交了上千万学费,总结出的“提升初创项目成功率”心得

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编辑导语:在产品或项目从孵化到落地的过程中,团队可能会经历种种困难。而当团队瞄准风口、计划启动初创项目时,是否可以通过更多方式来规避风险、以求项目或产品成功落地?本篇文章里,作者就结合自身经验为我们介绍了提高初创项目成功率的一点心得,让我们一起来看一下。

大家好,我是海鸥,一直专注于新业务孵化,在上市公司、准上市公司、创业型公司均工作过,经历过各种项目从0-1阶段踩过的大大小小许多坑,既享受过项目成功的喜悦,也经历过项目失败的痛心消沉。

在交了上千万学费后,我用了1年时间,深度复盘了自己跟进过/目睹的10个项目,总结出了关于『怎样提升初创项目成功率』的心得,想要分享给同样在做新项目的你,全文有1万字,希望你能够耐心读完,希望能够帮助到你少走弯路!

主要从以下几方面跟大家分享:

  • 初创项目失败原因分析;
  • 解决问题策略;
  • 项目可行性分析方法;
  • 商业分析的价值;
  • 注意事项。

一、回顾过往

我工作过的每一家公司,无论是上市公司,还是不同阶段的创业型公司,每年都会孵化多个新项目,然而新项目成功率还不到5%,一年下来能够有一个新项目活下来就已经算是今年有收成了。

每次亲眼目睹一个个充满希望的开始,却黯然收场,成功并没有因为用心付出、埋头苦干和坚持不懈就接踵而至,项目失败后:

  • 公司前期投入浪费,不管是资源、资金,还是最保贵的时间都付诸东流;
  • 团队士气低落,核心成员流失,对团队的冲劲、心血、精气神,是个极大的损耗。

而一个项目,公司投入了百万级千万级的资金、各种资源,探索周期短则半年,长达1年及以上,最终面临失败被强制止损关停,学费交得很昂贵。

对上市公司来说,抗风险能力更强,失败容忍度更高,一个项目的失败并不会伤筋动骨,还可以继续起新的项目再来,但业务负责人和团队会被换项目或被裁撤;

对缺乏殷实试错成本的创业型公司来说,失败所带来的是更为严重甚至是摧毁性的影响,创业公司的现金流决定了存活时长以及试错次数。

在亲身经历及目睹过不同公司、不同行业、多个项目的失败后,每每想起都觉得很可惜,时常会想如果能够重头再来一遍,我们可以怎样做得更好?

所以,我认为,该怎样提高项目成功率,是摆在每个企业、CEO、业务负责人面前的难题,值得专门作为一个重要议题,长期持续思考并努力习得。

即使你不是业务负责人及高管,只是业务中某个职能的成员,也可以有owner意识,拔高到业务负责人的视角来思考,我们都希望业务能做成,项目成功与否,与参与的每个人息息相关。

那么,要解决这个难题,首先要分析导致失败的原因是什么?

二、失败原因分析

我复盘了我过去跟进的/目睹的项目,发现:在项目选择上,我们是『复制型』策略,初期以快速复制市场上已经验证过的『好的模式』,进行切入,后续再逐步创新。

这种方式决策成本更低,成功概率更高。也是现在非常多公司在做创新时候倾向选择的方式。

在复制策略引导下,开始进行项目筛选,锚定了一些『赚钱的项目』来快速启动,并投入了项目预算,确定项目负责人,组建落地团队。

交了上千万学费,总结出的“提升初创项目成功率”心得(万字干货)

接下来问题来了,从公司内抽调出来的负责人和团队,以前没有直接做过这种业务,往往缺乏经验,在业务基础的行业认知、领域认知、技能专业度存在大量盲区。面对复杂的、模糊的、高度不确定性的局面,会有不同的处理策略,进而导致项目成功率的高低之差。

大部分项目在运行了短则3个月、长则1年时间后,会宣告失败,尽管失败表层原因各不相同,但深层原因非常有共性,可以归纳为4点。

1. 方向不对

行业处于是否处于成长期、需求是否是刚需、市场规模大小等,是评估方向好不好的标准。

举例。

我们复制过一个旅游行业智慧化建设项目,需求是刚需、客单价高、毛利率高。然而这个行业已经从成熟期往衰退期过渡,即使是头部公司也在纷纷寻求转型。这时候再新进入一个不景气的行业,除非能够在模式上变革、或者有独特的资源优势,才可能走得通,否则不建议再进入这个市场。

2. 复制的对标公司情报不真实

复制型策略,是基于『对标公司做这个项目赚到钱了』,这个重要假设来进行决策,然而如果前提假设本身立不住,基于一个不真实的情报进场者,高概率会成为韭菜,我们满心欢喜出发,到头来发现中了别人的套路,最终真正赚到钱的可能是那些想让你交钱的营销服务商、培训机构、合作伙伴。

举例。

这点几乎已经形成了一套标准的思维模式『听说XX公司最近做XX项目一个月流水很快达到了300万,这种模式好赚钱』,我们也搞一个。

而等到项目启动后,实际营收跟预期有很大差距,才发现『300万』只是一个包装出来的数据。

3. 只复制皮毛,没复制内核

在这点上非常容易出问题,因为项目本身很复杂,涉及因素和变量有很多,非常容易只知其一不知其二,缺失关键核心信息,导致制定的营销策略质量低。我们有多个项目,获取了对标公司内部信息,情报可信度高,才决定启动。但启动后,却发现,前期了解的信息偏浅层次、不完整、关键信息缺失,只是看了个热闹,没看到背后的门道。

那时候只能懊悔,为何当初没有看得更清楚一点!

举例。

K12在线一对一项目,最初被流水规模大、团队在教育行业资源匹配度高的特点所吸引,决定启动项目。然而项目跑了8个月,优化了多轮,才承认这个模式毛利率低,扣除老师课时费和推广成本,毛利已经所剩无几,属于走资本路线,整体ROI打不平。

到这时候也才发现,原来最初复制的『成功公司』,我们误以为他的模式是『成功』的,可实际上他们也没有打平,仍然需要持续依赖融资输血。

而如果在项目启动前,就提前了解到他们的毛利率和ROI情况,项目就会是另一种推进策略,可能都不会启动,或者找到能够解决好毛利率低的方法后启动。

4. 项目和公司已有资源及能力匹配度低

即使项目方向正确、对标公司模式本身可行,但别人能赚到钱,不代表我们也能赚到钱。在客户面临多个选择时候能够让客户愿意选择我们,并愿意为此付费,需要有签单的能力和交付的能力。

而如果关键资源/能力缺失,就需要新构建起这个板块,这里面涉及到招聘合适人员、团队磨合完成、资源整合到位,通常至少是需要3-6个月,甚至更久的时间。所以,当匹配度低时,即使看到了好的模式,发现了风口,自己短期内也可能够不着,抓不住。

举例。

抖音电商直播模式,今年很多商家想要尝试,而带货能力强的主播是这个模式的关键资源。

  • 能不能招聘到合适的主播?
  • 如果招聘不到内部是否能培养?
  • 招到的主播是否稳定?

如果要采用这种模式,就必须解决好这几个问题。

解决好了,才具备启动的前提,这个钱才可能是你能赚到的。

总的来说,无论是方向问题、情报准确性问题、复制完整性问题、匹配度问题,都属于项目启动前期,缺乏严谨的可行性评估。

基于不真实的、核心信息缺失的情报,所做出来的决策,项目先天性会在方向/逻辑层面存在硬伤,为项目后期失败埋下很大的隐患。

三、解决问题策略

1. 心态上:切勿急躁、单求速度、不求质量

不要抓到一个『赚钱信息』,就盲目去做,总担心晚了就会错过,宁愿没看清楚,都不愿意先稳住,把事情看清楚再做。很多公司会倾向于快速落地,看似跑得很快,然而结果并不理想,团队只是在低水平的努力。甚至越努力,还会错得越远。

这就像军队一听到打仗的消息,没有经过训练、没有准备好粮草弹药、没有详细勘察好地形、没有充分了解对手、没有制定战略战术,就直接上战杀敌,指望在征战过程中,遇到问题了再临时想办法解决。

这种作战方式,打败仗的可能性当然很高,有勇无谋,累死三军,浪费时间和资源。

2. 意识上:独立思考、严谨评估、先看清再行动

有些时候当领导把项目交给负责人来跟进,一些负责人会按照指示做事,拿到想法就开始启动项目落地,这种习惯对项目的伤害较大,这里有两个误区。

误区①:想做就做,把idea,误当成了已经可以落地的项目。

在产生想法后,首先请注意,尽管这是领导提出来的,但仅仅是一个初期粗糙的idea,并非真正意义上的商业机会,直接抱着确定要落地的心态和预期,一上来就开始干,不是一个良好的项目开局方式。要摈弃“拿到一个idea,就快速去试,先做做再看,做错了再说,实在不行就换。同时做多个项目,总有一个能行吧”的心态。

误区②:把快速落地,误当成个人工作表现好的评价标准。

部分负责人,会认为评价个人工作表现,是以“执行力很强,领导交代的事情推进的很快,这样领导会认为我是一个好员工”为标准。这是用战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰。前面埋下的坑,后面业务需要付出更大的代价来偿还。

当面临领导的安排,需要批判性思考,不仅仅是按照指示做事,还要多问几个“是什么”、“为什么”。

自检问题清单:

  • 这是什么项目?本质是什么?
  • 为什么要做这个项目?
  • 对标公司的数据是真实的吗?
  • 这个项目完整展开是怎样的?
  • 这个项目真的有价值吗?值得去做吗?
  • 如果要做,要怎么做?思路是什么?需要哪些资源?多少资金?具备哪些条件才能启动?

这几个问题问下来,能够帮助你回归客观和理性,开始真正去深度思考这门生意。

如果你大部分都回答不上来,你会发现你没有跟刚开始接到领导的任务,以及听到别人说这个机会很赚钱时候,那么头脑发热了。

3. 方法上:通过商业分析,论证项目可行性

通过研究和分析,快速看清一个行业、一个新领域、一个对标公司的模式,对项目进行严谨的可行性论证,然后再决策是否值得做。如果值得做,要怎样做?有哪些风险点可以提前识别?进而在项目启动前制定规避措施。

而不是等到公司投入了资源,耗时半年以上探索,亲自踩坑,才发现本可以在项目启动前就了解到的问题,犯低水平错误。真的没有必要,可以找到更好的办法。

而专门做可行性研究,也有一个岗位,叫『商业分析』。这个岗位很小众,通常是归属战略部门,对CXO汇报。它的主要职责是在项目启动前进行可行性研究、项目启动后进行业务分析。本质是咨询顾问,以解决公司/项目遇到的高价值问题为目标,为公司高质量决策赋能。

那么项目可行性分析具体要怎么做呢?

四、项目可行性分析方法

1. 商业分析(可行性研究)工作流程

从获取到一个”赚钱的信息”到立项决策前,商业分析总共有五个步骤,围绕着目标及问题,按照分析框架,进行情报搜集,并多方校准信息真实性,最终输出可行性评估建议。

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2. 研究背景梳理&问题界定

当你接到来自领导的“赚钱的想法”由你来跟进推动的任务后,首先需要对相关方进行访谈,不仅仅是了解他们想做什么,也要了解清楚为什么想做,包括发起项目的背后原因、诉求、目的和前提假设,进一步明确研究对象和界定清楚核心要解决的问题。

公司提出要进入一个新市场/开发一个新产品,背后的战略诉求通常为:

  • 扩大规模;
  • 提升市场占有率;
  • 提升利润;
  • 业务多元化,分散风险降低成本。

以童装的案例举例:

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3. 研究框架搭建

1)研究框架是什么?

研究框架本质是问题解决框架,使用研究的手段来解决问题。不是为了研究而研究,所有的研究都需要服务于业务问题推进和解决,能够输出解决方案,才是有价值的研究。

2)解决方案问题集搭建

当团队一下沉开始搜集信息,马上会面临信息量大、信息内容多样化、信息颗粒度有粗有细、搜集渠道多的局面。

  • 到底哪些信息是有效信息?
  • 哪些信息是有价值的,需要提炼?
  • 哪些信息帮助不大直接过滤掉就可以了?
  • 哪些信息可能有价值,值得进一步深挖?

这背后需要对有效信息采集有判断力

否则很容易出现目标模糊、解决的问题不清晰、缺乏方向感,在海量信息中迷失的情况。搜集回一堆信息,但很多对解决问题帮助不大,而有价值的信息被过滤掉没有搜集到,最终浪费时间和资源投入,产出价值低。

解决方案问题集的搭建,就是为了管理和规范整个研究过程。在明确研究对象及核心要解决的问题后,需要以解决问题为导向,将大问题细分,层层拆解成子问题,形成研究问题集。后续均以问题集为牵引,以终为始,保障搜集回来的信息,能够解决我们最初想要解决的问题。

不同项目研究背景和目标不同,研究框架也不同,但大体可以参考以下这个思路进行搭建:

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4. 情报搜集

在明确了研究问题集后,就可以正式开展情报搜集的工作了。

  • 不同渠道,能搜集到的情报纬度、颗粒度、时效性、可信度不同;
  • 不同项目,有效的情报来源渠道也有很大差异。

需要根据项目特点、信息和数据特点,快速判断匹配度高的情报搜集渠道,多渠道组合起来互为补充。

这里也给大家推荐一些常用渠道:

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5. 情报整理及分析

1)情报整理

① 信息校准

不同公司、不同身份的专家、不同渠道搜集到的情报,时常会不一致。这时候,需要挖掘产生差异背后的原因,背景不同、时间不同、适用场景不同、所在的公司和平台不同等均会影响到结果的不同。

通过校准,识别出这条情报是否是真实的、是什么时候的数据、在怎样的前提条件下才适用。剔除模糊的、过时的、不真实的情报。最终提炼出经过多方交叉校准后的真实的、及时的、有效的情报,让后续的分析建立在高效度、高信度情报基础上,才是做出高质量决策的前提

② 信息拼接

将从多个渠道搜集到的零零散散的情报碎片,按照研究框架,进行整理和拼接,从点到线到面,拼接成完整的版图。

2)情报分析

① 情报要被解读产生价值,避免堆砌信息

情报本身不是价值,情报需要经过解读,形成独特的观点和深度的洞察,并且能够对解决问题有帮助,才是价值。

这里需要注意,一些新手商业分析师,搜集了很多信息、资料整理得也很归整很有逻辑,然而到了分析环节,却缺乏自己的独特观点和想法,只是陈述和罗列了一堆信息。但这些信息意味着什么、价值是什么、启发是什么、哪些点值得我们借鉴、哪些点不适合我们借鉴,却提炼不清楚,这是分析师需要持续提升的基本功。

② 不同背景成员探讨,提升整体分析质量

分析的质量,与商业分析师的背景和功底息息相关。即使是相同的情报,由不同的分析师解读,也会有不一样的观点、洞察和策略。

因此,到了分析关键环节,也可以由1名商业分析师主导,引导不同背景的成员互相探讨碰撞,减少个人盲区的影响,让分析更加多视角、多维度、多元化、有深度,形成的可行性评估和市场进入策略更加丰满。

3)分析要素

那么既然要分析?要分析什么呢?这里也给大家分享一些常用的分析纬度

6. 可行性评估

在完成前面的情报整理和分析后,就到了最后的可行性评估环节,通过评估,形成最终决策。输出的研究结果,既要逻辑上站得住脚,也要在实际项目中可行及有效,具体需要满足以下几个特征。

1)以终为始,能够回答清楚研究框架中的问题

2)结合内外部情况制定适合公司的评估标准

判断一个项目可不可行,是相对的。不同公司起盘的起点、资源、背景、时机等不同。在其他公司可行的项目,在自己公司未必可行。过去可行的项目,现在未必可行。

需要结合外部市场情况、公司已有资源和能力匹配度、公司战略意图等综合制定适合企业自身的可行性评估标准。可以参考以下这几个评估纬度,大方向上倾向于选择市场有红利、商业模式清晰、利润率高、资源及能力匹配度高的模式。

3)既要尽全力搜集到完整情报,也要在信息不足情况下敢于做出决策

我们都期望能够尽可能搜集到所有的情报,情报搜集完整度越高,整个项目会看得越完整、越清楚,决策就会越果断。

然而,现实情况是常常会有部分关键情报缺失,尤其是跟企业内部核心数据相关的情报。

在缺失情况下,一方面可以使用已有的信息和数据,进行逻辑推导来对缺失的情报做出假设。另一方面当信息量不足以支撑推导时,就会面临即使是有部分关键信息缺失,仍然要进行决策的局面,一定的模糊性和情报缺失是常态。

4)研究结果要保持客观、独立和公正

5)对决策有明确导向性,观点清晰、有据可依

例如,研究跨境电商的商业机会,需要明确到:

  • 是否要切入这个市场?
  • 要优先做哪个国家?
  • 做哪些平台?
  • 做哪些产品?
  • 选择怎样的模式?

而不是单纯分享出每个国家的跨境电商市场分析,然后没有结论和决策建议。

五、商业分析的价值

当前面商业分析的研究完成后,你会发现你的认知相比刚开始拿到一个『赚钱信息』,已经有了大幅度提升。随着看得越来越清楚、越来越接近本质、越来越完整,你开始有了判断力,对这个项目值不值得做、要做的话要怎么规划、要招怎样的人,都会有更清晰的思路和想法。在经过严谨论证后,所做的决策,你心理会有底。

商业分析做的好,它的价值可能会超出你的预期,因为你会发现你其实是拥有了一个『智囊团』、一个『咨询顾问』。能够帮助你把复杂度、模糊的、高度不确定的问题理顺,帮你看清楚,进而给你提供高价值的决策建议。

在项目可行性分析方面,我认为价值有以下3点。

1. 研究事实,辨别真伪,抛开迷雾见本质

市面上商业机会很多,我们在公开渠道、聊天中获取到的信息,往往不完整,甚至带有迷惑性及包装成份,对外展示出来的信息就是别人想让你知道的信息(情报来源于信任度极高的朋友透露出来的公司内部核心数据除外)。

  • 赚钱的公司想要闷声发大财会说自己不赚钱;
  • 不赚钱的公司想要获得融资会说自己好赚钱;
  • 想要达成合作的伙伴会说这个机会好。

那么,乱花渐欲迷人眼,到底哪个商业机会才是真金矿?

商业分析的首要使命是将道听途说、只言片语了解到的“赚钱信息”打开,从零零散散信息中,深挖出背后的前因后果来龙去脉。就像侦探破案一样,通过蛛丝马迹,一步步顺藤摸瓜、抽丝剥茧,挖掘出暗藏的真相,将整件事情看清楚、看完整、看明白,让决策有据可依。

  • 避免受直觉和经验的误导;
  • 避免被忽悠;
  • 避免做决策靠拍脑袋。

通过情报搜集和商业分析,能真正看懂这个机会,面对真实、看到本质,而这些经过多方校准的、真实的、及时的情报,才是做出高质量决策的扎实依据。

2. 更低成本,更快速帮助公司及核心团队懂行

当公司考虑进入一个新领域,启动一个新项目,就是选择了跨行业/跨领域/不同的商业逻辑/不同的客户群体/不同的客户需求/不同的组织架构和工作流程,这对原生团队的认知升级和转型,以及组织内承载能力重组,是个很大的挑战。外行看热闹,内行看门道,基于热闹进场,会因不懂行退场。不懂行,是深深的痛。

  • 意味着你做出的大部分决策,都可能是错的。难以识别出真正的问题是什么、导致问题的原因是什么,有效的解决方案更无从谈起;
  • 意味着你做出的大部分决策,都可能是错的。难以识别出真正的问题是什么、导致问题的原因是什么,有效的解决方案更无从谈起;
  • 意味着这个行业有些常识性的认知,你也不知道;
  • 意味着行内人早已经踩过的坑,你可能还会亲自踩一遍;
  • 意味着容易被新招聘进来的”专家”忽悠,不具备判断力。

这里想跟大家分享一个案例。

去年我给一家互联网券商头部公司做咨询,公司上市后,看到市场上某理财教育机构业务近期增长快速,而公司有理财用户的流量积累,认为切入理财教育市场会有优势,因此启动了理财教育新项目。

项目孵化将近一年,进行非常缓慢,团队一直在做免费课程,无运营和销售转化,整体业务链条不完整,定位不清晰,团队也充满挫败感,认为他们可能没有做教育的基因。可以说,项目跑了一年,团队在教育行业还没入行。

教育,本质是提供服务,而服务属于非标品,需要依赖强营销来驱动业务增长,因此在线教育公司通常会配置销售团队、运营团队来销售课程,精细化运营能力是核心竞争力。

而互联网券商公司,是产品驱动型业务,产品是标品,无需养大规模的销售团队来推广,产品研发以及券商资质是核心竞争力。

通过诊断,我发现了这两者的商业模式、组织架构、业务逻辑有很大差异,相应团队结构和能力要求也完全不同,这就是卡住了原生团队一年时间还没有入行的主要拦路虎。

而如果你掌握商业分析方法,可以让入行时间大大缩短,在无需投入业务落地团队情况下,能够从一年时间直接缩短到两个月。

从不懂行——懂行之间,有着深深的鸿沟,商业分析是帮助快速逾越鸿沟的助推器。

认知获取,有两种方式,一种是自己亲自实践来获取,一种是吸纳他人成功的做法和失败的经验。

启动一个新项目,新入行者会两眼一抹黑。

但对于行内人来说,属于这个领域的基本常识。别人已经踩过的坑,积累下来的实践经验,只要找对人、问对问题,能够快速汲取前人已有的认知,包括成功经验和失败的坑。

他山之石可以攻玉,直接站在前人的肩上继续往前走,比自己从头开始投入时间和资源来走一遍别人已经走过的路,时间更短、成本更低、使用资源更少,能够少交学费,少走弯路,尤其是避免犯一些行业内低水平和常识性错误。

这是多么省时省力的好方法。可惜的是很多人没有意识到,或者意识到了,但是缺乏完整的研究方法论,搜集到的信息缺乏深度、不够完整。

3. 评估想法是否值得做,减少浪费,提升决策质量

可行性论证是项目启动的第一步,市场有诸多机会,我们需要先决定“做什么”,然后才是“怎么做”,选择比努力更重要。

通过评估,淘汰馊主意,避免浪费时间和资源;找到可行的机会,聚焦并重点突破。

六、注意事项

1. 市场变化快速,需要平衡好研究和实践的关系

避免过于激进、完美主义和过度谨慎,指望通过研究把所有事情和问题在项目启动前都了解透彻,并不现实。

『不研究直接启动业务』和『过度研究,长期停留在纸面上,迟迟没有决策和落地』都是两个极端。

一方面,停留在研究时间过长,迟迟没有落地,可能会错过最佳时机。

另一方面,研究也其价值但也有局限性,一些问题通过研究难以获取到答案,一些问题必须通过实践才能逐步看清楚。

通过研究能够快速建立起对新领域的认知,但当通过研究已经难以获得答案的时候,就有必要快速进入项目立项决策和落地阶段,而不是继续在研究上死磕,否则更多是在原地打转,没有实质性进展。

因此,通过商业分析,只要校准到方向大致正确,寻找到合适的切入点,明确市场进入策略,抓住关键点,就可考虑进入到立项决策阶段(即使仍然有部分信息缺失/使用其他替代指标来推导)。在项目启动后,剩余模糊的问题,再通过研究线和实践线同步推进、互相反哺的方式,来提高业务探索效率。

商业分析很有价值,但也不要高估它的价值。每一项技能,都有适用范围和解决问题的边界。我们需要了解这项技能是在什么场景下使用?能解决什么问题?能解决到什么程度?不能解决什么问题?哪些问题可以使用另外的技能来更好解决?

根据业务实际需要,灵活使用各种武器。而不是浅层次的“用”或者“不用”、“认同”或者“否定”。

2. 每种模式都有优缺点,选择最适合的就是最好的

例如:

  • 规模大的项目,利润率低;
  • 利润率高的项目,难以规模化;
  • 竞争壁垒高的项目,启动资金要求高,搭建周期长;
  • 竞争壁垒低的项目,启动快、进入门槛低,但后期容易面临价格战。

需要结合公司自身情况,和业务发展阶段,选择现阶段最适合自己的模式。不要追求完美的商业模式,没有最好,只有最适合,赚自己现阶段能赚到的钱。

七、写在最后

通过商业分析对项目进行可行性研究,是提升项目成功率的武器,遗憾的是它的价值很隐性,容易被忽略。人们往往更认同销售、运营、产品等岗位的价值,因为这些角色贴近业务,跟业绩直接相关,而辅助业务部门做决策的研究、调研、分析因为不直接对业绩产生价值,因此价值往往难以被感知,且价值大小不好评估。

庆幸的是这个角色和这种做法正在被越来越多的企业意识到价值,并且认同价值,它不仅仅是一个岗位,更是一种能力,公司未必需要单独设置商业分析岗,招聘商业分析师,但这项技能本身,值得高管及业务负责人获取。

我认为,未来它会成为业务负责人手上四驾马车之一:

交了上千万学费,总结出的“提升初创项目成功率”心得(万字干货)

希望能够把这项小众技能普及给到更多需要做业务决策的人,让创新武器库里,多一项兵器,在需要的时候,能够发挥起它的独特价值。

 

作者:海鸥;公众号:商业情报与分析

本文由@商业情报与分析 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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