从《启示录:打造用户喜爱的产品》中,我学到了什么

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qishilu

《INSPIRED》是Marty Cagan总结20余年软件产品管理经验的作品,是一本很值得一买的启蒙书,我读完这本书差不多已经有一个月了,想写一篇文章与大家分享。在书的扉页中写着,“好产品具备三个基本条件:价值、可用性、可行性,三者缺一不可。产品没有价值,开发团队再优秀也无济于事。

书本主要是分成了三部分,第一部分是人员,即定义设计一款产品需要的职位设置,以及这些职位之间的区别和界限;第二部分是流程,即如何探索、定义一款大众喜欢的好产品;第三部分是产品,即总结部分,涉及了需求模型、情感化设计、打造大众网络服务产品、企业级产品、平台产品的经验等。

人员

产品经理的职责主要分为两项,评估产品机会,寻找创意;探索产品的解决方案,定义要开发的产品。 现代软件团队中涉及产品经理、用户体验分析师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员。

产品经理与产品营销:产品经理是从细节上定义开发团队开发什么样的产品;市场营销的职责是对外宣传和推广产品,负责产品发布,为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动。两者也是相辅相成的,营销人员是产品获取产品需求的重要来源;产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。

产品经理与项目管理:产品经理的职责是探索(定义)有价值、可用、可行的产品;而项目管理则关注如何执行计划,按期交付产品。

产品管理与产品设计:产品设计中包含用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作,目标是让用户明白如何使用产品,并且让用户高频率的使用。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。企业级的产品,用户体验是其明显的软肋,所以要想在竞争对手中脱颖而出,最简单的办法就是提供优秀的用户体验。

产品管理与技术开发:产品经理负责定义正确的产品,开发团队负责正确的开发产品。开发团队最了解哪些产品构思是可行的,同时,产品经理应该只定义最小可行性产品,当一款简单的产品投入到市场中时,观察市场中用户对它的反应,这也证明了这款产品是否受到了市场的欢迎。

总之,产品经理应该是一个有心人,要有好奇心,要具有打造优秀产品的能力、领导产品团队的能力、应对产品扩张的能力、注重用户体验、个人认知以及自我激励的能力。在这一部分中,作者还分享了巴顿将军的一句话:永远不要告诉别人怎么做,告诉他们做什么,他们自然会发挥天赋,给你惊喜。

流程

评估产品机会:淘汰馊主意、避免浪费时间金钱、挑选合适的产品机会、理解产品、整合资源。我们最应该明白设计这款产品的价值是什么,从而提高产品的成功率。产品经理的重要性在于,一款好的产品能够减少销售成本、客服售后成本、提高客户满意度和用户净推荐率(NES)。无论是改善旧产品还是开发新产品,这些都是产品机会,如果公司不改变产品的研发方式,新产品难免会重蹈覆辙。

定义正确的产品:在探索产品的阶段,产品经理负责分析各种创意,广泛收集用户需求,了解如何运用新技术,拿出产品原型并加以测试,从全局视角思考产品方向,兼顾短期需求和长期计划。从而探索出兼具功能性与设计性的产品。首先,产品经理应该探索是否有用户需要的产品,也就是说要寻找市场,让用户验证你的构思。其次,产品经理要探索能够解决问题的产品方案,它必须还是有价值的、可用的、可行的,也就是说,要设计解决方案,请用户和开发团队来验证。

产品原则:制定产品原则意味着决定什么是重要的、什么是不重要的、哪些原则是根本性的、战略性的,哪些是临时性的、战术性的。产品原则是与公司的价值文化严格统一的,好的产品原则甚至可以激发设计产品的灵感。有了重要性之分、主次之分,当团队在产品的细节设计上有争论时,我们不妨回过头来,仔细看一下我们的产品原则。

产品评审团:制定及时、可靠的产品决策,防止项目跑偏。有一个小建议,每次产品评审会议结束后,应该将此次评审的会议要点通过邮件再次告知各位,也相当于是在表明,这些决策是经过大家讨论决定的,大家要引起足够的重视。

特约用户:使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法,同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。寻找特约用户可以解决两个问题:深入洞察目标用户的需求,又赢得用户对产品的推荐。

市场调研:调研的方法有很多,包括用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性/现场测试、同类产品分析。市场部门夸大了市场调研的作用,而产品部门只看到了其局限性。结果有的团队忽视市场调研,产品偏离了正确的方向,有的团队太依赖市场调研,陷入了偏执。值得重视的是,市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考,但不能决定产品研发的方向。成功的产品是基于以下两点认识:深入理解用户需求,以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

产品人物角色:人物角色也称用户特征记录(user profile),是指通过与用户沟通交流,确定典型的目标用户类型,在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型,重点关注用户的行为、态度、目标。人物角色的目的是筛选出谁是目标用户,谁是这款产品的主要使用者,然后,针对这使用者,我们做出功能决策。但是,用户特征记录一般都是基于大数据的统计分析,存在有一定的盲目性。

重新定义产品说明文档:产品说明文档在不同的公司、不同的团队都要有明确的书写规范,高保真原型是最直观的产品说明文档。产品原型可以让用户验证产品的创意,加深产品经理对产品的理解,避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。测试的作用是理解目标用户如何看待产品解决的问题,发现原型与用户期望不一致或者不相容的地方,从而完善产品。 对一个用户用心的观察,可以发现产品设计中的很多细节性问题。一切的错都是产品的错,用户永远没有错,我们要明白这一点。产品经理要敢于承认自己的错误,虽然付出了心血的东西,自己很难割舍,但是我们需要明白,一旦错误的产品面向市场大众时,它所引起的损失是不可估量的。

最小可行性产品:产品经理定义只满足基本要求的产品,一旦基本产品定义完成,通过用户测试,它就是一个不可分割的整体,去掉任何元素都不可能达到预期的效果,这样我们能够把开发时间减少到最小,然后,推出产品,准备下一步的产品更新迭代。这里,推荐一篇博客,他提出了MLP(最小功能受用户喜爱的产品)的概念,对MVP(最小可行化产品)的一点反思,大家可以研读一下。

改进现有产品:改进产品不是意味着一味地增加产品的功能。很多情况下,添加新功能不仅不会为产品增色,反而会让产品性能变得更糟糕。产品经理应该关注性能指标,这样才可以找准方向,分析关键指标,有针对性的改进产品。同时在更新产品时,可以火车模型,或者新旧版本兼容的方法进行平滑部署。用户的心理其实是很复杂的,一方面,他们希望产品完善,功能更丰富,界面更友好,但是另一方面,他们不喜欢变化。书中也提及了区域性部署和增量部署。区域部署是首先在某个区域内部部署新版本,然后逐步扩大范围。而增量部署,将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。不过,无论使用哪一种方式,关键是要全面考虑更新可能带来的副作用,要尽可能的降低新版本带来的负面影响。

快速响应阶段:产品发布后,多数公司会迅速撤走为研发产品和发布产品整合的资源,急于投入下一个项目,殊不知此时正是收集反馈信息、改进产品的最佳时机。急于撤军是项目管理和产品开发流程中的大忌。只要稍微延长项目周期,观察用户对产品的反应,效果就会有天壤之别。产品发布后的几天至一周内,所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段。这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。关键问题不在于是否会出现问题,产品永远不可能完美,总会存在问题,关键问题在于能多快的解决问题。

产品

产品可以分为大众网络服务类产品、平台产品、企业级产品。处理不同类型的产品,它的着重点是不一样的。有人说,如今的互联网产品如雨后春笋般涌现,很难再去开发一款产品。其实不然,互联网产品很多,但是好产品很少。有些人错误的认为一款产品要想在市场上崭露头角,必须要发现新的热点,开拓新的市场。其实成功的产品往往不是什么新鲜的事物,往往都是“新瓶装老酒”。产品经理的责任是要将这个“新瓶“做得更好、更方便、更便宜,也就是用户体验更好,从而改变消费者对”老酒”的印象。产品设计的合理可以减少公司的成本,从而降低公司的销售价格,为用户赢取便利,自然就会在竞争市场上有一席之地。所以,要跟踪最新的技术,运用新技术解决以往我们无法解决的问题。

很多用户对苹果产品有独特的偏爱。苹果的每一次发布会几乎都会震惊整个行业。它给我们的启发是硬件是为软件服务的、软件是为用户体验服务的、用户体验是为情感服务的、产品为真正的需求服务的。设计一款产品,我们要理解用户内心深层次的需求,只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务,才能体会用户真正的感受。当然,美感也是很重要的。从笔记本市场,放眼望去,全部是深色调笔记本,只有一款白色笔记本,用户难免不会上前去驻足观看。

 

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