抓好用户、标准、模式三核心,成为精通业务的产品经理

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产品经理做产品的能力毋庸置疑,但是做业务可能会显得无从下手。以下,笔者将与大家讲述:如何做一个业务精的产品经理?

先给大家分享一个故事:

前段时间,朴老师带着一套产品方案,并拿着可以演示的产品,去拜访客户。客户试用过后,多次强调:不要总是拿你们那一套互联网思维来做产品,我们都是40-50的上年纪的人,你做的这么复杂,根本看不懂。

当我带着用户的反馈回到公司时,发现内部人员竟然觉得产品做的还可以,竟然对用户的诉求不能太好的理解。于是,我发现了问题所在:产品是连接内部和外部的一个工具,而业务是实现产品的另一条通道,产品做出来并不能解决好一类问题,而业务精通了,才能试图去解决一类问题。

我想,每个产品经理做产品应该是没问题的,但是做业务可能会觉得无从下手。所以,今天我们来说说:如何做一个业务精的产品经理?

只有本事够硬,才能从容走出自己一条路。

业务三核心:用户、标准、模式

第一核心:用户

做业务和做需求不一样,你会发现:用户往往是因为你的产品一个功能做的很符合他的心意,于是一批人就能用起来。

你也会发现:用户往往是因为你功能做的不完善,无法解决他们整个流程上的问题,于是用户弃用了你的产品。

  1. 你的用户是谁?
  2. 他们最想要什么?
  3. 你怎么将用户最需要的展示出来?

上面三个是我们经常需要想的问题,但是扪心自问,很多同学也不是经常会思考这类问题,因为平时都在解决日常性的问题,所以最后做出来的产品也没啥人用。

虽然不是经常会去想,但是我们必须得在心里时刻关注这些问题。从执行层到业务层,是产品经理的一道坎,很多3年以上的同学依然会卡在其中,尤其是B端的产品,向上一步太难,总会感觉有力使不出。

1. 走出去

造成产品经理做的产品不够好的大部分原因是对现实不够了解,如果你想要做业务,一定要多出去和“真的”用户交谈,而不是和你“假想”的用户对话。

如果你不走出去看看用户,你永远都不会知道用户是怎么想的以及是怎么做的。坐在公司中凭空想象,做出来的产品总会是问题重重。有人和我分享过:产品就是要拿出来试的,经过市场验证才能让我们更好。这句话说对了一半,只有把用户的问题解决的产品,拿出来试才能更好。

2. 展示产品

你自己做的产品,你敢在用户面前做展示吗?你能把整个系统说的非常清楚,并且,能够让他人清晰的理解吗,并且,会让人觉得这是个好东西吗?

所以,你得学会写PPT来展示你的产品,你得带着一套成熟的方案给用户讲解,在双方都还互不了解的情况下,先把自己展示出来,并将方案呈现给对方。然后,不断倾听对方的诉求,以及他们公司面临的问题,收集这些案例,不断的修改PPT,以便后续沟通。

我记得有一个理论:如果想要锻炼逻辑能力,那么把这件事总结成几个点,然后用最简单的话讲给不懂的人听,如果它能明白,那么其他人都能明白。

第二核心:标准

你知道做产品最难的是什么吗?

——是标准。

第一款成功的产品总是会被后来者抄袭,因为它就是参考的标准,所有人都能接受的标准。

身为产品经理,最难的也是对标准的把控。有的时候,用户或老板一句话,产品就要变动,这本来也没啥大不了,可惜的是你没有标准,就不能掌握好变动之后的“度”。

1. 建立产品体系标准

一个业务必须要有标准的产品体系,这是所有人需要参考的标准,这也是我们提供给用户的标准,它可以展示为功能架构图,也可以展示为业务流程图,也可以是系统架构图。

总之我们要让用户、老板、团队,每一个人理解我们所能提供的产品标准。

建立产品标准的好处,就是可以避免“总是跟着用户跑”的情况。

之前,通过销售的反馈想要在产品中增加新的功能,这需要更改产品的功能架构和底层逻辑,所以最后我决定不会去实现这个功能。

同样,当我拿着方案给用户展示的时候,他会问有没有“某功能”,如果没有的话,那么必须要考虑增加一个模块或是功能。

2. 建立团队的标准

我可以接受细节上的不足,但是不能接受原则上问题,也绝不接受在大是大非面前的糊涂。

产品经理的一大悲哀就是“总妥协”,向技术妥协,向用户妥协,该执着的时候刚不起来,该软的时候非要较真一二,这就是“原则性不清晰”。

有一次内部团队讨论功能实现的问题,我提出了一个原则:“该功能必须要简单到用户能看明白也能用明白”。

这时,分歧变产生了,多数人认可的方案可我觉得用起来很不顺手,讨论多次也没有结论。

有人说:“先这样做上去,哪有那么多时间来想其他方案”;有人说:“我觉得这样挺好,怎么就你觉得差劲,用户不可能用不明白”。

我说:“你们都是互联网人,而我们的用户是一群政府领导,我只能去做一次演示,让他们相信我们的产品,你们却告诉我先上去试用,如果做不到简单,这事情就升级处理”。

最后,我们又想了一个更简化的方案。

产品经理有责任和义务来建立团队标准,更考验你能不能带动整个团队用标准来验收,更考验你能不能用标准来说服领导。如果标准定的不合适,那么团队最后肯定人心不和,没人会一心做事,也得不到领导的支持。

正如上面的例子,政府人员最关心的就是好用、简单。那么不符合这个标准的设计,一定要及时制止,印象这东西一旦形成,很难在改变。

第三核心:模式

前面两个可能很容易懂,“模式”可能有些同学会有点懵。模式承接第二核心标准,就是“一套完整的行为标准

1. 付费模式

当你去做业务的时候,身为产品经理必然要去关心怎么收费。因为用户是盈利来源,用户付费多少钱,多少个用户付钱,多长时间能盈亏平衡,这些都要有个大致的概念。

其次,是对用户的市场的理解。我们3个月或是半年能获得多少付费用户,他们的平均付费能力是多少,他们能接受多少钱。我们需要联合销售、老板制定一份合理的定价策略,我们还需要对标竞品,提供更具价值和吸引力的价格。

做业务时,用户永远是我们的核心,你的成长也在每一次和用户“博弈”的时候得到提升。

2. 合作模式

产品需要合作,应用其他公司的技术,弥补自身的不足。这就是用时间换空间。

比如:做视频或是直播,一家普通的创业公司是没有这样能力的,如果你不去合作,选择自己开发,那么会非常耗时,等你开发出来,用户已经去其他的产品上了。千万不要拿你的想法去碰撞别人的吃饭的家伙,那样会很疼。

当你需要第三方合作的时候,你得提前了解他们所能提供什么。就像招投标一样,抓住他们本质的核心能力,只要提供的技术正好适合我们的发展,定价在我们接受范围之内,其余的小问题可以放在一边。比如说:公司技术能力薄弱,那么合作的厂商一定要全程配合,因此只能选择差不多的小公司,因为大公司不会陪你来玩。

谈合作虽然超出了产品经理的范畴,但是必要的时候我们必须要了解,甚至影响领导的决策。因为有时领导不懂这个领域,所以你要去帮助领导理解,帮他去分担这些工作。

当我们合作模式谈拢以后,就可以为产品和用户提供全新的服务。

3. 内部模式

协调工作是产品经理的必修课。攘外必先安内,防患于未然,这些道理都在告诉我们,安排一项工作必须要提前布置清楚。

我们需要协调技术资源、销售资源、运营资源,为我们的产品助力发展,但毕竟一家公司的的业务线很多,产品也不少,人家为什么要帮助实现功能或是帮你做推广,这都是需要解决的问题。内部模式能不能跑的通,决定业务发展的快慢。

产品经理一个人的能力是有限的,即使初期没人帮忙,你也得自己先跑出些成绩,只有你的业务能见到着曙光,产生价值,才能吸引高层的注意。

做产品经理的都应该知道,一家公司的产品必然有赚钱的和赔钱的,为什么赔钱的也会去做,这就是战略的意义,因为即使赔钱也是能够为公司带来价值。当然也有偏差,有的产品只是尝试去做,创新而已。

内部模式,你不仅要合理安排技术资源,按照业务节奏进行迭代;还需要提前和各个部门打好招呼,准备发展,不要等到业务有起色的时候,大家才手忙脚乱的去做。

领导只是最后决定要不要协同的人,而不是每一步安排的策划人,因此这内部的模式,需要我们去制定一份标准,并建议实施。至于后续怎么去做,那只能随着业务的发展不断调整。

#专栏作家#

朴老师,项目型产品经理,人人都是产品经理专栏作家。主做ToB移动办公软件,爱思考、爱学习,爱交流,欢迎各位留言建议。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 收货颇多,感谢

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