企业系统需求分析01篇

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做任何产品,不能直接了解需求,这样容易陷入细节,而偏离整体项目。当你的目标不明确时,你需要了解清楚现状:问题和机会是什么?有什么影响?再确定解决方案,有效进行需求分析。

“为什么这次又延期上线?!”

“因为需求方又变更需求啊!”

“那具体什么时间可以准确上线!”

“大概…”

“……”

看着业务方一脸愤慨,产品经理摊手表示无奈。

这个场景相信不少产品经理有遇见过。

如果是小需求变更倒还好,涉及核心流程的变更,相信程序猿已经磨刀霍霍向猪羊…

产品延期上线的大部分原因多半是需求变更频繁,既定上线日期一拖再拖。那我们要如何去解决这个问题呢?

需求变更频繁,大部分错不在需求方,而是在于我们产品经理对需求分析与挖掘不够全面与深入,因为需求方往往对自己的需求是模糊且想一是一。

那如何做有效的需求分析呢?以企业组织系统举例,后续我用几张篇幅给大家详细说明。

做任何产品,不能从直接了解需求,这样容易陷入细节,而偏离整体项目。

首先,我们要了解产品的价值需求这一条线,次之才是详细需求线。

价值需求主线分为三大方面:目标与愿景分析、干系人识别、干系人分析。

详细需求主线分为系统分解线、功能线、数据线、质量线、其它方面。下面讲述目标与分析的六个点。

一、需求=预期-现状

我们在做产品调研时,大致会遇到三种情况。相关系统涉及的部门的同事有的表现积极、无所谓、不搭理的情况时有发生,其实这些就是他们现状有所不同。

当他们在使用系统经常遇到让他们无法理解或头疼繁复的操作时,他们会对你的需求调研发现出热情,恨不得把诉求一股脑抛给你。

反之,系统用着还行,这时你提出迭代优化,这种打破他们习惯的做法造成的不安全,他们会比较抵制你的调研。这时不要慌,我们需要去了解他们的工作流程与操作体验,找出更为快捷高效率的思路,提高他们的预期,创造新的需求机会,这样他们才会配合你的工作。

因此,我们进行需求分析时,首先要识别这是机会还是问题。两种情况下了解需求的套路有所不一。

二、问题场景

出现问题场景,它有外部和内部两种触因。

外部触因下常见的有三种情况。

第一种情况:主导看到别人的产品,察觉自身差距。需求分析思路:让对方分享观察后的收获。一般情况,需求方有较为明确的思路,进行需求获取较为轻松一些。

第二种情况:竞品的动向,想模仿。需求分析思路:做竞品分析。常见需求方没明确的思路,只是看好的就想抄。此时产品人员需谨慎分析。

第三种情况:新技术的趋势。需求分析思路:让对方分享对所谓新技术的理解,了解背后的需求,以防有差。

内部触因下,内部员工已经明确意识到现状与预期的差距,但是无法详细阐述。这时比较考验产品人员的访谈技巧,我们的大致思路是还原表象-分享原因-共商决策。此处详细的知识可以查看需求获取的相关书籍

三、机会场景

对机会场景的分解可以从三个角度去分析。

第一、新业务。追标杆、赛同行、借鉴别的行业

第二、新技术。关注新技术的应用趋势,寻找灵感。关注客户的业务痛点以及系统缺陷

第三、新人群。假如一个产品的用户年龄段虽然是固定的,但是若干年过去后,这个年龄段的人由于出身的社会背景有所不同,其个性和需求会有所不同。像寿命较长、垂直化产品更是要关注一点。

四、准确定义问题/机会

面对客户,最核心一点是,先讲场景再谈数据。如果一开始,把问题用专业的语言进行描述,对方要么一脸懵逼要么理解偏差,影响沟通效果。

我们该如何描述一个问题?

  1. 业务态。每个产品经理刚入门时,对需求方讲解系统时,直入主题讲解系统功能与架构,对方多半是一脸懵逼状。我们应该从对方关心的业务层次来讲系统的作用。比如当需求方是企业管理层,我们应该从“问题、机会、成本、效益”这四方面去讲述我们的系统,不要深陷技术实现的细节。
  2. 客观性。需求方给我们描述诉求时,往往模糊不准确。而我们产品人在了解完需求后,一定要准确、客观地描述好;
  3. 匹配性。项目的愿景和目标往往是高层读者,我们关注点应从经营层面、管理藐视、业务模式依次去描述问题

五、分析影响

  1. 明确指明问题影响到了谁,可以指明部门岗位
  2. 分析带来的影响与后果(注意读者的层次)
  3. 推理合理、层次清晰

六、分析问题和确定解决方案

  1. 分析问题。鱼骨法、问题现状树法、问题现状法、系统思考法等,涉及的技巧可以看相关书籍
  2. 宏观说明,强调具体策略,业务化语言描述。
  3. 用“措施+效果”的结构一句话提炼目标场景

本章节知识主要是适用于从0开始或者目标不明确的项目,不适用于内部有明确的方向和框架的项目。

 

本文由 @PM达云霄 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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