那什么是权重呢？牛津辞典的解释是：“为了考虑到特殊情况或补偿一个扭曲的因素而作出考量或调整” 。所以说，权重是一个相对的概念。 针对某一情况或因素而言，其权重是指该情况或因素在整体评价中的相对重要程度。

举一个例子，做过数据分析的朋友经常要做 SWOT 分析。产品面对一个市场时，我们通过行业 / 市场分析洞察市场的机会和威胁，从竞争分析了解自身的优势和劣势。如果，我们列举的企业的优势有 8 条而劣势只有 4 条，是不是意味着企业自身的优势大于劣势呢？当然不是！ 因为每个列举的优势和劣势的重要性和发生概率都是不同的。这样的定性列举让我们无所适从，企业也无法做出战略选择。所以我们必须对列举的各条，从不同侧面的重要程度做定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上，一个面面俱到但是没有重点的分析还不如扔进水沟里，更为妥当！

量化的好处在容易对比和鉴别，因此也比较容易和人沟通，并达成共识。 我们生活中不缺少量化的例子。 医生就用量化的手段来诊断疾病：如 体温表， 血压计和心电监护仪就是典型。厨师用量化的手段来烧菜: 克， 盎司， 毫升也都是相应的工具。在这个统一平台上， 医生和患者，大厨和主妇就很容易沟通。相反， 缺乏量化的中医或中餐，沟通起来有时就会有很多问题：如脉搏偏快，体温偏高，酱油适量， 糖少许等等。

再回到上述的 SWOT 分析，其最大的缺陷就是只能做偏静态的定性分析。但学者们根据 SWOT 的原理， 发明了外部因素评价表和内部因素评价表。增加了权重和评分，最后可以算出加权得分，然后进行比较，做出战略选择，有效地部分解决了实战的问题，并提供有价值的参考。

那怎样来确定权重呢？根据定义，显然可以说权重越大，则该指标在群体因素里的重要性也就越强。因此我们总是以百分比来表示权重，群体的总权重即各个指标的权重之和，永远是 100%。那么各个指标的单项权重就落在在 0 到 100% 之间。权重的确定方法很多。有些方法是利用专家或个人的知识和经验，所以有时被称为“主观赋权法”。有些方法是由调查统计的数据决定，不需要专家的判断，这就是“客观赋权法”。我们在这里向大家介绍的是权值因子判断表法，它属于主观赋权法，是指由分析人员组成的专家小组，制定和填写权值因子判断表，然后对各位专家根据经验和已知信息所填写的权值因子判断表综合量化分析，来确定权重值的方法。

举一个实战例子，36kr 曾经发表过我们的《移动医疗牙科app领域市场分析报告》，当时我们选定了与该行业相关最重要的 8 项指标来进行量化评估，分别是市场规模、市场成长、市场营销组合、行业利润、用户的议价能力、替代品的威胁、同业竞争、潜在进入者的威胁。

我们首先成立了分析小组，共有 4 人。然后我们就开始制定权值因子判断表，将上述 8 个指标分别作为行因子和列因子，就构成了权值因子判断表（见下表）。

我们评分的方法是，将每一个行因子与除自身之外的列因子两两比对，如果行因子比列因子重要， 就填“1”，如果行因子没有列因子重要的话，则填“0”。 比如说，市场规模这个指标，我们认为在移动医疗牙科 app 领域，市场规模没有市场成长更重要，填“0”；市场规模比市场营销组合更加重要，我们就填“1”， 依此类推。然后我们再用下一个指标依次向右比对，直到最后一个指标。当全部的比对完成以后，将所有的分数横向相加，就得到各项指标的得分：市场规模获 4 分、市场成长获 6 分、市场营销组合获得 1 分、行业利润获 1 分、用户的议价能力获 4 分、替代品的威胁或 5 分、同业竞争或 2 分、潜在进入者的威胁则或 5 分。对比上述得分，各项指标的优先排序就算出来了（下表）：

还有一件事别忘了，我们的分析专家小组有 4 名成员，每名成员都会根据自己的知识和经验，来填写权值因子判断表确定权重值。因此我们将所有人表格上的每项指标的得分相加，计算出每项指标的集体评估得分。

紧接着，我们将各项指标的小组分析得分相加，总分合计为 112 分，再用每一个指标的小组分析得分除以合计总分 112，计算出来的百分比就是该项指标的权重。比如说，市场规模的权重就是 20%。 （见下表）

经过上面的三个步骤，我们实战撰写真实牙科 app 行业研报的权重表就分析出来了，可以供我们参考。但是，还有几个注意事项需要明确：

• 上述推导过程本质上类似建立一个理论数学模型，那么其得出的结果，通常还要多次代入实际进行验证，以考量该数学模型的严谨性以及可信区间，并且有时可能还要个别调整。
• 与个体成员相比，专家小组的分析代表着集体的经验和智慧。理论上来讲，专家小组的人数越多，产生的偏差就越小，数据也越有信服力。但是，谁又说 100 个人决策就会比一个人正确？企业经营与自然科学一样，真理往往掌握在少数人手里，如果大多数人的意见都是对的，那么大多数人都会成功了，而这显然是逻辑悖论！

实际上企业在经营中需要做各种各样的决策，事事成立一个专家小组往往不现实，而由一些外来的，只是“名气大的”或者不了解情况的“砖家”去分析，往往是有害的！因此在绝大多数情况下，都是由项目负责人做主观判断，当然这里的主观判断通常也是从长期的实践经验中得来的， 而不会是随意设想，无根无据。

来源：36氪