发现用户需求是产品的第一步，我们还需要继续确认这个需求的真实性以及市场机会。作者在本文中阐释了如何评估需求的市场机会，具体从哪几个方面进行，与大家分享。

在《 产品前景评估：如何找到更有潜力的产品》中，我们提到过，一旦发现了需求点，接着就应该评估这个需求点在市场上的机会。

那么，发现了一个需求点后如何评估这个需求点的市场机会呢？我认为可以将这个问题拆解成下面两个小的问题：

1. 产品的用户价值在哪些人身上得到体现？
2. 这种需求有多少人需要被满足，需要被满足的频次如何？

我们对需求进行市场调研的过程，也就是逐个解答以上问题的过程，当我们对所有问题作出回答后，便能够了解我们的用户在哪里，同时也能够知道这个需求点是否真的是我们的机会点。

产品的用户价值在哪些人身上体现？

刘飞老师对用户价值的定义是：用户使用产品时主观判断能否帮助自己解决特定的问题。

帮助解决用户特定的问题不难理解，所有产品都致力于为用户解决问题，但为何需要前置条件“用户的主观判断”呢？

李笑来在他的著作《财富自由之路》一书中回忆到，当年在新东方教书时，出版了一本《TOEFL 核心词汇21天突破》的畅销单词书。作为老师的他很明白，拥有更大的单词量对于托福考试的帮助意义并不大，他甚至反感唯单词量论，但还是写了一本单词书，这是为什么呢？

他提到，要牢记“刚需”和“消费者以为的刚需”这两个概念，产品设计的核心要素就是“消费者以为的刚需”。李笑来在书里写的“消费者以为的刚需”事实上就是刘飞定义中用户使用产品时的主观判断。也就是说只有满足“消费者以为的刚需”——提高单词量，这本书才真正具有用户价值。

但在大多数情况下，情况并非这么复杂，产品所解决的真正需求与他们的主观判断并不相左。那么，我们在做产品前如何找到我们的产品所能服务的用户在哪里呢？

可以总结出一个方法：该类用户在同样场景下拥有类似的行为便是机会来源。

以外卖产品为例，外卖产品的用户群体都有一个类似的行为——通过他人提供成品或半成品食物作为日常用餐。根据这个线索，我们可以列出拥有这个行为的人群清单：上班族、学生、旅人、长途车司机等等。

当列出行为人群清单后，我们要进行逐项筛查，通过简单的判断，便能发现旅人和长途车司机等由于时间、物理空间等限制常常通过泡面或其他便捷食物代餐，暂时不在我们的目标范围之内。而上班族、学生等人群，具备了点外卖的所有条件，也就成为了我们的目标用户。

这种需求有多少人需要被满足，需要被满足的频次如何？

通过上述的方法，我们可以获得一份目标用户清单，根据清单内容我们就能大概判断我们的产品究竟具有多大的用户规模，也就是这种需求有多少用户需要被满足。

当然，只关注用户数量远远不够，我们还需要分析我们目标用户的分布密度情况。

假设有一款产品的目标用户是高尔夫爱好者，虽说我国高尔夫爱好者的总量十分庞大，但他们分布在各个地区，导致每个地区的人群数量并不多。如果这款产品想要服务足够多的用户，就必须花费巨大的运营推广成本。

但假设另一款产品是专门服务于顶尖软件人才的，而国内顶尖软件人才的数量也许与高尔夫爱好者数量相当，但他们集中在仅有的数家顶级互联网公司中，属于分布密集型群体。

相对于前一款产品，虽然两者目标用户的总量相近，但由于分布密度远大于前者，必将大大降低运营推广成本，提高产品成功的概率。

了解完用户规模与用户分布密度情况后，还要对需求的一项重要属性进行评定，那就是需求产生的频率。

不同的产品能解决不同的需求，相同的一款产品也能解决多种不同的需求，所以判断需求产生的频率对于机会的判断和产品的迭代都具有重大意义。

对于满足单一需求型的产品而言，想要维持产品的持续发展，以下三个条件必须同时满足其中的两条：

1. 需求响应频率高
2. 用户分布数量大
3. 单次服务利润高

1. 需求响应频率高+用户分布数量大

例如外卖与出行等这类服务于日常生活的产品，虽然每笔交易的利润不高，但需求响应频率高，且用户分布数量大，具有巨大的想象空间，也就是所谓的薄利多销。

这类产品巨大的市场体量和高频次的消费需求足够以微小的利润支撑起一家巨头企业的经营费用并带来丰厚利润。

2. 需求响应频率高+单次服务利润高

不少面向企业的服务产品以及付费的个人软件，虽然产品的目标用户精准且垂直，且需求响应远不像生活类服务产品那样高频，但由于单次服务的高昂费用，同样收货丰硕的利润。

例如Oracle虽然提供了免费版的软件产品，但是数据库维护的费用却相当高昂，一家企业每年维护一到两次就是一笔不小的开支，同时对于Oracle来说也就是一笔不少的收入。

3. 用户分布数量大+单次服务利润高

而市场上还有一些诸如月子中心、火葬场等产品和服务，用户需求频率极低，甚至终身只会使用一到两次，但由于用户分布数量极大且单次服务的费用极高，给服务提供者带来了惊人的收益。

在大学毕业前论文查重所使用的“知网”也是属于这类产品，虽然单次服务的价格不如前者之高，但由于提供服务的成本几乎为零，且每年有规模庞大的毕业生，同样获取了丰厚的利润。

而对于满足复合型需求的产品，则一定要通过高频需求带动低频需求，这种例子太多了：

例如滴滴出行，虽然提供了出租车、快车、专车、顺风车、代驾甚至金融等数十项服务，但每次打开应用时，默认定位的服务选项都是快车服务。我们便可得知，滴滴出行的高频需求便是快车服务，利用“快车”这根杠杆，撬动了数十项的业务，连接了出行过程中的各个触点。

我们常用的搜狗输入法，便是搜狗公司用来撬动搜索广告业务的杠杆。搜狗CEO王小川提出了“三级火箭”战略正是用搜狗输入法作为杠杆，引导用户下载搜狗浏览器，最终将流量导向搜狗搜索撬动搜索广告业务，使搜狗公司获得了惊人的增长。

永辉超市创业初始，主打低价大米与农产品这个品类，而“买菜”对于一家之主而言，绝对是最高频的需求。永辉便使用这根杠杆，将顾客从菜市场吸引进超市中，通过农产品品类的细微亏损，换取超市其他品类营收的快速增长，最终撬动了整个市场，改变了由国际巨头占据中国超市市场的格局。

可见无论任何产业，只有通过高频需求撬动低频需求才有可能成功，所以当我们在设计一款复合型功能的产品，一定要确保产品的核心功能以及公司资源的投入点在产品需求体系中属于最高频次的需求。

到这里，我们分析了如何对需求进行详细的市场调研——也就是从多维度分析需求的客观环境。也许我们难以左右环境，所以当我们进行需求调研后，需要分析自身的能力是否匹配得上解决需求的能力，只有选择设计属于自己能力范围内的产品，才能提高成功的概率，这在下一篇文章将会详细讲述。

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