产品经理,如何应对“老板需求”?

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在产品经理的工作中,如何应对“老板需求”是不可避免的问题,这也是产品经理的一个工作考验,如何解决这个问题?文章对此进行了分析探究。

产品经理工作中很重要的一部分是做好产品的发展策略及功能规划;在这个过程中,“老板需求”是很多人都绕不开的问题,而产品经理要想要在产品规划上拥有更多自主权,往往要先完美的完成“老板需求”来证明自己的能力。今天,我们就聊一聊如何应对老板需求。

本文结构如下:

老板需求往往有两种形态:第一种是比较模糊的需求,经常会带有一些较为抽象的词语,如:智能化,人性化,先进的;第二种是要求比较明确的需求,比如:新增xxxx功能。

很多人一听到老板提出的模糊需求就挠头,其实大可不必,应对模糊的、抽象化的需求,我们需要先将模糊需求具体化,弄懂老板到底想要什么。

01 模糊需求具体化

老板的想法也不是天马行空的,往往因为某个触因,使老板有了新的期望,期望-现状=需求嘛,因此将模糊需求具体化的关键就是找到激发老板期望的触因。给老板带来新期望的触因一般有三种:参考观察,竞争对手动向,新技术趋势。

当老板对你提出:“要实现我们产品的智能化,人性化,达到先进水平”等一系列词语时,先别着急头疼,想一想老板最近是否有外出考察,如果有,那么我们可以围绕这次考察和老板展开沟通,比如:“您上次去xx公司进行考察学习,这么好的学习机会我没能赶上,您能和我分享一下考察的收获么?”如果老板的回答中有诸如“别人的产品如何如何,我们如何如何”,那基本就可以确定,此需求的触因是老板看到了“别人家的孩子”。此时我们再去详细询问老板考察的范围,还原老板观察到的内容,然后通过举例的方式将问题场景化,这样我们得到的需求就不是模糊需求,而是一个具体的需求了。

如果老板近期没有对外考察,我们就要去研究一下主要竞品是否有新的动向,如果竞争对手有较大的动作,那么该需求的触因可能就是因为竞争对手有了新的动向,让老板感觉到了威胁和挑战,此时我们要做出竞品分析,竞品分析主要方向有:竞争对手新的战略方向,他们的产品目标,盈利模式,用户的市场反应,产品的功能细分等;

当我们做完竞品分析,对竞争对手的意图进行总结和抽象后,就能找到双方目前的差距,也就有了下一步优化的目标。

当触因是热点及新技术时,往往因为老板对新技术的价值和用途理解与我们有一定偏差,从而让我们无法深刻理解老板的真实意图,此时我们只需要找老板聊聊,问他对新技术的看法,理解,并让他举例说明,这样我们就能找到老板的真实需求了。

02 思考需求的合理性

当我们将模糊需求具体化,或者老板开始给出的就是具体的需求时,先不要着急去照着做,不经过思考就照着老板的指示做,我们很容易就会成为“功能经理”或者“原型经理”。

首先我们要思考老板这么做是否有意义,如果是不靠谱的需求,坑的是团队,即使团队成员表面不说,但是在背后可能就会我们进行吐槽,若上线后再没能达到实际的效果,我们很容易丧失团队对我们的信任。

我们在获得具体的需求,知道老板真实想法后,可以从以下几个维度来判断需求的合理性:

  • 目标用户是谁,规模有多大;
  • 使用场景是什么(who where when what why)
  • 需求频率高么
  • 做这个需求,需要什么资源(时间成本,财务成本,人力成本)
  • 做了这个需求,有什么好处,可能会带来哪些坏处;不做这个需求,又有什么坏处?(商业价值,拉新,日活,用户体验)

当我们依照以上几个问题进行分析后,我们对是否应该做这个需求也就有了一个清晰的判断。

03 需求不值得做,如何说服老板?

判断结果无非有两个:做,不做。要是觉得这个需求有价值,应该做,这种情况就简单一些;最棘手的就是这个需求没什么价值,不应该做,我们作为对产品负根本责任的人,当然不能任由无效需求堆砌在我们的产品上,此时就需要我们说服老板,那么如何说服老板呢?

我们不要直接反驳老板,更不要与老板发生争执,我们要收集能证明自己观点的证据,带着证据去和老板在私下里沟通,证据可以从以下几个方面入手:

1. 客观数据

数据是客观的,也是最有力的证据,比如老板想在页面上为某类用户加一个入口,而这类用户在数量上占总用户的比例很低,且对于这类用户来说,这并不是一个高频需求,并且现在的产品有替代的解决办法,那么我们就可以从数据出发,去统计相关用户的比例,以及这类用户使用产品的频率,如果我们能用数据客观的说明老板的想法是站不住脚的,往往老板就会重新思考自己的观点。

2. 使用场景

如果我们因为一些原因无法提供相关的数据,此时我们就站在用户的立场上,将老板带到实际的使用场景中,向老板展示哪些用户,在什么情况下,因为什么动机,想去做什么,为什么这么做,使用路径是什么,然后从使用场景中说明为什么老板的想法不通。置身于场景中,往往能让老板更清晰的理解我们的想法。

3. 参考同类的产品,用实例证明

这个就更简单了,一般在拿出数据并结合使用场景向老板说明后,再找出市面上与我们相近的产品,如果其他产品都没有加这个功能,那也能从侧面说明这个功能有不可取的地方。

如果我们尽力收集数据,老板仍然坚持要做,那么我们就应该抛弃自己的想法,坚定的去执行老板的想法,即使最后效果不好,也是一个“尽力局”。

04 需求值得做,有没有更好的方案?

如果老板提的这个需求有做的价值,此时我们就要思考:老板提出这个需求的动机是什么,有没有更好的办法?

想要知道老板的动机,就需要我们站在老板所处的视角上,根据他的他的工作内容/关注点/KPI去思考老板为什么会提出这个需求?想清楚老板背后的动机后,再去思考有没有更好的解决办法?举个例子,老板让你给用户提供一瓶水,那么老板的动机就是希望满足用户在需要水的时候能喝到水。此时我们可以稍微做一下用户调研,调研结果发现用户是在运动后想喝水,那么我们就可以考虑不仅仅给用户一瓶水,还可以给用户提供脉动等运动饮料,这样,我们不仅完美的完成了老板的需求,也体现出身为产品经理的价值。

 

作者:撒野的氧气,公众号:产品汪的成长路

本文由 @撒野的氧气 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 写的很好 感谢

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    1. 谢谢鼓励

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