产品经理的新三观:数据观、格局观、细节观

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  • 数据观:产品经理要重视数据,根据数据做决策,用数据说话。
  • 格局观:学会换个角度,从战略层面去考虑问题,格局有多大,世界就有多大。
  • 细节观:细节决定成败,无数个经过产品经理优化后的细节,堆砌出令人尖叫的用户体验。

数据观

产品经理要重视数据,根据数据做决策,用数据说话。

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靠谱的产品经理,不能拍随便脑袋想做什么就做什么,而是要以用户价值为中心,学会利用数据来侧面验证产品需求的是否靠谱。数据应该贯穿产品需求从无到有的完整的一个生命周期。

网上有很多产品生命周期的讨论,比较形象的一种划分是:幼年—童年—青年—壮年—老年,分别代表了一个产品不同的生命阶段。

这里不多加赘述,文中提到的生命周期概念,并不是产品本身的生命周期,而是一个产品需求的生命周期,本质是需求的生命周期,并且这个需求的生命周期的结束,意味着一个新产品生命周期的开端。

根据工作这段时间的观察和提炼,我对产品需求的生命周期流做了一个简单的总结,一个产品需求完整的生命周期主要包括以下九个阶段:

idea产生—需求分析—项目评估—PRD撰写—需求评审—开发测试—发布上线—运营监控—项目效果后评估。

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很多公司都会有idea的头脑风暴,有的公司是单独组织一个idea讨论会。比如我2014年在百度的时候,就参加过几次这样的会议,那时候的体会是,即使是简单的idea讨论,如果有相关的数据做支撑,会让idea显得更靠谱和更有说服力。

一般来说,很多idea讨论会很容易陷入一个困境,就是你还没有把一个idea的来龙去脉完整的阐述清楚,就会有人马上打断你,然后从技术实现和产品细节等方面去质疑你。

这种idea还没讲完就被无端打断的感觉是很不爽的,并且无序无规则的争论,会导致会议的效率大打折扣,很多时候花了很长时间开会也得不出所然,或者得出的会议结论也没有什么含金量。

至今觉得百度的idea讨论会是做得比较好的,这里也可以简单分享一下百度在这方面做得好的地方:

百度为idea头脑风暴设定了一些讨论规则,让参会的产品经理有一个基本的讨论框架,然后可以友好的进行idea头脑风暴。建立基本的是非判断框架和讨论标准,是会议高效有序进行的有力保障。

idea讨论五步法:

1. 产品经理要学会倾听。别人在阐述idea的时候,尽量不要打断,让idea生产者把话说完,争取把idea的基本框架完整的阐述清楚,用户的疑问,很多时候都随着idea主流程的展开而解决了,所以讨论会上最好不要轻易打断,要学会倾听。

2. 有序提问和互动。idea的主流程阐述清楚后,其他的人再去打断和提问,不要轻易在别人阐述idea眉飞色舞的高潮阶段,给别人泼冷水,因为这样很容易浇灭头脑风暴的火种;

3. 吐槽也要有正确的姿势。自由提问和互动阶段,分为白帽子&黑帽子两个维度去评价idea,白帽子指的是idea值得肯定的方面,是Idea的亮点和优势。黑帽子指的是idea的缺陷,鼓励大家对idea进行吐槽,扣白帽子和黑帽子是整个idea讨论会的高潮,哪些idea靠谱哪些不靠谱,就在这个PK环节一较高下。

4. 雁过留痕,会议记录要做好。阐述idea的产品经理,可以在白板上写一下idea的框架要点,做好idea记录。然后,其他人员关于idea的白帽子和黑帽子都贴到白板上,方便其他人看到。

5. 邮件周知及后续安排。每次会议开始前,最好安排一人做整个讨论会的会议纪要,结束之后整理出要点发给全组人员,保证每次讨论都有价值和产出。Leader可以根据产品规划和idea讨论结果,筛选出靠谱的idea进idea需求池,安排对应的产品经理去跟进需求。

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上面的五个idea讨论会步骤,简单分享了我14年所在的百度钱包部门的idea讨论会的大概流程,至今仍然觉得这个流程是靠谱的。

产品经理在工作中遇到的一个问题,就是在idea讨论会的时候,没有一个框架和标准,导致会议效率不高。

很多时候你刚起一个头,就有人跳出来打断你质疑你,其实他们的很多疑问都可以在后面的关于idea主流程的阐述里找到答案,但是很多人就是缺乏耐心和用心倾听的姿态,这导致idea讨论会很无序很混乱,有的时候花了几个小时开完会,但是最终并没有一个清晰的会议结论。

如果有产品经理感觉自己的部门和团队开会效率特别低,并且经常发生idea刚起一个头,就会遇到铺天盖地的质疑和争论的,可以考虑引进百度这套5步idea讨论会的框架,让整个团队可以更友好的进行头脑风暴,即使是撕逼,也是高效率的靠谱有序的撕逼。

希望这个5步idea讨论法,能帮助深陷idea讨论无序无效之苦的你,赶紧走出来,利用有序靠谱的讨论架标准,让产品经经理的工作更高效。

 

绕了一大个弯子,还是要回到数据上来。idea头脑风暴,表面上是天马行空,是没有限制的发散思维,但实际上最终胜出的idea,还是靠谱最重要。如何做到靠谱呢?

除了以用户为中心,主要是靠数据说话,建立在真实客观的数据基础之上的idea,才是靠谱的。作为带业务的产品经理,你的idea不能脱离数据真实情况太离谱,不能越过基本的数据边界。

idea的时候需要重视数据,需求分析阶段更是如此。我司的产品需求文档模板,第二项就是目标评估,撰写PRD的时候,需要给出这个需求最终可以带来的数据结果。

在进行需求评审,以数据为中心的项目目标评估,是大boss比较看重的一点,如果你的数据评估结果很不错,评估过程的逻辑严密合理,需求很容易获得通过,并且通过的速度特别快,这就是数据的力量。

需求开始阶段,要积极寻找数据支撑点,数据的统计口径要一样,否则就不是在一个频道上进行对话,数据还要具体准确,不能说:应该、大概、左右、接近这些词,讲需求的时候,用词尽量要准确靠谱。

记住具体的数字,而不是大概,比如酒店的入住率是58%,别人问起的时候,就不要为了方便说是接近60%,有的时候计算最后的目标,就是因为每个地方都有一个大概的误差,才导致最后的结果又不小的偏差甚至错误。58%是真实靠谱的答案,这么准确的数字说出来不会受到多少质疑,并且传递这种真实靠谱的数据,是对别人负责的表现,也是对自己工作严谨的一个要求。

但是说接近60%,则是不怎么准确的回答,传递给别人不怎么准确的数据信息,很容易越传偏差越大,最终带来不必要的麻烦。从某种程度上讲,你说入住率是58%,别人是比较容易相信的,但是刚好说是60%,很容易引起别人的质疑,然后带着这种质疑私自去查看数据,结果是58%,这样容易引起别人的不信任,给人留下不靠谱的印象。

产品经理做项目的时候,经常需要做项目目标评估。即便是在idea阶段,也需要为自己的idea做一个大概的估算,然后给出大概的数据目标结果。一般情况下,最终结果,都是经历了几个环节的乘法或者加法得到的。

数据估算结果=数据A*数据B*……数据X,如果中间某一个数据不靠谱,比如多猜了1倍,那么几个环节相乘,最终的估算可能就差几倍或者几十倍了。

前面说了数据在一个产品需求完整生命周期里,要经历的九个阶段里的前五个,基本到需求评审结束,并且需求获得通过,数据神经就可以稍微放松一下了,毕竟你暂时不需要拿数据来说服自己和说服别人。

但是,这不意外着就可以把数据抛在一边。进入了开发测试阶段,也要关注数据,比如开发经常会问产品经理,你这个需求能带来多少订单?

如果同样工作量的项目,你的需求带来的订单数据更多,那开发是比较愿意重视你的需求的,并且很有可能在资源安排上给予更高的优先级支持。无论是产品经理还是开发,都希望利用有限的资源,为公司创造更多的价值。

QA在测试的也会问产品经理,我们测试的时候,数据从哪里取?这个时候你就要懂一些数据方面的东西,知道用户信息数据、订单数据放在哪里?怎样能方便的取到数据。当QA在mock测试case数据的时候,你如果能给一些靠谱的数据源,会更加赢得QA的喜欢的。

还有数据对于运营监控的重要性就不多说了,产品经理的需求上线之后,需要有靠谱的运营监控数据指标,并且定期输出数据报表,随时可以通过监控后台的数据观察项目日常运营情况。

项目后评估看的也是数据,看上线后的数据效果是否达到了需求预期设定的目标。业内有句流行的糙话,项目后评估,其实就是产品经理直播吃翔,自己生产的翔,即使数据效果再差,也要跪着含泪吃完。

后评估的数据就是项目上线后的真实情况,不存在估算差异问题,很多时候出现后评估直播吃翔的情况,也是因为当初写PRD作目标评估的时候,数据不靠谱,导致项目目标不合理,从而让后评估难以达标。

所以,整个产品需求的生命周期最后一环,项目后评估是直播吃肉还是吃翔,取决于在一开始的idea评估、需求分析和项目评估阶段,所做的数据估算和评估是否靠谱。

差之毫厘谬以千里 ,作为一个合格的产品经理,数据观要融入全身的每个细胞里,把数据当作是检验需求质量的重要标准。

产品经理拥有的第一观:数据观,数据的重要性要深入人心,时刻记得靠数据说话,数据可以让你的idea和需求变得更有尊严。

格局观:

要学会站在公司角度,从战略层面去考虑问题,格局有多大,世界就有多大。

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用户体验的要素里面有5层,分别是:战略层、范围层、结构层、框架层、表现层,格局观就是要做好顶层设计,从战略层面去定义产品形态和明确用户核心需求。

有格局观的产品经理,个人觉得主要有以下两点体现:

一方面,有格局的产品经理做的产品可以自我成长和延伸,成长的路径一般是:idea——需求——产品——平台——生态。

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当在做idea的时候,你就可以预见产品的未来,可以想象得到当下这个小小的idea,最终长大能成为什么样的终极生态系统。

当然,这样的PM世间少见,恐怕只有乔布斯、张小龙和周鸿祎等人,才具备这种远见和格局。但是产品经理的一个核心素质就是要有追求,要致力于追求做一个有伟大格局观的产品经理。

另一方面,有格局观的产品经理,要能很好的做好商业目标和用户目标的平衡,让产品既可以持续盈利赚钱,又可以为用户创造价值。

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现在互联网思维都讲用户至上,都说要以用户为中心,这个我也认同,我也觉得用户目标是第一位的,用户价值是最重要的,是商业价值的基础。

但是,这并不是说商业目标就不重要,就可以撇开完全不顾商业目标来设计产品。商业目标也是产品设计的一个重要考量,很多时候,有创业者说三年不考虑赚钱这种狠话,其实只是不去做商业变现,但是商业变现的模式要有,至于到底用不用那是公司处在不同发展阶段的决定。

商业目标有没有,和实不实现是两码事儿,一码归一码。

商业目标和用户目标是一个天平的两极,不能过分偏向一个极端,做好平衡最重要。

一个完整的产品,主要包括了用户、商户、平台三部分。

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有格局观的产品经理,在一开始设计产品的时候,会考虑到用户、商户和平台之间的关系,做好产品早期的顶层设计。

缺乏格局观的产品经理,在设计产品的时候,可能会漏掉商户这一环,导致产品后期的商业变现先天乏力。

case1:这里举一个典型的例子

QQ(空间)与微信(朋友圈)

QQ空间有着海量的用户,活跃度和用户粘性都很好,但就是一开始设计产品的时候,缺乏商户这一环,没有靠谱的商业变现模型,只能简单粗暴的在主页两边投放垃圾征婚广告来盈利,目前有的商户也是弱连接,没有和用户和平台形成良好的互动和粘性。

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QQ空间的早期设计没有商户这一环,只有用户和平台两个核心要素。尽管后期QQ空间做了很多改进和商业尝试,但是效果不佳。还好QQ空间的使用场景是PC端,电脑屏幕大,视觉范围大,用户对页面广告不敏感。

如果是在手机上看QQ空间和主页两边的垃圾征婚广告,简直连摔手机的心都有,由于屏幕小,用户对广告和无效信息太敏感,主要出现一些垃圾广告,移动端的用户体验会很差。

与QQ空间形成鲜明对比的,是微信朋友圈,微信从一开始设计的时候,就具备了用户、商户和平台的闭环通道,使得微信具备了成为一个超级入口的基础。

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自从开通了朋友圈广告系统,用户看到广告几乎一边倒的表示喜欢广告,很多用户还期待看到广告,并且乐此不疲的聊自己看到的广告为什么和别人的不同,这就是微信朋友圈商业目标突出的一个表现。

当然,QQ(空间)和微信(朋友圈)是不同时代的产品,严格意义上没办法进行比较,不同时代的产物也没有意义非得去争个高下。

QQ(空间)在属于PC端的那个时代,也是风头无二的优秀产品,是PC端产品的经典之作。对于过去伟大的产品,要心怀感恩和敬畏之心,才能做好当下的事,谋好未来的局。

微信这个产品具备了用户、商户和平台三个核心构成要素,微信的产品经理在alen的带领下,设计出了微信公众平台这样一个伟大的产品,可以方便的连接海量商户,为以后的商业变现做准备。

用户目标是产品活下去的根基,商业目标是让产品持续健康成长的保障,以平台为基础,把用户目标和商业目标很好的结合,才能做出伟大的产品。

细节观:

细节决定成败,无数个经过产品经理优化后的细节,堆砌出令人尖叫的用户体验。

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当一个行业里出现了很多同质化的产品,并且这些产品的资源供给相当,同样的需求可以在多个产品满足的时候,决定谁能笑到最后的,就是体验上的细节,所以,产品经理的新三观里,必须要有细节观。

格局观决定能走多远,细节观决定了能做多好。

细节观到底是什么呢?细节观其实包括了两层含义:

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  1. 发现细节的能力;
  2. 做好细节的意愿。

对于发现细节注意到细节的能力,大部分人都具备,很多时候,我们都能注意到具体细节的细微差异,一个产品有什么漏洞或者bug,会引来一堆人吐槽,并且是针对一个细节进行吐槽,并且这些细节容易引起共鸣,人人以发现问题找出细节差异为荣。

因此,细节观的第一个层面的含义:发现细节的能力,大部分人是具备的,至少能从激烈的竞争中脱颖而出,成功进入各大互联网公司的产品经理们,他们是具备这个能力的。

其中,有游戏公司针对用户的细节观里具备的发现细节的能力,还专门开发了一款游戏叫做《大家来找茬》,发现细节差异,找茬找不同,全民玩得不亦乐乎。

大部分人都具备的能力,也就没有稀缺性,这里不多展开讨论了。细节观里真正重要的部分,是自觉做好细节优化的意愿。

世界上不缺发现问题的产品经理,但是缺提出可靠解决方案,并且坚定不移的push执行的产品经理。

很多时候,我们不愿意去优化细节,不是看不见,而是自以为是的觉得不重要,觉得这个细节对用户影响不大,所以不去做。

并且这个时候,产品经理们往往冠以资源不够的名义去寻找安慰,或者用优先级低来当做不去执行的借口。

之前分享过一个观点:互联网公司的资源是永远也不够用的,等到资源充足的时候再去做,什么事情都完了。产品经理更像一个资源整合高手,想方设法去利用身边的资源为我所用,去用心打造良好的用户体验。

关于资源不足,如何去做好细节优化,如何去打造良好的用户体验,这里分享有赞创始人、前支付宝首席产品设计师白鸦的一个案例:

case2:白鸦与支付宝“杀虫剂”的案例

白鸦为支付宝带来的最大改变,是在2009年建立支付宝内部小组“杀虫剂”,每周准时不同岗位角色参与,针对互联网上网友提的问题、抱怨、骂娘进行针对性的改进讨论。

几乎公司所有角色都加入“杀虫剂“项目,从设计师、产品经理、销售到运营部门,他们不仅自己使用支付宝来发现问题,也从亲戚朋友那里收集意见,并在网上发各种帖子,看用户在使用支付宝之后什么地方不爽,然后挤出私人时间坐在一起开会解决。无数小问题、无数小细节、无休止的争论,在一年多时间里,“杀虫剂”小组至少帮助5550个会员解决了困难。

“这工作很辛苦,但很有乐趣,你会发现你改过的小细节会马上反馈到用户身上,会有人跟你说谢谢,这很有成就感。”白鸦说,这也是一件上瘾的事,他生活里的一切,他的每句话、每个行为,甚至每个梦,都冲着用户体验而去。

‘杀虫剂’行动使白鸦意识到,用户体验是整个公司的事,它需要每个人都参与其中,正是由于多部门协同,无数小问题小细节才能被顺利解决,而90%的问题也被列入公司的其它项目中,一并解决并预防。当‘杀虫剂’小组成为贯穿整个公司的虚拟团队时,关注细节,优化用户体验就变成每个员工的分内事。

 

说到产品细节,不得不说一下当下流行的用户体验。用户体验有很多种版本,可以从有用、可用、好用等多个层面去定义用户体验。

这里说的细节观,仅从好用层面切入聊一下用户体验,在这个维度上,细节即体验。

在细节观里,用户体验就是那些让你感觉很爽,但是很多时候又说不出为什么爽的,无形而又真实存在产品里的细节。

在好用这个层面,用户体验就是细节体验,对细节无休止的优化,和对繁琐小事的持续改进,才能打造一流的用户体验。

关于在产品路上可能会遇到的批评与褒奖,分享一句话共勉:在扬帆远航的星辰大海上,有人只顾眷恋脚下的礁石,而有人在尝试探索新大陆。少废话,多干活。

我所说的,都是错的。

 

本文由人人都是产品经理专栏作家 @刘国宏(微信公众号:iwifi) 原创发布于人人都是产品经理 。未经许可,禁止转载。

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评论( 12

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  1. 啦啦啦~! :razz:

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  2. 觉得还不错啊

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  3. 全篇光逼逼理论,一点实际有用的东西都没有。专门列一个章节就为了说“头脑风暴完了要做会议纪要,要及时邮件发出”,我倒是很想知道现在哪家互联网公司不是这么做的?

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      +1~~

  4. 刘国宏同学,在钱包没有见过呀。

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  5. 太基础了 看到一半都感觉是浪费时间 光逼逼理论 有什么用呢 看到评论 我都笑了

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  6. 数据观的确很重要,这个问题的难点是从哪些渠道去获取可靠的数据作为论据;可能大的公司有自己的商业数据库(百度更不用说了)或者从第三方咨询公司购买统计数据。对于其他中小创业公司来说,很多需求的确很难找到可靠数据。

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  7. 最烦BB一通,最后加一句我说的都是错的,大人物用这句是装逼,小人物就是傻逼了

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      爱看不看

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      干货不是很多哦。肯定是作者经验之谈,总体还是要支持第一下。不过希望作者在写文章的过程中考虑一下我这种小白,有些比较深刻的事情可能用更通俗干练的语言描述会好理解一些。

  8. 非常不错的一篇文章~~!

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      多谢支持

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