新成立的产品研发团队,怎样开好第一场宣讲会?

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编辑导语:在产品研发团队新成立的时候,第一场宣讲会很重要,那么第一场宣讲会该怎么开?作者分享了一些如何开展第一场宣讲会的方法,我们一起来看看吧。

不管是因为新项目,还是组织架构调整,我们在工作中总会面临新团队成立的情况。

对于新的团队,新的成员,尤其是对于新的领导而言,第一次的宣讲会自然是非常重要,毕竟这是一场奠定总基调,明确大方向的会议!(害,其实也没那么重要,但仪式感总是要有的,仪式感可以收获小弟们崇拜的眼神,进而死心塌地、心甘情愿地干活~)

对于我们每个人而言,不管是现在还是将来,也总会经历带团队的情况,那就让我们一起来看一下,怎么开好第一场新团队的宣讲会吧!

一、背景

此次宣讲会的背景是由于我们公司的组织架构调整,成立了一个新的部门,负责公司创新产品的持续研发和交付。(我们要做第一个吃螃蟹的人,也可以说是小白鼠,哈~)

当然,这个部门的leader也不是我,我还没到那个level,最近在整理MRD文档,那些关于市场动向,商业模式的东西,整的我差点就原地去世了。

我们部门老大,是一个职级p8的大佬,整个宣讲过程中,反正我是听着挺入神,整个过程,没有扣一次手机。(这绝对可以作为成功会议的标准,哈哈哈。)

正好借此机会总结一下,尤其是把PPT重新整理一下,整成可以复用的模板,希望对大家有所帮助哈。PPT的下载方法,我会在结尾处告诉大家。

另外,再多说一点,PPT是很重要,但是宣讲现场也很重要,新部门的第一次宣讲会要想开好,有以下两个方面可以注意一下:

1. 互动性

一个人在那念PPT,那就太无聊了,就算内容再好,念着念着,说不定下面的人都睡着了,所以现场一定要有互动。

可以问一些问题,并且让同学们回答问题之前,先自我介绍一下,这个环节反正是必须的,穿插在这里也很合适,同时也避免了有些问题同学们回答不出来,无话可说太尴尬,哈哈哈。

2. 建立形象,树立威严

其实我觉得,这才是宣讲会最核心的内容。

作为一个部门leader,不能仅仅靠自己的岗位来约束大家,这个真的是太low了。

想要让大家心服口服,就需要更多的信任背书,而部门成立的第一次宣讲会,正是传递这个信息的最佳时机。

提起信任背书,不仅仅是很高的学历或者是大厂的经历。我们要知道,领导之所以是领导,一定有比普通员工强的地方,而在宣讲会上,就传递这个强点,任务就达成啦。

接下来,让我们一起来看看整个会议的过程是怎样进行的吧~

二、会议内容

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这是我们部门成立之后的第一次会议,由我来给大家做一次宣讲。

首先我觉得吧,大家在今后工作的过程中都可以慢慢互相认识,但是我跟大家每个人都会有交集,大家需要先认识我一下,那就走个流程,由我先来给大家做个自我介绍:

(是时候装13了,信任背书可以描述三个方面:学历、经历、数据。)

数据背书:我的姓名是xxx,已经是工作x年的职场老鸟了。B端C端也都干过,曾经也带过xx人的团队,打造过月活xx的产品,也负责过xx合同金额的项目。

学历背书:然后我大学毕业于xx,学的是软件专业,然后研究生在xx上的,又学了三年的软件,算是一个标准的技术男出身。

毕业之后,也有过几段工作经历,刚开始干的是开发,一直干到了总监的职位;后来接触的业务越来越多,逐渐转型做了产品。

经历背书:最近的一份工作,是在一家几万人的xx公司,给我定级定到了p8。也是机缘巧合吧,在今年来到了咱们公司。

我这个人也比较好相处,在生活中,跟大家嬉笑打闹都不成问题,但在工作中我也希望我们团队的每个人都能够按照规矩办事,毕竟无规矩不成方圆。(奠定一下基调:严肃活泼)

以上就是我的自我介绍了,希望今后的日子,能够跟大家互相学习,相处愉快。

02

这次的宣讲会,主要围绕这样几个疑问展开:

1. 为什么成立我们这个新团队?

2. 我们这个新团队是一个怎样的存在?

3. 我们这个新团队需要干什么?

4. 今后的工作怎么干?包括我们的协作流程,奖惩措施,晋升通道等等。

这些疑问相信也是大家所面对的,我们接着往下看,由我来为大家一一解答。

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我们先来看第一个问题,为什么成立了我们这个新团队?

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一切改变的根源,一定是出现或者发现问题了。

公司也是看出了发展的瓶颈,而这个瓶颈具体体现在两个方面:

(1)我们是卖面粉的

卖面粉的肯定没有卖面包的挣钱多,对于我们公司来说,存在这样三点问题:

  • 产品处于产业链上游,客单价低;
  • 产品试产容量不高,天花板有限;
  • 产品没有业务路径,想象空间低。

(2)我们是卖人头的

我们公司的收入,大部分还是以项目为主,项目的落地,就必须有足够的人头保证,但缺陷也是显而易见的:

  • 项目式交付,成本高利润低;
  • 项目偏向专属行业,发展空间较小;
  • 属劳动密集型产业,难以形成规模效应。

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而面对这样的问题,我们公司思考的未来方向是这样的:

(1)我们要变成卖服务的

卖面粉真的不挣钱,但是卖服务真的很挣钱,那我们卖什么服务呢?

  • SaaS化交付,成本可控;
  • 订阅制模式,保证可持续发展;
  • 后续的技术运营支持,持续收费。

(这里就可以借机互动了,比如点名让某位同学回答一下,什么是SaaS服务,并且在回答问题之前,先让同学们来个自我介绍)

(2)我们要变成卖智力的

我们也要从卖人头的转变为卖智力的,这个也可以从三点来说明:

  • 核心技术的场景化、业务化;
  • 命运共同体,与客户共同成长;
  • 打造智力密集型产业,形成规模效应。

以上两张PPT呢,就是我们新团队成立的背景或者说是原因。

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我们再来看一下,我们这个新团队,是一个怎样的存在?

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我们的团队职责是这样一句话:“公司创新产品的持续研发及交付”。

其中“创新产品”是我们的工作方向,这个创新产品都包含:产品1,产品2,产品3。

而“持续研发及交付”,不必多说,就是我们的日常工作。

这个职责,在今后的工作中我们可以慢慢体会。

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我们再来看一下我们的团队结构,可以说是麻雀虽小五脏俱全了。

(1)部门负责人

  • 负责建立制度并督导实施;
  • 负责团队内部培训的组织;
  • 负责产品计划制定及监督;
  • 负责分析经营数据,提供支持决策。

(2)产品经理

  • 负责需求的收集、分析、跟进;
  • 完成原型设计及相关文档的编写;
  • 把控制产品开发周期、质量及进度;
  • 分析上线产品的运营数据,并完善在线产品,持续改善用户体验。

(3)项目经理

  • 管理产品研发流程;
  • 保障团队沟通机制;
  • 确保交付达到设计标准和质量标准;
  • 主持安排产品研发团队的团队建设。

4. Team member

  • 架构师负责团队技术保障,重大技术攻关及研发工作评审;
  • 测试工程师主持产品测试相关工作,为产品交付质量负责;
  • 软件工程师根据产品需求,完成产品指定功能。

备注:在这个过程中,可以顺道介绍一下成员都是谁,并让大家做个简单的自我介绍。

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愿景这玩意虽然很多时候没啥用,但总是要有的!

我们部门的使命是这样一句话:引领公司产品转型,推动公司新增长点的验证及落地!

我们的产品人员,也希望最终能够成为SaaS企业服务的产品及运营布道者。

而我们的研发人员,则是最终成为SaaS企业服务技术服务的中坚力量。

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虚的东西说完了,我们来说一点实的东西,让我们看看,接下来到底做点啥~

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先说我们的总目标:在这一年之内,我们需要跑通商业逻辑,验证业务闭环!

为了达到这个目标,我们设置了这样几个里程碑:里程碑1,里程碑2,里程碑3。

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要是觉得里程碑还是有点虚,那我们就来看这个,大家可以对号入座。

什么板块,具体什么任务,啥时候完成,具体责任人是谁,这个就很清晰了吧~

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最后我们再来聊一聊怎么做的问题。

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我们会采取敏捷迭代的方式对于我们的产品进行持续交付。

这张图就是我在网上找的敏捷迭代的示意图,我们主要是看中间的那句话:以“周”为单位,sprint最长30个工作日,全年划分为12-24个sprint。

关于敏捷迭代,我们上次专门进行过培训,有这样三种工件和五种仪式,这个就不展开讲了,大家可以自己查资料。

关于敏捷迭代,可以参考我的另外一篇文章:《敏捷开发培训会!(十年大佬分享,不看后悔系列)》

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这是一张关于我们日常工作的流程图,可供大家参考。

这个流程,只要是大家干过几年互联网,应该都能够看的明白。这个内容太多,就不展开讲了,大家可以自己看,如果有不明白的,可以单独问我。

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星爷说过:“梦想总是有的,不然跟咸鱼有什么区别?”

接下来这两张PPT,我们来谈一下梦想……

这一张PPT,是关于我们研发人员和产品人员,能力的提升路径。

对于我们研发人员而言,肯定是先会敲代码;然后能够负责技术方案或者是架构的设计;最后呢,能够独立负责整个SaaS的平台架构。

对于我们产品人员而言,则是先能够搞搞设计,搞搞运营,能够调研需求,画画原型;然后就能够对于整个产品的生命周期进行策划与把控;最后肯定就是负责产品线了,搞一些战略规划、商业模式构建方面的工作。

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与之对应的就是我们的岗位的提升路径,而岗位则是与薪资直接挂钩的。

这个岗位其实划分了两个方向,一个是朝着专家的方向,另外一个是朝着管理的方向。这两者还是是有很大区别的。

就比如作为一个管理者,面对一个任务,以你的能力半个小时就搞完了,而交给你团队的人,一天还搞不定。那这个时候怎么办?你是不是花半个小时自己搞了?

其实这是错误的,作为管理者,就是要做到,面对具体的工作,自己什么都不干,而让团队人把工作都给干完。不然你得累死。

这个等到大家到了这一步,就会深有体会了。

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这张PPT是我们团队的监管制度,有两种,一种是绩效制度,另外一种是乐捐制度。

关于绩效,其实这个没办法,就比如销售团队能够以销售额进行明确考核,销售的多了,就拿的提成多,销售的少了,就拿个底薪呗。但对于研发团队,目前只能通过绩效进行管理。

(扣钱的事,大家肯定都很反感,一定要表明是逼不得已啊~)

很多时候在很多公司,绩效考核都沦为了一种形式,这个相信大家有些人也肯定有体会。但我们部门会尽量做到可量化,希望大家也都对自己负责。

另外一个制度是乐捐制度,这个其实没多少钱,我们的宗旨就是,伤害不高,但侮辱性极强。并且这个乐捐的钱,可以购买茶水点心啥的,用于我们的茶话会。

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最后可以留一个提问环境,大家有疑问提疑问,没疑问的话,宣讲会圆满结束~

三、结语

这份PPT我整理到凌晨一点多,确实参考了我老大的内容,但是我老大是在出差回来的火车上整理的,PPT本身有点那个啥,基本上等于我进行了一次重构。

带领团队这个事呢,迟早我们都会经历的,这份宣讲会的套路,可以借鉴一下~

#专栏作家#

晓庄同学;公众号:晓庄同学产品笔记,人人都是产品经理专栏作家。互联网老兵,各大平台专栏作者。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 想要这份PPT的同学,可到我的公众号查看获取方法袄~
    公众号:晓庄同学产品笔记

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