实战经验|将项目外包后,甲方产品经理的工作方法

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项目外包时,最大的问题便是沟通,因为沟通渠道有限,看问题角度不同,所处立场不同,导致沟通总是容易出差错,所以一定要建立有效的沟通机制。

为节约成本,很多企业会选择将项目外包出去。的确,相比于企业构建一个自己的IT服务部门所投入的人力和物力而言,将IT开发与维护包给专业的IT服务供应商所投入的费用要低得多。项目外包虽然省时省力但最不省心,尤其是作为甲方的产品经理,稍不注意,就会后患无穷。

跟了一年的外包项目,踩过无数坑后,总结出一套工作方法分享给大家:

1.需求调研该如何做?

前期做需求调研时,作为产品经理,需求要尽量全面考虑,尤其是ToB产品,面向的是来自各方的用户,需求也是各异,甚至会存在矛盾。

产品经理往往没有时间跟着业务同事们一起接触每一个客户,所以得到的需求更多的是由业务转述,这就存在一个很大的问题—需求不全面。

每个业务人员只接触过自己负责对接的用户,不了解其他,如果只是听每个人的叙述,会发现不同的用户需求之间会有很大的矛盾。这时候产品经理就需要充当一个组织者的角色,最好进行会议讨论,尽量把所有相关的业务人员聚到一起开需求讨论会,每个人都提出自己的业务需求,有矛盾点大家一起讨论解决,找出最优解。

另外,会议中一定要有所记录,会后发会议纪要给所有人,邮件确认。

当然确认的方式不一定是邮件,但一定要每个人都确认,保证之后能有依可查,不然林林总总的需求堆积,很容易遗忘和遗漏。在外包项目中,产品需求是要落实到合同中的,一旦不谨慎遗漏了需求,之后再和外包开发协调变更就很难了。

如果没办法总是开需求讨论会,也一定要保证每一个需求都有所记录,我个人的建议是设计一个需求申请表给业务人员,也叫作需求工单。这个申请表一是帮助业务人员了解需求调研的范围,清楚自己该了解哪些方面,二是让业务人员定位需求所属分类,方便产品经理自己做需求分析。

在与用户接触时,还会发现每接触一个用户都会产生新的需求,这会导致需求源源不断地增加,这就要求产品经理对业务需求有把控,对需求做好管理。首先要明确需求是提不完的,不可能做到一次就能开发出最完美的产品,所以绝对不能允许不断增加与变更需求,拖延工期。

尤其是外包项目,产品需求是要落实到合同上的,产品的需求一定要有个明确的需求封板时间,这个时间点也要和业务人员明确,超过这个时间点,就不接受大的需求变更了,可以放到迭代的版本。

2. 产品需求该怎么提?

很多甲方认为给外包项目的开发提需求要尽量宽泛,给将来需求变更留有余地。但其实,给外包开发提需求更要足够明确,这样一是开发能够准确预估开发工期,而是避免开发的成果与需求有很大偏差。因为时间与场地的限制,我们的外包开发没能在公司驻场做开发,这就导致开发与产品经理没办法做到及时沟通,开发遇到问题就靠自己的理解来做,与原本的需求出现很多偏差,等产品做出来再要求开发修改时,因为工期的原因,双方就会开始扯皮,这在项目外包中非常常见。

所以,甲方产品经理提的需求还是要尽量明确。然而实际上产品提需求没有固定的格式,我指的明确是让你的开发能够理解,最好是能提前和项目负责人沟通好,需要提供给他们哪些文档(比如原型设计、字段表、导出文件模板等),以及这些文档有没有格式要求,如果在开发过程中需要对需求做调整时,应调整哪些文档等等。

其实,让开发尽可能的了解业务场景是比较重要的。尤其是外包开发因为不是本公司的员工,对公司的整体规划,业务流程都不了解,这样开发很难了解你所提的产品需求。所以最好能给外包开发讲一下公司的整体规划。把外包开发暂时当做是本公司的员工,这样努力的方向才一致。也可以给外包开发看几个竞品的参考,帮助理解产品设计。

3. 开发过程中如何建立有效的沟通机制?

项目外包时,最大的问题便是沟通,因为沟通渠道有限,看问题角度不同,所处立场不同,导致沟通总是容易出差错,所以一定要建立有效的沟通机制。我总结为以下几点:

(1)双方提前商定好沟通方式

双方可以提前商定好沟通方式。比如有需求不明确的问题时通过微信或QQ沟通,有重大需要决策的问题时最好在有领导的群里沟通,线上沟通不清楚时可以电话沟通,但沟通后最好还是能在微信或QQ中将讨论结果简短的记录下来。

双方传递一些类似需求文档、协议等正式文件时,一定要通过邮件。

(2)有问题及时沟通

有问题要提前告知,多与乙方开发沟通。要求乙方每周提供开发进度表,以方便跟踪进度。

(3)开发过程中也要做好验收工作

在乙方开发的过程中,最好也建立几个里程碑,比如开发到50%、80%时能有个小规模的工作验收。可以去乙方公司要求乙方做开发成果的演示,甲方有需要调整的问题及时提出,越早做调整,越不会耽误工期。每一次的验收都要做好会议纪要,把会议中明确的需要调整的问题,以及会议中待明确的问题都记录下来,并要有双方的确认邮件。

4. 项目验收该怎么做?

产品经理做初步的项目验收时当然不需要做反复验证bug这种专职测试的工作,而是要保证流程能够走通,但是也是要制定尽量详细的验收测试计划。

首先要和领导尽量多争取验收时间,尽量细的测试。我争取的验收测试时间是一周,为了能在短时间内尽量全面地测试,我制定了个测试计划,计划具体到每天要测试的功能有哪些,为了配合功能测试需要准备哪些测试数据等等,这样才能避免遗漏掉功能,也能准确追踪自己的测试进度。且验收工作的难点在于很难量化,很难说什么情况下就算验收通过,所以要为每一个功能制定验收标准,尽量去量化你的验收工作。

产品验收就是要保证整体流程跑通、各模块的功能完整。由于采选系统的流程较复杂、功能较多,在测试的过程中,我边测边及时将bug提到bug系统中,催促厂商开发修复,双方在这个过程中无法避免有意见冲突,会经过反复的沟通确定,bug修复后还要进行验证。

对于产品经理而言,项目外包的难度比公司内部开发更高,所以需求要足够明确与准确,并建立有效的沟通机制。

最重要的是,千万别天真的以为自己就是甲方爸爸了,你还是你,那个产品狗。

 

作者:大金子, 系统产品经理,3年互联网产品设计经验

本文由 @大金子 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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  1. 那作为一个产品新人,第一次产品实习就碰到了这种技术外包的产品团队,要怎么去学习,还是应该赶紧辞职去比较正统的互联网公司实习啊?

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    1. 急求回复

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    2. 哈哈,作者没空搭理或者我可以给你些看法。
      My fresh peer,who do you think
      可以加个微信吗

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    3. 我也是从技术外包的产品团队跳槽出来的产品新人

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  2. 询问小姐姐一个问题,小白学习做产品,要从哪些书籍,或者其他的开始学习呢?

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  3. 最后一句真相了….外包研发的产品经理就是夹在中间的受气包。即便是做到了文中的所有沟通,需求变更是一定会发生的,最后看企业和研发谁让步了

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    1. 一不小心就变成了夹板器

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  4. 如果早早看过这篇文档,当初第一次做外包项目时,就不会那么袖手无策了 感谢小姐姐的干货

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    1. 哈哈哈 谢谢支持 我也是自己踩过很多坑了

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    2. 同感谢作者的经历分享

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  5. 感谢分享

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    1. 谢谢支持

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