项目管理在产品工作中的应用(下)

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他山之石,可以攻玉。本篇本文承接上一篇《项目管理在产品工作中的应用(上)》,结合产品的工作流程,从产品立项到上线的过程中,盘点产品经理工作中可用的工具与技能。以辅助提高工作效率。

一、产品立项阶段的工具与技术

产品立项阶段,主要通过市场调研、PEST分析、SWORT分析,来考察市场可行性;通过机会成本、决策树分析、净现值的计算等,作为选择最优项目的依据;通过考察投资回收期、货币时间价值、盈亏平衡点等,来计算利润回收周期。

1.1 SWORT分析

也叫态势分析,即优势、劣势、机会和威胁四方面的分析。优势战胜劣势,机会战胜威胁,那么这件事基本就是可行的。

1.2 决策树分析

其基本原理是用方案分枝代表可供选择的方案,用百分数代表方案预期的概率,经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较,为决策者提供依据。

决策树如下图所示:

1.3 机会成本

即抓住一个机会而放弃另一些机会的时候,另一些机会中价值最大的那一个机会可以带来的收益。

1.4 净现值

净现值指未来资金(现金)流入(收入)现值与未来资金(现金)流出(支出)现值的差额。净现值越大越值得做。

1.5 投资回收期

项目投产后获得的收益总额达到投入的投资总额所需要的时间。投资回收期越值得做。

二、调研需求和确认需求阶段的工具与技术盘点

调研需求阶段,可以通过问卷调查、访谈、头脑风暴法、德尔菲法、观察法,完成用户需求的收集;通过亲和图、提示清单等,整合需求信息。

2.1 德尔菲法

也称背靠背专家调查法,就是让被调查的各方互相不看对方,独立完成调查。确保调查到的信息更具代表性,不受干扰,价值更高。

2.2 亲和图

把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。类似于归纳分类的方法。

三、完成需求方案阶段的工具与技术盘点

以调研到的信息为基础,通过竞品分析、标杆对照等,协助进行方案设计;使用流程图、思维导图,并结合书面5C原则输出需求文档。

3.1 标杆对照

作为方案的参考对象,可以是竞争对手的、领域内外的一流产品,或者是跨领域的产品。

3.2 书面沟通5C原则

该原则为我们书写说明文提供了一个参考标准。主要包括:正确的语法和拼写、简洁的标书且无多余字、清晰的目的适合阅读、连贯的逻辑思维、受控的语句和想法承接。

四、需求评审和排期的工具与技术盘点

需求评审之前,通过权力/利益方格、相关方参与度评估矩阵,获取关键相关方,包括领导、发起人、用户代表等,并请求其参与评审;需求评审之后创建WBS;在团队到位后,制定资源日历、职责分配矩阵(RACI),并制定项目进度网络图。

4.1 权力/利益方格

以“权利”、“利益”维度,将干系人划分到不同的方格中,进行针对性的干系人管理。权力/利益方格如图所示:

4.2 创建WBS

就是将需求分解为一个个小工作包,一般分5层,确保需求无遗漏。在互联网领域的实际工作中,一般将需求点分到最小,逻辑上不能再分。可以作为开发和测试验收的粒度,减少遗漏。

4.3 资源日历

资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立,这考虑了诸如资源经验或技能水平以及不同地理位置等属性。

4.4 职责分配矩阵(RACI)

就是角色在项目中的责任关系矩阵。

R(Responsible)执行人,干活的;A(Accountable/Approve)负责人;C(Consulting)顾问: 专家团;I(Inform)知情人:邮件中抄送对象。一件事物上一般只能有一个A。RACI的示意图如图所示:

4.5 进度网络图

按照事件之间的逻辑关系和时间长度排列出的进度图,主要用来描述任务之间的关系。进度网络图如图所示:

五、团队磨合和项目跟进过程中的工具与技术盘点

了解团队要经历的成长规律曲线(B-T模型),尽快进入规范期;处理团队中的冲突,要掌握冲突管理5种方法;在需求跟进过程中要杜绝需求蔓延、镀金行为;发生需求变更,则要走整体变更控制流程;项目过程中,可以通过站立会、甘特图、迭代燃尽图等进行进度跟进。

5.1 团队一般成长规律(B-T模型)

描述了团队发展的五个阶段,包括形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。五个阶段都是必须的,不可逾越的。B-T模型如图所示:

5.2 冲突管理5种方法

合作/解决、妥协/调节、缓解/包容、撤退/回避、强迫/命令。

合作/解决是最好的方式;妥协/调节这是一种“双输”的方法;缓解/包容强调求同存异,回避了解决冲突的根源,也就是让大家都冷静下来,先把工作做完;撤退/回避撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来,从实际或潜在冲突中退出;强迫/命令是以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点,只提供赢—输方案。在团队管理中要正确双赢的解决办法。

5.3 镀金

就是实现了业务没有要求的需求点。虽然短时间有时可以讨好对方,但是这样是不可取的,因为会引入新风险,甚至导致不可控的成本进度风险。

5.4 整体变更控制流程

就是所有的变更都要流程化、存档、严格确认,必要的要成立变更控制委员会(CCB)。目的就是减少项目渐变导致的失控。整体变更控制流程如图所示:

5.5 燃尽图

燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。燃尽图有一个Y轴(工作)和X轴(时间)。理想情况下,该图表是一个向下的曲线,随着剩余工作的完成,“烧尽”至零。燃尽图如图所示:

5.6 燃烧图

与燃尽图相反,它是指完成的情况,因此是从零开始,最终到100%。

六、预估项目进度和应对延期的工具和技术盘点

可以使用挣值分析,进行项目延期风险的预估;对于发现有延期风险的项目,可以使用资源平滑、资源平衡、进度压缩、赶工等方式进行挽救。

6.1 挣值分析

主要用于项目成本和进度的监控。挣值分析的三个基本参数:计划值(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)。四个评价指标包括:进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指标(CPI)和进度执行指标(SPI)。具体含义如下:

  • PV:计划值,在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
  • AC:实际成本,在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。
  • EV:挣值,在即定时间段内实际完工工作的预算成本。
  • 进度偏差SV=EV-PV。SV>0,进度超前,SV<0,进度落后。
  • 成本偏差CV=EV-AC。CV>0,成本节约,CV<0,成本超支。
  • 进度绩效指数SPI=EV/PV。SPI>1,进度超前,SPI<1,进度落后。
  • 成本绩效指数CPI=EV/AC。CPI<1,成本超支,资金使用效率低。

6.2 资源平滑和资源平滑

资源平滑是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制,

而对进度活动进行调整的一种技术。资源平衡:是根据资源制约因素对活动的开始日期

与完成日期进行调整的一项技术。二者对比如表所示:

6.3 进度压缩

进度压缩是在不改变项目范围的前提下缩短项目进度的途径。主要方式有两个:赶工和快速跟进。赶工就是加班,快速跟进就是将一般情况下顺序执行的多项活动改为平行进行。

七、测试阶段的工具与技术盘点

测试属于质量管理范畴,常见的质量管理理念如戴明环(PDCA)持续改进理念、克劳斯比的一次性把事情做好、朱兰的质量与等级、墨菲定律等。

7.1 PDCA

PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,所以又称戴明环,如图所示:

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段,即计划(plan)、执行(do)、检查(check)、处理(action)。

7.2 质量与等级

朱兰认为,质量是对产品属性的满足程度,等级是产品的工艺定位。不同的产品等级可以不同,但不管什么等级,产品的质量一定都要达标,这是称之为产品的基本素质。因此即使做最简单的需求,也要确保把需求做正确。

7.3 墨菲定律

墨菲定律就是说,凡是可能出错的事一定会出错。引申为“所有的程序都有缺陷”,或“若缺陷有很多个可能性,则它必然会朝向令情况最坏的方向发展”。

因此只要你担心输入框会输入不符合的内容,那么一定会有人这么输。所以产品经理和测试工程师一定要考虑到。

八、沟通技术盘点

一个项目经理90%的时间是在沟通。因此要了解积极倾听9C原则、非语言沟通、近体学、传递信息的三种方式等沟通的技能与技术。

8.1 近体学

沟通双方的距离和姿势,是一种潜在的语言,会影响沟通效果。

姿势:面对面标示我们不是同一阵营,斜对面标示我支持你,肩并肩标示我们是战友。沟通中的姿势近体学如图所示:

距离:亲密距离(0-4厘米):这是高度私密的距离,非正式的,只有夫妻、情侣、父母与孩子以及知己密友才能进入;个人距离(44-122厘米):这是非正式场合下,朋友和熟人之间交谈、聚会的适当距离;社交距离(1.2-3.7米):该距离适宜于正式社交场合,沟通没有任何私人感情联系的色彩,需要更清楚的口头语言和充分的目光接触。

8.2 传递信息的三种方式

语气声调承担了38%的信息,动作神情占55%的影响,语言(文字图片)传递7%的信息。因此打电话胜于打字,面对面胜于打电话。

九、上线后异常问题分析的工具与技术盘点

异常问题分析,可以使用鱼骨图、帕累托图、根本原因分析法、敏感性分析法等。

9.1 帕累托图

帕累托法则往往称为“二八原理”,即百分之八十的问题是由百分之二十的原因所造成的。

帕累托图在项目管理中主要用来找出产生大多数问题的关键原因,用来解决大多数问题。帕累托图见下图所示:

9.2 鱼骨图

看上去有些像鱼骨架,问题或缺陷(即后果)标在“鱼头”处,将可能的原因按照出现机会多寡列在鱼骨的鱼刺上。

鱼骨图有助于穷尽各种原因,并说明各个原因之间是如何相互影响的。

总结

PMI提供的工具与即使大约150种。笔者在本文中进行大量裁剪,只讲使用频率高的有效的列举出来。由于篇幅优先,只能点到为止,希望有需要的读者可以就其中的单个话题进行进一步调研。

项目管理是一种思维,工具是一种辅助,结合自身工作特点你的具体化应用才是真正的高价值。

 

作者:唧唧歪歪PM;公众号:唧唧歪歪PM(ID:jjyypm)

本文由 @唧唧歪歪PM 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 标题【6.2】中的【资源平滑和资源平滑】应该调整为【资源平滑和资源平衡】,对吗?

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    1. 没错。
      平衡是 用的Leveling这个词,水准测量;矫平;
      平滑 用的是smothing,使…光滑;
      可以理解为 平衡是在做矫正 拉扯,幅度大,所以可能就把工期拉长了;
      平滑 是在修饰 并未改变大局。
      用定义解释的话:平衡是说太赶了 平衡一下老板和员工,那就多干一天吧;
      平滑是说 这个功能不着急 你俩过来一个帮这边吧,因为这边明天要交付了。

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  2. 和笔者一样 我也是一个学习过PMP的Product Manger,个人觉得在传统瀑布型开发当中,产品生命周期的前半段可以参考PMBOK中的管理办法

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    1. 1、本文 是个线索 ,有心者 自然会去追究竟。绝知此事要躬行。
      2、个人觉得 学应该是学的灵魂 “圣人抱一,天下为式”。我是有感而整理的。

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  3. 这篇文章是谁催你发的吗 :o

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    1. 咋了?今天有人问项目延期 咋整,我觉得有人还是用得上的。就从公众号里提出来发了。

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    3. 说 你为啥这么问

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