如何看产品之:价值链(上)

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jiazhilianshang

说来惭愧,我去年才第一次接触到价值链这个词,是在雕爷的《MBA教不了的创富课》(瞧这破书名起的)。

简单理解,价值链就是企业在创造利润的过程中,所需要的各种商业活动的环节。举个例子,如果你要开个咖啡店,你就需要考虑选址、原材料供应、设备、装修、产品、销售、品牌、员工培训等环节。所谓定位,表现在执行上,就是在价值链的不同环节采用不同的策略,形成不同的模式。例如:漫咖啡的策略是租用面积超大的店面,提供非常多的座位,而地段就不需要太好,对翻台率的敏感也会降低;而另一个品牌,星巴克,则是在自然流量密集的地段选址,店面较小,同时把翻台率做到极限。这两种模式,核算下来都有利润可赚,但在成本收益比、流转率上会有所差别。

新产品对价值链的优化,其实就是两件事:节省成本(优化或简化已有价值链)、发现新利润(延长价值链创造新的节点)。

产品经理都会关注需求。然而仅仅满足了需求,并不意味着产品能在竞争中活下来。新产品并生存并获取现金流,只有通过对价值链的优化来实现。

举个例子,上门洗车有没有需求?必然是有的。但满足这个需求的同时,能否对洗车行业的价值链产生优化?这是个问题。如果这个模式无法通过延长价值链的节点获取新的利润,同时又增加了中间环节的成本,那么这件事依然是做不成的(多数失败O2O项目的本质问题都是这个)。

互联网如何优化价值链

所谓的互联网思维,就是在技术的驱动下,产生了更多的优化价值链的可能性。

一个显而易见的例子:电商。电商为何有如此大的力量,其实就是因为它缩减了商品流通环节的成本,同时减少了商户获取流量的成本。旧价值链越不完善、无效成本越大,新产品的机会就越大。

另一方面,延长价值链,获取新利润的例子,其实早在互联网出现前就不断发生。当PC不像传统的电子设备一样,卖出去就意味着价值链的结束(这里忽略售后等支持性环节),世界上出现了微软。

当世界上第一台笔记本电脑 GRiD Compass 的设计师 Bill Moggridge 意识到这种价值链延长正在发生时,他创立了 IDEO 并提出了交互设计(Interaction Design)这整个新领域。这是目前整个互联网行业重视用户体验的最初开端。这是为何互联网人都喜欢说「用户」而非「客户」的原因。

互联网人喜欢说「降维打击」。而「降维」的本质,是互联网技术可以将产品的流通成本缩减到极限:把产品生产的边际成本变为零,用户获取成本变为零。当变动成本清零后,产品的价格也就有可能清零,创造竞争优势,然后通过价值链延长,在用户的持续使用中获取利润。基于这两点优化,腾讯等公司很快就完成了流量资本的原始积累,建立了新节点上的盈利模式(增值服务和广告),逐渐成长为今天的帝国。

当大厂完成了流量资本的积累后,就开始做平台。平台商业的本质,以价值链的角度来看,就是利用母产品巨大、稳定的自然流量,减少长尾市场中信息/服务提供者的流量获取成本。对于平台方而言,长尾需求的满足也能盘活已有用户,更有从中分润的盈利模式,这是对价值链的进一步延长。目前流行的共享经济、自媒体,都是在这个框架中生长出来的。微博、微信公众平台功不可没。但另一方面,只有已经获取巨大流量的产品,才有资格称为平台。明白了这点后,你就不会再被「平台」这两个字给忽悠了。

互联网产品就是基于两个点,一是「降维」建立竞争优势,二是通过延长节点创造现金流。有了竞争优势,能够有效获取流量后,对于不同产品,可以用内容、信用、品牌、用户关系等可沉淀资产建立壁垒。贯穿在这过程中的,则是「用户体验」四个大字,这也就是大部分产品经理所经手的内容。

所谓互联网思维大概就是这样子。

案例:小米手机

有人说看不懂小米。其实将小米手机前几年的经营思路放到上面的框架中,还是很好理解的:

  • 用户获取&留存
    • 瞄准屌丝市场,盘子够大;
    • 牺牲利润,压低价格,建立竞争优势;
    • 建立用户社群,通过社交媒体做口碑传播;
    • MIUI的用户体验在初期的竞争局面中确实有极大优势。
  • 成本优化
    • 纯线上销售,降低中间环节成本;
    • 利用社交媒体,初期降低营销成本;
    • 由于用户群缘故,手机的工业设计、材料、工艺方面在整个链条中处于次要位置,手机的变动成本也就能被压缩。
  • (理想中的)利润节点
    • MIUI增值服务、内容、广告

当然,这是小米到目前为止,外界都能看出来的思路。这个思路最终能不能兑现为成功的商业模式,目前还没有结论。不过就我个人的观察,(理想中的)利润节点已经出现了两个问题:

  • 软件(MIUI)获取成本高,跟手机的获取成本挂钩。除非把手机完全免费,否则MIUI不可能像纯线上产品一样,以零边际成本扩散。而手机市场的情况,大家也都能看到,竞争非常惨烈。MIUI的用户已经有一亿多,再往上涨,空间有限。如果用户规模增长停滞,那么线上产品利润节点的公式「用户规模 x 转化率」中的第一参数就收到了限制。
  • 内容、用户关系等可沉淀资产有限,并且要直接面临与各种大厂的竞争,同时受制于用户规模,投入和产出很可能不成比例。对用户而言,这意味着转移成本低,换一台华为手机也不会损失用户关系(都在微信里),或减少可获取的内容(都在各大内容应用里)。有可能增加用户转移成本的是用户体验和云服务。但其实用户体验这块,各厂做到最后都差不多;云服务这块,迁移成本其实也并不高。

所以理想和现实还是有一定差别。小米说自己还是创业公司,其实确实还是个创业公司。当然,小米也不是没可能转变思路为主要通过手机利润盈利的传统模式,但这样的话,恐怕很多泡沫就要破灭了。

不过小米的老大们肯定在尝试新的路子,例如生态链,甚至影业,我这里就不瞎妄议了。

未完待续…

一口气写了这么多,其实还是停留在已经发生的事情。虽然现在想要做个纯互联网公司已经没什么机会了,但价值链的视角依然能帮忙判断很多东西。即使最后互联网的大门彻底封闭,价值链依然会是最有效的商业分析工具。

下一篇会简单讲讲如何以这个角度去判断新的产品或项目。

 

本文由@Lumi Ng  公众号:吴亮(lumiwu)授权发布于人人都是产品经理 ,未经许可,禁止转载。

 

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评论( 2

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  1. 所谓的互联网思维,就是在技术的驱动下,产生了更多的优化价值链的可能性。
    很受用!

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  2. 困惑我的一些疑问给了思路,感谢 :roll:

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