“352”阵型:从足球阵型看工作流程

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笔者重回产品经理学习之路,对产品经理工作流程有了新的思考和见解,“剥洋葱”式工作的产品经理,该如何抓住工作重点并做出成绩呢?

“352”是绿茵场上常见的一种阵型,其特点在于构建强大的中场形成局部优势,通过提升中场控球率有效衔接前后场,实现攻守兼备的效果,进而帮助球队达成比赛胜利的目标。

产品经理不同的阶段虽然要求不同,但是都会面临一个同样的问题,要干的事情又多又杂,非常容易迷失方向,不是抓不住重点,就是工作中有所遗漏给团队挖坑。

笔者通过对产品经理日常工作内容的梳理,结合足球阵型提出了产品经理工作流程的“352”阵型。

一、什么是流程?

产品经理就像是一颗洋葱:每天我们要处理大量的杂事,和各个部门的同事沟通(sibi~)、各级别的boss沟通(baodatui~),还要各种写写画画,时间稀碎一地。没有一套抗打的工作流程做指引,很难保证既有侧重又不遗漏地完成工作任务。

产品经理框架知识(一)——工作流程的“352”阵型

产品工作所需要素

在正式讨论流程之前需要拉一拉认知,当我们要完成一项工作任务的时候,其实需要的不只是流程一个方面。

比如很大一部分的产品经理每天的工作时间超过50%都在进行各种沟通,但是一方面大多数沟通本身更多的是随机产生的,并非一个固定的工作。

常见的场景可能是文档中的细节没有写到,前端直接跑过来问细节,又或是技术可行性需要和项目经理沟通,等着那个PM有空了自己颠颠跑过去请教问题。

另一方面沟通本身是一种技能或底层的素质,并非流程。想要完成某一项工作任务,仅仅懂得工作流程是不够的,还需要知识、技能;底层素质;驱动力等等多个方面。

本文想讨论的问题聚焦在流程方面,那么问题来了:到底什么才是流程?

流程是事物进行中的次序或顺序的布置和安排;或指由两个及以上的业务步骤,完成一个完整的业务行为的过程

上述是百度百科对流程的解释,我个人的理解,想把握好流程有如下的重点:

  1. 有固定的次序,但并非是线性思维(eg:画流程的时候并非不能做原型框架,实际情况往往是做了框架反而流程更清晰了,同理需求和功能也一样)。
  2. 流程本身的构成步骤之间的先后顺序一定要合理配置,流程才可执行(eg:没有流程图,根据需求直接设计功能,根据功能直接就画原型会把所有人逼疯)。

二、产品经理工作流程的“352”阵型

产品经理框架知识(一)——工作流程的“352”阵型

2.1 “352”从何而来?

“352”从流程当中来,它本身就是做产品必备的流程,是一个个子流程的归纳与精炼。而子流程又是从产品经理的一个个繁杂的具体工作内容当中来,产品工作内容的繁杂从下图就可窥探一斑:

产品经理框架知识(一)——工作流程的“352”阵型

5篇高赞产品工作内容的词频图

不过产品经理的工作虽然杂,但是通过词频图就可以清晰的看出来“需求”其实产品经理工作当中的核心。

那么围绕着“需求”,再根据“时间”从前至后进行排序就是最常见的产品工作流程。

《人人都是产品经理》、《产品经理的20堂必修课》等入门框架书都是围绕着“时间”顺序来对产品经理的工作内容进行阐述的,更多的细节可以直接去翻经典书。

我这里必须要提到的是“函先生”的《写给迷茫的产品新人:产品经理工作体系》这一篇文章。“352”的流程图也是在“函先生的流程图的基础上进一步归纳总结而来。流程图的讲解函先生已经做得非常细致了。手动给函先生点赞~

产品经理框架知识(一)——工作流程的“352”阵型

函先生的流程图

2.2 已经有现成的工作流程为什么还需要“352”?

因为环境的改变,原有的流程很难满足现在的产品经理工作需求。

一方面,不同公司、行业、阶段的产品经理日常工作内容虽然有挺大的差异,但大家都是从基础的功能点调研、画原型等工作开始的。随着产品能力的不断提高,工作的重点会慢慢向需求的把握,产品的定位,团队的管理进行过度。

但产品工作的流程本身也具有阶段性,围绕着“需求”产品的工作流程毅然而然会形成“需求管理”、“需求转产品”、“产品反馈”三个阶段。而这三个阶段是固定的,不会轻易改变的。
因此伴随着产品经理的成长以及行业的变更,线性的工作流程必定需要跟随变化,如果不能及时调整,会出现不适应的情况。

另一方面,现在市场环境的变化,倒逼产品经理必须调整工作的侧重点。5年以前,谁能做移动端的产品谁就有市场;3年前,谁能把握良好的用户体验谁就是好的产品经理。

但是现在互联网的下半场,宏观经济的不确定性,功能交互的确定性,大数据、AI的新技术推动都在指向两个方向:

  1. 产品数据化
  2. 产品运营、市场化

说白了你要么能通过数据能力帮公司赚钱,要么你就要有能力通过数据帮公司省钱。两样都不占的话,你很难拍胸脯说自己是一个好的产品经理。

我最近统计了薪资排名前100的几个招聘渠道的JD,“数据”、“中台”、“用户增长”是出现最多的几个产品类型,这就可以说明现在的趋势,因此对于大多数产品经理而言如果还是用以前的工作流程,容易忽视新趋势。

2.3 分享一下自己用过的产品工作流程

1. 线性工作流程

根据书本将产品的工作内容进行模块化的拆解,一步一步线性地去完成产品的工作。好处是通过线性的指引,了解了产品的工作内容,打基本功。但是缺乏灵活性。

2. 以“战范构架表”为一级分类,准线性的工作流程

好处是能很好地以用户为中心设计产品。但缺陷是过于关注用户体验,而忽略了宏观的思考。

3. 围绕需求的三段流程,“需求管理”、“需求转产品”、“产品反馈”

之前由于转到TOB的岗位,沿用“战范构架表”的流程框架各种不适应。

举个简单的栗子,做用户体验的C端产品经理,只需要考虑用户的需求(当然还有BOSS啦~)。
但是,TOB的产品经理需求方多到令人抓狂,经常遇见客户方面财务和市场打架的情况。这个需要产品经理对客户公司的组织架构了解,对客户的业务流程熟悉,还要懂利益,懂人性。显然不是简单的一句“以用户为中心”就能解决问题的。

改为三段流程后,虽然多了更多的宏观思考,更多的灵活性,但是对产品本身的关注度却有所下降,离“产品经理”渐行渐远。

三、“352”产品经理工作流程的特点?

3.1 精简,但重点突出

精简不多说了,再啰嗦两句我认为的重点:

1. 需求是“基础”

球迷应该都理解“防守”对于一支球队的意义有多重要。这一点最好的说明就是号称“橙衣军团”的荷兰队,攻式足球观赏性足够强,是人气最高的几个球队之一,但其从来没有得过世界杯的冠军。

同理,如果产品对“需求”方面的把握不足,就如同荷兰队一样,即便你做的产品交互视觉再炫,最终也很难得到用户和市场的认可。

2. “需求到产品”的转化是“核心”

还是拿足球类比,“352”阵型的逻辑是构建强大的“中场”以中场的优势去获取比赛的胜利。

同理,“产品经理”之所以叫产品经理,产品的设计、发布、上线等保证需求转化为产品的相关工作内容,永远都是产品经理工作的重心。

不论不同的公司、团队对于产品经理职责的限定,还是产品经理自身所处的阶段,对于产品质量的把控是产品经理之所以能够被成为产品经理的原因。沟通再频繁,管理的比重再大只要还是“产品经理”的头衔,不要忘记初心。

3. “以终为始”,数据要“贯穿”整个产品工作的流程

“352”球场的右侧是基于数据分析的不断迭代,数据是这个时代的趋势。

无论是否愿意接受,基于运营、市场的最终数据分析能力,是接下来产品经理岗位必须熟练掌握的技能。具体掌握到什么程度,不同的公司和业务肯定有所差距,但是方向和趋势确实显而易见的。

产品经理除了日常的工作,一定要通过“数据”这个“GPS”时刻观察产品的表现,及时作出调整。要将自己变成足球场上的“教练”或者“门将”,要能够通过数据冷静、客观地进行分析。

3.2 可扩展性

“352”每一项都可以进行再分解,每一项需要学的东西都非常的多。但有框架流程的指引,可以保证在进行产品工作的时候不会过于陷入细节,也不会遗漏重要的工作模块。

同时,在需要扩展子流程的时候,“352”也能帮助定位,理清思路,提高扩展流程所需知识技能学习的速度。

3.3 “352”符合闭环

其实“闭环”这个词不知道为什么我一直感觉挺难理解的,“PDCA原则”,“良性循环”,“可持续发展”,“学习、实践、总结”其实个人感觉与“闭环”说的都是差不多的意思,反而更容易让人理解。

产品经理框架知识(一)——工作流程的“352”阵型

最后,由于笔者最近两年离开产品经理岗位,“352”来源于近期重新学习产品经理相关知识,梳理流程过程中的思考,不足之处,欢迎大家评论里拍砖,共同探讨。

 

本文由 @MR.魏氏 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 方法很新颖,写得很好,可以多向足球那边类比,这样就让人容易记住了。

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    1. 好的,谢谢您的建议,以后再有机会分享这个想法时我会再想想和足球之间找共通点。
      欢迎再给些具体的建议。

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  2. 一直感觉产品经理更像是干了主教练的活,却没有主教练的权利,却背了主教练的锅。不仅要懂产品技术(足球战术),还要懂人际(与球员沟通、与老板、媒体的沟通),最后不管你过程做的多好,只要是输了比赛,就要背锅了

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    1. 哈哈哈,好像是这么个道理。只能让自己更强大。
      不过赢了的话,产品经理的光环也最大,没有人会记得干累活的程序员的名字。没有免费的午餐,只能自己逼自己更优秀,这个感觉就是产品经理的宿命。

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