把大象放冰箱:从拆解问题的数个步骤说起

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把大象放进冰箱需要几步原本是个脑筋急转弯,本文作者从这个逻辑出发,教你如何对运营目标进行拆解。

一、把大象放进冰箱需要几步?你会拆解吗?

有些很专业又装逼的人会从N个角度给出剖析和解读,然而我其实只想举个大家都知道的例子,来聊聊“拆”——不是拆迁的拆,是拆解的拆。

嗯,本文主要探讨“拆解”的日常应用。so…面对这个世纪难题,我的脑回路如下:

【step1】对目标进行研究拆解:回答“what”的问题

问:该目标是单一目标还是多重目标?是一个包含关系的目标还是并列关系?是一个量化指标还是定性指标?是否有已知的限制因素?

再问:目标是否能按某种维度拆解,比如拆解到人,拆解到单位时间,拆解到单位产能?

如,回到那个经典问题,大象放进冰箱,本身是就是个定性的目标,非常单一,没有多余的附加条件(比如多大的大象,比如多大的冰箱,比如多长的时间内,允许多少个人来做…)。

【step2】对完成目标可能有的路径(场景、手段) 进行拆解:回答“how”的问题

问:得做点什么,有助于目标达成?

如,喊来九九八十一个人,把大象大卸八八六十四块,然后塞进去,那么每个人的任务可能还有一些分工,才能合力把大象搞定。done。

【step3】回顾如此执行是否能完成目标,是否存在风险 场景…如有,再接着,对风险构成因素进行拆解

问:这个过程,哪个环节最有可能会有BUG?有什么方式可以减少风险的出现,或者有什么手段可以应对之?这个过程的本质,其实是通过细化流程、增加步骤,降低风险系数。

如,大卸六十四块的过程,可能大象会很疯狂导致根本无法下手,所以…在开始之前,要加一个环节——打麻醉!

又可能,整个过程比较血腥,有些人会忍受不了,或者因为太过辛苦,导致中途退出。所以…可能在喊人的环节一方面可能要先做心理建设,同时也说明白有什么回报,降低人力缺失的风险…

二、实际例子分析

上述举例太魔幻,有点不厚道,换个实际工作中的例子。

小胖的KPI是某牛逼产品的UV,做客户心声搜集、分析、管理和行动闭环的。面对UV这个KPI,小胖是这样来做拆解的。(PS,只分享拆解思路啊,不展开成“如何提高UV”的讨论哈,那个主题留给下一个“?”)

【step1】拆目标

今年的UV目标是2万到20000000000000000万……我随便举例说一下,数据不必当真。

UV构成按目前4个主要主要产品模块,分别是:心声搜索、原声模块、问题流转链路、体验视图。

测量出GAP= 20000000000000000万- 2万,所以我们4个主要板块要共同为这个GAP努力。

而在目前小胖的团队合作关系中,这4个模块分别有相应的业务运营,他们也背负着UV的指标。所以,这里就有个天然的关系,我要把UV按照主要来源和分别的负责人,往下拆解。

那是平均分摊到每个模块头上吗?显然,不能,如果简单的做数字游戏,那其实小学生也能很快有答案,之所以运营是一件有门槛的事情,势必不可以那么简单粗暴…这里需要根据每个模块的板块定位、目标用户、市场需求强度等维度来看。

比如体验视图,它的定位是为垂直行业的用户提供体验数据的深度挖掘、分析,那么它对整体UV的拉动贡献肯定不会最大,除非它改变市场策略,走低准入门槛的亲民路线。而心声搜索,它本质是个汇聚多种数据渠道的搜索引擎,使用门槛极低,且可作为发现问题的源头,可承载所有用户来访后的第一次交互,它理论上可以背负更多的拉新指标。

经过一定结合业务背景的分析,你可能能可以得出这样的结论:

为了完成今年整体的UV增量, 心声搜索要承担其中三分之一的增量,原声模块承担三分之一的增量,问题流转链路和体验视图分别再承担六分之一的增量。

step1,done。

【step2】拆过程

把量化目标拆解到各个模块后,才进入最最最核心的一个问题:各个板块的UV增量如何才能达到?

以心声搜索为例。上文说到它本质是个搜索引擎。

利用他的能力,提高整个平台的引流能力,我能想到——

  • 渠道侧:把框放到相关产品那里,求引流…
  • 传播侧:增加曝光的推广,比如抓热点蹭流量各种发发帖子、做一堆二维码到处贴贴贴之类的…
  • 产品侧:提升内容质量,并且增加内容可转发分享功能,让内容本身为产品代言…

然后再以其中一个方式 “渠道侧”为例,再拆——

要把自己的产品模块放到别人那里,需要:

  1. 找到适合嵌入的其他产品,如我们用户日常的工作台,如做选品或者招商的工作台需要看下用户反馈,如本身流量巨大的内网等等…
  2. 结合用户场景,提炼嵌入后对双方的价值
  3. 评估一下该嵌入嵌入的投入产出比,如合适,则继续;如roi不高,则放弃
  4. 找到相关产品负责人,开始抱大腿
  5. 如果人家同意把大腿给你,那么…赶紧找自己PD具体衔接

step2, done。

【step3】review过程,拆风险

以上都是理想状况,其中不排除因为盲目乐观或者对市场环境不够了解,而处于自嗨的YY中。

所以可以这样来review风险:

  • 方式一:再合理化假设和批判下,发现方案中的漏洞;
  • 方式二:先小步快走,试跑一次,然后调优。

还是刚刚那个心声搜渠道互嵌的例子,可能会出现的风险——比如,实际引流效果不佳,此处可能是因为:

  1. 对方本身流量不高,没法带来增量——前期评估roi环节需要考虑该平台的引流能力等因素。
  2. 产品开发成本巨大,导致开发上线节奏缓慢,很难看到变化——前期评估roi环节需要考虑实际成本及排期。
  3. 嵌入后缺乏合理运营和推广,该平台用户不能有效感知到变化——需要在上线后增加相应的推广,使之有效触达。

试跑一次后,及时的复盘,也可以更好的发现可优化点,以便于该UV提升方式下的效能更高。

step3,done。

有些时候,大家会用脑图来辅助自己的拆解过程,直到拆至最小单元,便于落地执行。

以上述例子为例,如果用脑图来辅助,可能是这样的,然后再review过程中,沿着树状图,找可能存在的风险频繁点,做风险预案。

—————上述举例只是用于解释“拆解”,不做流量建设合理性的探讨———————

最后,小胖惯例——以上都只是这个阶段的思考分享啊,没有一定很对,很全面,很厉害,很优秀……

毕竟,今年还没过,小胖KPI能不能完成都还不一定,怎么能瞎吹牛。

 

作者:陈筱铓,阿里巴巴产品运营,从0到1,和神经网络式客户体验管理平台(9点电台)共成长。个人公众号:涂蜜(ID:Tooome2017),欢迎互动交流…

本文由 @陈筱铓 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 pexels,基于CC0协议

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