀功能,确实设计B端产品时清晰很多,没那么乱了

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