以为甲方很渣,是你搞不懂客户需求

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在一切toB生意里,理解「客户需求」都是乙方最为重要的一步,但却是所有乙方做的最不好的一步。

我一直有个不成熟的观点:一名乙方的优秀程度,和他私下里对甲方的尊重程度成正比。

在我认识的所有优秀乙方里,他们没有一个人是会在私下吐槽甲方。偶尔的吐槽,那也都是无伤大雅的玩笑话。而我也见过更多平庸的乙方,他们大多数都是甲方前是孙子,甲方后是喷子。

抛开道德问题,我觉得大部分乙方之所以认为甲方很渣,是因为他们没有真正理解甲方的需求。

在一切toB生意里,理解「客户需求」都是乙方最为重要的一步,但却是所有乙方做的最不好的一步。

如果在客户需求这一环理解不到位,你又不得不扭曲地逼迫自己满足甲方需求,那么你就很容易产生负面情绪。比如下面这几个口头禅,80%的乙方常常挂在嘴边。

  • 啥?客户又变啦?!
  • 这客户到底啥想法啊?
  • 所有要求都答应了,客户还不满意啊?

今天,我们就来重新思考一个问题:在To B生意里,如何把握客户需求?

一、B端需求和C端需求有什么不一样?

同样是客户需求,B端需求和C端需求有什么不一样?简单来说,B端的需求是群体需求,C端的需求是个体需求。

比如,你是可口可乐的经销商。夏天到了,一家100名员工的公司,今天开运动会,向你订购100瓶可口可乐。当天,楼下超市里也卖出100瓶可乐。同样是卖出100瓶饮料给100个人,客户的消费决策是完全不一样的。

超市里卖给100人可乐,你要考虑的是,这100个人的共性特点。例如,他们都喜欢碳酸的爽口感,喜欢新颖的包装、喜欢买一赠一的促销。只要你把握住他们的绝大部分共性,就get 到了这100人的需求。

但如果卖给100人的公司呢?把握共性没有意义,可能只是因为这个公司老板喜欢喝可乐,采购部就订购了100瓶可乐;也可能是楼下超市最近促销,采购部人员觉得可以压低运动会的采购成本,所以买了可乐;也可能是公司微信群里,行政小姐姐发起了一个投票,想喝可乐的票数最多。

以为甲方很渣,是你搞不懂客户需求

所以,在C端生意里,100人相当于一个人的需求。在B端生意里,100人相当于一群人的需求。

B端需求难就难在它是一种复合型的消费决策,我们必须把握所有的变量,才能get到客户的需求。正是这种复杂性,让很多乙方搞不懂甲方的需求点。

二、为什么你会把需求理解偏?

你一定常常遭遇这样的情况:团队熬夜做了一个方案,第二天去客户那提案,客户总监说:“你们的需求理解偏了。”

于是,你们把brief写的更为详细,而且不满足于文字沟通,还和客户开了好几个电话会议确认。

随后的几天,你按照客户要求紧急调整了方案。第二次提案时,客户的VP也在,他说:“你们的需求理解偏了……”

问题在哪里呢?为什么在甲方面前,你永远像个理解力不及格的小学生?

我们先看一下客户需求是怎么传递的:在B端生意里,一般是乙方的客户经理去收集客户的需求信息,然后向公司内部描述客户需求,公司的执行团队根据需求单,去拟定解决方案,从而满足客户需求。

以为甲方很渣,是你搞不懂客户需求

很多人以为,客户需求理解有偏颇是因为沟通不畅,存在信息传递时的自然遗失,于是就加大团队内外的沟通力度。

如果一味加强沟通,只是在「需求描述」这一环节努力,我们必须先解决「需求收集」这一环节,才能进入「需要描述」环节。

而且你可能会发现,客户需求不是那么轻易能收集到的,更精准点说「需求收集」这个词是错的,正确的词应该是「需求挖掘」。

需求收集 VS 需求挖掘:

  • 「需求收集」是一种横向思考,它意味着你要把所有能涉及的信息搜集到一起,保证信息不被遗漏。但它的问题在于,你收集了一堆需求点,这些需求点可能还彼此冲突,你到底要选择听信哪一个需求点?
  • 「需求挖掘」是一种纵向思考,它意味着你要从不同的需求信息里,找到信息的源头,从而将所有需求点理顺出一条脉络。

那么,当我们已经能够收集到甲方不同部门、不同人物的需求信息时,我们要如何深挖呢?

1. 辨识需求:学会辨认显性需求和隐性需求。

我曾经在我的另一篇文章广告策划,别活成职业炮灰介绍过,客户的真实需求常常是隐晦的。举几个例子:

案例1

某3C客户组织全年微博营销比稿,brief是根据微博的广告资源,帮助品牌做全年营销规划,费用5000万。期间,各家广告公司询问客户细节,客户方一概回复:没有任何限制,你们合理规划就好。

一家代理公司中标后,发现客户自己早已有一套规划方案,于是问道:“你是对我们各家的方案都不满意吗?”客户回答:“不是的。我们其实是想考核一下各家的策略能力。”

在这个brief里,做全年的微博营销规划是表象,真实目的是考核代理的策略能力。

案例2

某区域的快消品客户,做春节营销,打算投放户外广告,预算200万/2个月。

由于预算不高,广告公司建议客户把费用集中投放在春节期间人流量大的地方,例如火车站。但客户市场总监多次暗示,很感兴趣本市几个小区内广告牌,希望社区广告和火车站广告一并投放。

后来,广告公司发现:客户公司的几位老板,就住在那几个社区里。

在这个需求里,做好春节营销是显性需求,让公司高层感知到广告效果是隐性需求。

以上在以上两个案例里,客户的某些真实意图都不会直接告诉你。之所以不会告诉你,是因为在同一份需求下,各个部门的立场是不一样的。你必须学会,站在不同角色的角度,去审视同一份需求。

2. 推测需求:不同角度,审视同一个需求

既然需求是隐晦的,所以你直接问客户,客户如果不是足够信任你,他往往不会明说。这个时候,我们就需要推测客户的真实意图。

这也是很多乙方,认为甲方比较渣的一点:为什么你的心思不能直说,总是让我猜来猜去?客户的真实意图当然不能靠抛硬币去猜,而是要换位思考。

任何公司里的人,都是屁股决定脑袋的。他在什么职位上,他就会按照那个职位的思维方式思考。一个需求单背后,一般会涉猎几种职位的人:老板、CEO、部门leader、部门职员。

老板:

我认识的所有大老板,都有一个共同的性格特质:他们都是“做局的人”。他们做决策好比下棋,不在乎一城一池的得失,但却十分在意后几步如何落子,在意最终能否干掉对手,hold住整盘棋面。

所以,和老板谈,只要让和他讲通这步棋在他棋盘里的意义,他就会同意。

CEO:

CEO和老板不一样。由于CEO大部分是职业经理人,他们更看重一件事的投入产出比。

所以,他们喜欢能为公司带来超额收益的项目。如果你让CEO看不到明显的收益,他们绝不会支持。

部门leader:

部门leader是扛业绩的人,他们很多人是“KPI思维”。一件事要不要做,要做到什么程度,取决于这件事的KPI能否达成。

部门职员:

很多职员都是“问题思维”,一件事交代下来,他往往第一反应是“如果我做不好怎么办?”,所以他十分在意一件事能否顺利执行。

所有的隐性需求,都是不同立场的人,个人诉求与公司诉求相碰撞后的产物。只要我们能洞察明白,不同职位人的立场,我们就多少能把握住背后的隐性诉求。

比如:

  • CEO更喜欢show case ,希望可以用一个项目撬动更大的市场,盘活更多的资源。
  • 部门leader希望一个项目是可以被量化衡量的,项目成果应该更容易被公司内部感知到、评估好。
  • 部门职员希望一切可以落地,不要给自己找麻烦,不要做费力却不讨好的事。

而以上的辨识需求、推测需求,其实都是为了下一步需求溯源做准备。

3. 需求溯源:找到需求的锚点

我们说挖掘客户需求,但是会常常遇到一种情况:似乎客户自己也不明确自己的需求到底是什么。

为什么你理解的速度永远追不上客户变化的速度?因为你没有搞清楚谁是二传手,谁又是射门的人。

  • 如果你对接的是公司内部的销售人员,那么这位销售就是二传手,客户才是那个要射门的人。
  • 如果你对接的是客户市场部的经理,那么这位市场经理可能是二传手,而他的leader才是射门的人。
  • 如果你直接可以对话客户高层——市场VP或CEO,那么市场VP或CEO也可能成为二传手,真正的射门的是整个公司的市场企图。而面对市场企图,可以达成的路径可能是多样的,公司内部对眼下的计划可能还不吃准……

需求的发放,就像足球比赛一样。守门员从己方球门开出一脚球,皮球可能要经过十几个人的传导,才能最终射进门里。在这个过程中,每个人的传球技术和传球思路,都会影响最终能否射门、最终以什么样的姿态射门。

你以为你与客户沟通的够详细了,但你沟通的往往只是其中一个「二传手」,如果「二传手」脚法很臭、思路很狭隘,你无论怎样沟通都无法窥见对方的进球思路。

所以,如果你发现客户总是很善变,很可能是你没有弄清楚客户的最终目的。

案例:

一个客户突然拿出1亿+的预算要合作《中国好声音》,但他们去年的全年预算才不到3000万。广告公司和客户沟通了半个月的资源和报价,但是客户突然问我们:是不是把这些钱投在湖南金鹰剧场更适合?

后来我们摸清,客户因为今年有融资计划,所以想用好声音这样的王牌栏目,急功近利地拉动市场。这次需求里,「短期拉动市场」是最终目的,而「投放好声音」只是他们选择的手段。

手段可能会经常变化,但是最终目的是不会变的。客户的最终目的就是需求的锚,找到了锚点,这艘大船才不会跑偏。不仅不会跑偏,你还可以对客户提出有效的建议,从而引导客户做出正确决策。

以为甲方很渣,是你搞不懂客户需求

四、需求描述:为什么客户需求总被传达错?

当我们挖掘到真正的需求后,就进入到了第二步——需求描述。

这一步让很多人头疼。如果客户不善言辞,或者你的队友不善表达,很可能就是“茶壶倒饺子,有嘴说不出。”

大部分公司在这一步上的做法仍然是「加大沟通」,但往往越沟通越乱,越聊越不知道这件的重点在哪里。我们看一下问题出在哪啦?

比如,两个人相亲,你作为男方的介绍人,要向女方介绍她的相亲对象,你如何表达才能让女方在短时间内了解男方?

说法1:小李人这人特别好,我从小看到大。小时候学习就好,初中、高中都是学校年级的前50名,要不能考上重点大学嘛,他爹妈都是我一个单位的,人也特别好,家风肯定正派……

说法2:这位是李延,南开大学毕业,金融学硕士,目前在四大会计事务所毕马威上班,前年贷款买了房子,自己有辆家用汽车……

我用这个大家都熟悉的表达方式作为案例,就是想告诉大家:想要清晰地表达一件事,关键不是传达更多、更细的信息,而是要解构一个事件的信息节点。

世界上的任何物体都是有结构可言的,一些关键的节点支撑起整个结构。比如,人之所以能站立,是由很多骨头组合而成的,骨头与骨头连接的骨关节就是关键的节点,骨关节让我们的身体保持稳定和灵活。

这个道理也适用于一个抽象的事实。当我们想彻底弄清楚一件事时,不是要掌握更多的信息,而是要掌握「关节性信息」。

也就是说:在需求描述环节里,你以为是「沟通问题」,其实是「结构问题」。所以,「需求描述」这个词也是不精准的,正确的词汇应该是「需求拆解」。

需求描述 VS 需求拆解

  • 需求描述,是指我们能尽可能完整、准确地形容一件事。
  • 需求拆解,是指我们明白需求由那些关键因素搭建的,把关节性的因素拆分出来,再做语言描述。

以为甲方很渣,是你搞不懂客户需求

既然是「需求拆解」,那就我们的考题就从作文题变成了解剖题,我们必须先明白一个件事,即客户需求是由哪些「关节性信息」构成的?

我们回到需求这件事的本质去思考。人为什么会有需求?最根本的答案是:所有需求都是对现状的不满。

  • 一个人想找朋友喝酒,那么他可能是对孤独不满;
  • 一个人想去世界各地旅行,那么他可能是对压抑的生活不满;
  • 一家企业向我们发出需求,那么这家企业也一定对经营现状不满。

根据这个道理,需求首先可以被拆解成两个关键点:「原点」和「目标点」。原点代表甲方此时此刻的现状,目标点代表甲方希望达成的状态;

既然企业向你发出需求,其实等同于发出求救,那么在原点和目标点之间,一定存在「阻力点」。一定有什么东西,阻碍了客户需求的实现;

如果我们想帮助客户清理掉「阻力点」,一定是件比较困难的事。因为如果事情很容易,客户不需要找我们。既然解决问题是困难的,我们就得降低事件的复杂性,通过解决某些显著问题,从而掌控80%的局面。

好比下棋时有”胜负手“,如果对弈期间,你下出了胜负手,即便后面还有几步棋要下,但基本上已经锁定了胜局。

知道怎么做之后,我们必须借助具体的资源和人力去实现,所以,我们还需要一个「支撑点」。

原点、目标点、阻力点、决胜点、支撑点,这五个点就是所有甲方需求的五大要点,如果你能把甲方的需求拆解出这五个点,那么才算理解了需求的基本面。

以为甲方很渣,是你搞不懂客户需求

举个案例,来介绍一下这五大要点。

基础需求:某在线教育客户,想趁疫情期间投放广告,费用4000万,投放媒体不限。

  • 原点:一方面,疫情期间线上流量暴涨,且学生停学停课,急需在家接受教育,用户需求缺口大。
  • 目标点:在流量暴涨期间,快速获得APP用户增长。
  • 阻力点:行业各类竞品已经先一步投放广告,都主打”停课不停学”的概念,广告诉求严重同质化,且大媒体上的目标客群,已经被竞品洗过一轮。
  • 决胜点:抢夺竞品还未涉足的蓝海媒体和内容,不断变换广告素材内容,刺激转化率。
  • 支撑点:快速评估投放媒体和内容,加速内部决策进程,同时筹备几版不同诉求的广告素材。

当我们已经彻底洞悉清楚客户需求之后,我们就该想办法满足客户需求了,但是你会发现,甲方的需求是个无底洞,似乎很难填满。

五、满足了客户所有需求,为什么还不满意?

年会上,公司常常给业务部门颁奖,一般都有两种奖项:一种是最佳新人;一种是销售冠军。他们的获奖感言完全是两种风格。

最佳新人:“这一年太不容易了,为了服务客户,我帮客户修过门、帮他们找过保姆、半夜3点做过广告监播……”

销售冠军:“年前,我就一直思考如何发掘新的增长点,通过3个月的市场摸索,我发现传统客户的信息流广告有冒头趋势,于是我们团队集中力量跟进了这个需求……”

以业务岗位为例,所有进入这个行业的初级选手,或者进入行业多年还半红不紫的老油条们,他们常常给自己制造一种幻觉,以为拼命满足客户需求就是在努力工作,是在超越自己工作职责地创作价值。

他们做业务的方式好比老实人追女孩,打水打饭送温暖。但是你想一下,这种追女孩的人往往都是备胎1号选手,女孩选你的原因,往往不是你足够好,而是最近没啥可选。

你们可能已经猜到了,我想说「需求满足」这个词也有问题,「需求解决」才是一个正确地描述。

需求满足 VS 需求解决

  • 需求满足:指的是乙方满足甲方提出的各种要求。
  • 需求解决:指的是乙方凭借自己能力,帮助甲方解决了商业问题。

如果你的服务不能解决商业问题,那么无论你满足了甲方多少种需求,那么甲方都不会满意。

首先,甲方之所以找你帮忙,很可能是他们自己也没发现问题出在哪,你要做的不是迎合甲方的焦虑型要求,而是要帮助甲方找到关键性问题,从而彻底缓解甲方的焦虑。

甲方之所以向你一直提要求,就是因为甲方的问题一直没解决。问题一旦解决,甲方就没有各种各样的要求了。所以,不要跟着甲方的需求走,要引领甲方跟着问题走。

其次,在提要求这件事上,甲方常常表现得很贪婪,但那只是一种议价策略,所有人在议价时,潜意识都是在“漫天要价、落地还钱”。

客户需求常常是漫天要价,但「评估标准」才是落地还钱。乙方要清醒地知道,甲方的「评估标准」到底是什么。

假如,张三和李四都在竞标一个客户,客户的标书需求有五个细分项,张三和李四的应标方式如下:

张三:A70,B70,C70,D70,E70

李四:A95,B60,C60,D95,E60

大部分乙方都是张三思维,他们总想满足每一条需求,于是每一条都是70分;而少有公司是李四思维,他们把优势做到极限,非优势的部分不求做好只求做对。

案例1:

某国产汽车客户招标,标书里写了“赠送资源也是评估的重要标准之一”。于是团队内部,开始调动公司的各项资源,希望让应标方案里的赠送资源看起来分量更重。

比稿失败之后,团队打听到了各家竞争对手的赠送资源,发现大家给的赠送资源都不相同。于是团队恍然大悟:其实甲方根本没法计算出各家赠送资源的价值。也就是说,赠送资源的多寡根本不会影响甲方的评估标准,他们只能看采购资源的价格高低。

案例2:

某互金公司冠名了爱奇艺的一档S级的综艺,项目金额在8000万+。客户已经和媒体谈好价格,希望找一家综艺项目的服务公司,会给到基础服务费。

客户组织比稿,标书有三页纸,写满了大大小小的方案要求。由于金额很大,乙方接到标书后,组织了很多轮的创意风暴会,为甲方设计了各种植入创意,甚至还规划了social端的策划和甲方APP端内的运营活动。

最终,这家公司比稿失败了。甲方虽然在标书里写了很多对植入创意和整合营销的要求,但8000万+的项目,甲方首先看重的是大项目的执行服务能力。

乙方是否有足够的服务经验、足量的服务团队,遇到突发事件该如何处理,如何跟节目组做权益上的撕逼……这些才是重点,创意只是点缀罢了。

以上两个案例,都是血泪教训。我想告诉你的是:这个世界绝不是谁更努力,谁就拥有更好的结果。凌晨3点起床卖早餐的人和马云谁更努力呢?我们只有正确地努力,才能获得预期的结果。

总结一下

不要做需求收集,而是要「需求挖掘」。你以为是横向问题,其实是纵向问题。

不要做需求描述,而是要「需求拆解」。你以为沟通问题,其实是结构问题。

不要做需求满足,而是要「需求解决」。你以为努力问题,其实是焦点问题。

以为甲方很渣,是你搞不懂客户需求

#专栏作家#

梁将军,公众号:梁将军(ID-liangjiangjunisme),人人都是产品经理专栏作家。品牌IP战略顾问,每两周大约思考一个营销课题。

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  2. 不错😊学习到了

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  3. 经典好文,清晰明了,解惑了以前不知道的一些问题。

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  4. 一看标题,就是资深产品

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  5. 写的好清晰,好文章

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  6. 很不错的内容文章,toB的疑难杂症解析的很到位,讲到点上👍

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  7. 很受益

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  8. 我看了四遍

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    1. 难得4遍

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  9. 认真的看完了

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  10. 逻辑清晰。

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  11. 内容很漂亮!

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  12. 总结一句话就是跟初期跟客户聊需求时,多问几个“为什么”,很快就知道了核心需求。通过表象看本质。

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  13. 抓住客户痛点,挖掘真正需求

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  14. 受教,优秀😄

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