经验分享:近两年做2B服务的几点总结

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编辑导语:2B 业务在越来越难做的同时,其潜在的机会也越来越多。本文作者总结了自己做2B服务的一些经验,关于2B服务的产品设计为我们进行了如下的分享。

一、我所理解的2B服务

2B 是个缩写,其对应的词组是to Business。在网上搜索“2B服务是什么意思”有590万个结果,我想尝试下用一个例子说下我所理解的2B服务。

假设我是一个生产文具的公司,专门做圆珠笔、中性笔这种。那么当想把笔售卖给一个企业时,除了各种销售关系、返利分润等规则,我理解有个很重要的区别点是:笔到底是给谁用的?

如果是企业自用,也就是企业内部人使用,那么性价比可能是首要合作条件,同样的价格情况下,我的笔书写长度更长、脱尖概率更低,然后才是好看或者品牌形象,甚至我可以在笔杆上印上一些企业领导人语录,或者一些不给勺子的鸡汤。

比如:

  • “兄弟,你在为自己打工,加油”
  • “真正的打工人敢于直面不可能完成的任务”
  • “世界因你而改变,改变从我做起”

如果是企业用于售卖,比如是学校附近的文具店、大型连锁超市等,那么可能笔本身的品牌要很好,同时我会更加关注外观,因为像学生、儿童在购买时,好看是个很关键的因素。

而且此时我肯定不会把“少壮不努力老大徒伤悲”这样的话印在笔杆上,叛逆的青春期不喜欢这样的鸡汤,会感觉太油腻。

所以我们通过上面的两个例子可以发现:

  • 如果是第一个例子的2B服务,是满足公司采购、法务等少数人(和C端比较)的诉求,少数人决定的事情,主要满足少数人即可;
  • 而如果是第二个例子的先2B再2C的服务,除了满足采购、法务、实际负责人等少数人的诉求,还要证明咱们的东西对C也是有价值的、有用的、愿意付费的。

这两个模式的价值证明链路、决策链路、需求范围(少数人需求的交/并集、少数人需求和多数人需求的交/并集)都会有差别。而我们今天主要想聊的是第二个例子。以下内容全部针对第二个例子的合作模式阐述。

二、非垄断、非寡头的乙方

作为乙方不代表没有话语权,比如在小米十周年发布书籍的《一往无前》中,第八章第二节中说道小米与三星交恶的过程,及后续雷军亲自道歉的过程,足可见作为乙方,如果有类似的垄断、寡头地位,依然有很强的话语权。

而此种情况下,合作也相对“更容易”达成。而在乙方没有相对强势地位时,就需要更加考虑到对B的价值/效率/利润、对C的价值/效率都是什么,而此时对产品规划设计的要求也就将更高。

还有一点是:我们要服务的甲方是否只有一家?如果是仅有一家,其实不太需要设计规划,直接按照甲方的规划和方案来执行即可,一对一的专项服务,就像我去找一家纹身店,我想纹什么图案就纹什么图案。

所以在总结下,本文想论述:2B2C的弱势乙方,用来服务非一家甲方过程中的经验与教训的总结。

三、产品设计

基于以上的阐述,我们在2B服务中很关键的一个问题时:如何增加我们B端客户在其C端用户所在市场上的竞争力?而此时我们也会面对如下的B端客户提出的问题:

  • 如果你给我的服务和给另一家的一样,那我为什么还要给你这么多钱?毕竟软件的边际成本为0;
  • 如果你给我的服务和给另一家的一样,那我在面对C端的时候,我如何才有竞争力?
  • 如果你给我的服务和给另一家的一样,那我还搞一个软件研发团队干什么?

面对如上问题,我们首先要阐明我们和B端的合作态度,如果是由我们来主导,确实会出现高度同质化;如果是B端来主导,那么可能没有办法完全发挥我们能提供的服务的能力和价值;所以解决以上问题的第一个维度是:合作是要以*共创*为基础。

1. 以共创为基础

我们更加了解我们提供的服务能力的特色、边界、使用方式等,而B端应该更加了解他们的客户诉求和客户场景,基于这种方式的共创,才能使得最终双方合作产出的方案有其B端特有差异化和特色。

现在智能汽车是热点行业,而智能汽车的“三智”中“智能座舱”是每个车企必强调的部分,而其中语音助手又是重中之重,那么带来一个问题:如果两家车企的语音供应商都是科大讯飞,那么特色如何产生?其实此时就是共创。

比如当用户对语音助手说“我热了”,不同车企的应对方式可能是不同的(仅为虚构事例):

  • A企业:这句话算是闲聊吧,直接回复个心静自然凉吧;
  • B企业:不能直接操作空调或者门窗这些,考虑到安全问题(比如儿童、宠物在车上),询问用户是否要打开空调还是开窗通风吧;
  • C企业:先检查下天气和现在车内温度、人数、门窗状态,然后再考虑如何执行,如果门窗都关了,烈日炎炎的夏天,直接开空调制冷,然后告诉用户即可。

同样一句话,不同的车企可能有不同的理解,而且有些车企可能还有一些其他车企没有的硬件(比如座椅通风),所以此时要讲共创作为合作的基础。

2. 以原子为输出

如果要共创,就会导致我们一个同样的服务输出,在B的服务加持后,给到C的体验有不同,那么为了合作顺利进行,就需要我们输出的服务是原子化服务,也就是说B端企业可以在原子化服务上面进行加工、封装、二次开发。

就像是我们去吃麻辣烫,我们可以按照自己喜欢的组合挑菜、调制调料来做自己新欢的大餐,下面举个软件合作的例子。

我们还是以车载语音助手为例,作为车载语音助手,在共创的基础上需要面对车企实际开发环境的各种不同,比如导航软件,在车机系统上可以有百度导航、高德导航、思维导航,如果到国外还有here、Google map、TomTom等,在这种情况下,如何应对不同车企的不同地图哪?解决方案就是原子化输出。

阐述大题流程如下:

  1. 识别用户哪些话术是导航相关的;
  2. 识别用户导航话术中涉及的主要是意图是什么,是搜索、控制、设置等;
  3. 将用户话术中意图标准化输出,抽象成有限集合,比如search、destination、set等;
  4. 在将第3步下发的同时,可以再做增量,比如在search的情况下,云端完成搜索后将地址一起给到端上;
  5. 在以上步骤后,由端上来做不同导航的不同应对,比如这个导航不支持语音添加途经点,那就回复不支持;而在支持的情况下引导添加;比如这个导航不能关闭限速提醒,那就回复不支持,而在支持的情况下直接回复操作以完成。

所以我们会发现该种设计思路是:原子化的能力输出,以此来方便在不同客户中做不同情况的应对和变化。尽量做到能力和客户间的一对多,而不是多对多的状态。

3. 以平台为交付

在我们将能力原子化能力输出后,涉及到后续的B端的私有化配置开发,此时最好是平台式的交付,而不是人工来交付。不仅仅是人工容易出错,还有一个原因是人工的成本很高,为每个B端成立一个专有的团队,成本是相对比较高的。

而当我们可以原子化能力后,将各个能力在平台上进行输出,这样B端用户就可以在平台上自助化、流程化完成操作及配置。此处不代表完全不需要支持团队,只是所减少人力投入。

这个差别就有点类似在夫传统妻便利店、现在支持自助的全家&711便利店、无人便利店间的差别。而我们想提供的是现在全家和711这种,大部分用户自主服务,小部分情况需要店里驻场人员支持。

四、组织保障

在如上的背景和产品规划设计后,我们需要考虑需要怎么样的组织来支持,暂时不会从管理学的角度看,仅仅从组织的人员配置目的来论述。

1. 当企业仅做2B服务时

此时仅仅需要考虑我们和客户的关系即可,因为此关系决定了是产品能力的复用还是定制,也决定了人多还是人少,而基于以上讨论,在仅一个维度(如下图横轴)上的状态更像是共创这个中间点。

2. 当企业有2B也有2C服务时

此时不仅仅需要考虑我们和B端客户的关系,也需要考虑我们和C端产品线的关系。

所以再考虑弱势乙方的背景下,我们再看和C端产品线的关系,所以主要集中在第一和第四象限,而此时的组织配置目的和要求是不同的。

  • 当处于第二象限和第三象限时,因为是我们是主导的角色,其实可以认为等价于都在第二象限,此时将给到客户与2C服务趋同即可;
  • 当处于第一象限时,虽然是我们是执行的角色,但是因为2C服务中已经基本成型,此时主要需要保证2C的服务质量和体验过硬,然后我们有足够的人力来做交付即可,如果再深入一些,可以做下服务的版本管理或者物理区隔;
  • 当处于第四象限时,既是执行角色,又需要面对定制,此时最需要的就是足够的定制开发人员,来保证定制的交付能力、时间、质量。

#专栏作家#

代成龙,人人都是产品经理专栏作家,智能硬件创业公司产品狗,从视频巨头公司到玩智能硬件的公司,继续产品设计工作。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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