我的产品经理到CEO之路(三):产品总监 —> CEO上

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本系列文章作者讲述了自己从产品经理到CEO的故事,本篇文章侧重回顾了自己从产品总监到公司CEO的一段经历,对过程中遇到的问题进行了总结并分享了自己的几点思考。

系列文章分为:《第一篇:野路子—>产品经理》《第二篇:产品经理—>产品负责人》《第三篇——产品总监—>CEO上》、《第四篇——产品总监—>CEO下》《第五篇:CEO—>找到人生价值》

本系列文章,是阶段性的个人工作经历盘点。涵盖从入行做产品经理到CEO的每一个台阶所经历的重大事件与挑战。

目的有二:

  1. 希望能从盘点中获取能量和方向,认清自己是最难的。
  2. 希望自己的经历能对大家产生影响,让这些经历的价值最大化。

续上篇文章(我的产品经理到CEO之路(二):产品经理—> 产品负责人),在一线大厂的工作履历,随着产品的快速发展,自身身份水涨船高,完成了从产品经理到产品负责人的转变。在人际斗争中侥幸获胜,却功亏一篑,可能也是爬上井沿后发现上面的世界和自己想象的不大一样吧。

一、创业调研工作

遇到机会,一个在广东开工厂的老板希望找一个懂软硬件和AI的人合伙开一家公司,做工厂的软件系统,既可以给自己工厂用,也可以通过他的行业关系来进行软件销售。

和他电话沟通了大致的现状:他是做一个细分领域的代工生产,名下有四家工厂,规模属于中上游,主做高端精品,利润非常好,但是限于没有很合用的生产管理系统,所以一直没有扩大规模。软件系统他找了5年,试用了几家,也尝试过找软件公司定制,效果都不好,所以干脆找大厂的人合伙开公司自己做。

我查询了一下大致行业情况,发现网上信息很少,而且确实没有他所属的细分制造业生产管理系统。小众行业,公开信息有限,我找了做投资的朋友帮着分析情况,虽然很专业,但没什么信息依据,纸上谈兵还是不行。

折腾半天,最后付费找了调查机构做调查,求助于外脑果然有效。拿到了这个行业的报告,结论就是这个行业基本可以作为奢侈品制造业来看,低频高价,附加值极高,所以行业利润非常好,而且随着代工技术的成熟,慢慢开始有代工厂创建自己的国产品牌开始崭露头角,行业很有发展潜力。

行业的奢侈品属性,导致产品非标品,所以行业一直以手工为主,软件系统几乎没有渗透。那就很好理解了,行业的快速发展,行业内辅助生产的软件系统还属于处女地。去试用了几家相关软件,果然是业余团队出品,完全没有竞争力。

总结一下调研情况:完美。

现在回想,有情绪的时候,不要做任何重要决定。如果不是急切的想要逃离这个环境,怎么会调研的如此简陋,都不想想开发处女地的前人是什么下场。只关注乐观的点,完全忽略不利因素。

二、核心团队组建

这事情说起来不复杂,我们做软件,在投资人的工厂去验证,然后卖软件。对我没有什么挑战,那我需要一个技术和一个销售,团队骨架就有了。念念不忘必有回响,身边有能力,又有创业想法的各个角色早已备好。一拍脑门确定了两个人选。

销售同事A,在公司人际关系处理的很好,比我大12岁,在北京开过连锁店,专业能力应该没有问题,并且之前就和我商量过要不要去深圳发展。

前技术同事B,技术非常强,比我大8岁,之前就找我沟通过一些创业的事情,我知道他因为比较保守错过了两次非常好的创业机会;

我找他们分别沟通,果然都有兴趣,只是B最近在努力造人,如果成功的话,可能需要滞留北京远程工作一段时间再去深圳会合。

人员定下来后,我和销售A一起飞深圳去见开工厂的Q,从早上沟通到第二天凌晨,聊了20多小时,内容有三方面 1.有了软件系统可以解决的实际痛点。2. 星星月亮之类的美好未来。3. 合作模式及人员定位。聊的非常好,基本达到了我和A提前做功课预期的效果。额外收获是我和这个比我大20岁的Q一见如故。讲一个细节:我有很多闹钟,个人时间管理相对比较严格(当然和罗老师的时间管理不可同日而语哈~),Q也有这个习惯。并且他的创业精神和激情非常打动我们。

会谈结论是:

  1. Q给自己的定位是投资人,负责出资和客户资源引入,不会插手公司业务,大概是300w到500w,占股20%;
  2. 公司业务是卖软件,所以销售导向型,负责销售的A作定位为公司主要管理人,即CEO。我作为产品负责人,即产品总监,负责功能规划和设计,向CEO汇报。技术B作为技术负责人,即开发总监,向CEO汇报;
  3. 对于财务规划和发展规划,投资人Q都没有异议。(现在回想,成熟的商人在这种环节都不会有什么异议,因为他不会信别人给的财务规划,自己的脑子里有杆秤。后面事实上的发展和规划确实不可同日而语。)

回北京我们又开了几次电话会议,就把创业的事情定下来了。创业果然还是需要热血的,脑子一热,脚一跺就申请了离职。

三、离职创业

领导找我谈话,我们聊了很多创业的事情,他说等我们业务发展起来可以回来找公司或者找他个人投资入股。得到领导和各位同事的肯定,非常开心。临走公司还要求了执行竞业协议,每个月给发一笔钱,但是几乎所有有点儿名气的互联网公司都不能去,不过对我没影响,就当是公司给我发零花钱了。

销售A到底是老江湖,提议把我俩手头的各个大公司管理层做个整理(确实不少)逐个电话沟通,一是说明我们俩即将离开,合作的非常愉快,后续找谁谁谁对接,二是说明我们即将做的事情和南下广东发展,希望有继续合作的机会。

确实有效果,有一个他对接的老板,知道整个产品都是我从0到1做出来的,听说我们要出来创业,立马抛来橄榄枝,他出资我来研发同类产品。当然不可能接受了,这种诱惑我已经能理性看待了。

办理完离职事宜,我和销售A两人飞往深圳,开始创业。小插曲,技术B造人成功,需要留京一段时间,销售A不想和老婆孩子分开,所以安排了老婆孩子父母的全家南下深圳总动员(大家都觉得等事业问题再动不迟,不过他是成年人,anyway,他还是决定全家总动员);

四、创业启动,困难纷至

困难1

第一周我处于疯狂工作中,和工厂的每个阶层每个环节的员工进行业务沟通,梳理整个公司接单、到生产、到库存、到发货的全流程业务,几乎是吃住都在工厂里。销售A却展示出一种诡异的工作状态,所有的事情都由我处理,所有业务对接都交给我,好像我一个人在创业,他只是一个没有思想的影子……

有一天晚上我工作到深夜,他下午开始就失踪了。用时数小时,和他深入沟通了一次,问题没有解决,他倒是一顿创业精神一顿星星月亮的,把我说的热泪盈眶。我只发言了几分钟,其余数小时都是他在说话,明明是我提出他的问题,变成了他在说服我……

这就是销售和产品在语言表达上的功力区别。大致就是说,创业团队的人心是最重要的,绝对不能产生人心问题,至于他的状态,是因为分工不同,他毕竟是销售,现在不是他的主战场。

类似这样的场景之后发生过数次(也很神奇,大12岁的A和我的配合模式,就像哥哥带弟弟,我是哥哥),核心问题不在于分工,在于做事的态度和对自己的要求,在大厂有严格的工作流程和产出管理,所以他的工作没有问题,创业作为CEO没有人可以约束他,就进入了放飞自我的度假模式。这里已经埋下隐患,下篇文章详述。

困难2

技术B远程工作,但整个人完全无法进入状态,每天都在强调投资款和股份的问题,并且远程配合电话信号和网速都不是很顺畅(这是首都和其他城市的隐形差别),总之我们的配合效率极低。我和投资人Q以及销售A综合评估后,定义为技术B没有创业精神,虽然技术水平高,但无法一起并肩作战。所以找了理由让他退出了。

理想很丰满,现实很骨感,我和销售A从北京来到广东,已经进行了一个月的前期了解业务和产品规划工作,到了需要技术团队介入的时候,技术人员没有了。WHF !

困难3

一下子整个技术团队都没有了,我们开始疯狂的招聘技术。没有技术人员去实现,前面的海阔天空星星月亮都将化为泡影。招聘是一个双向选择的事情,我们那时的条件是这样:公司正在成立中没有五险一金,办公环境是工厂里的一间茶室,全公司共计两人,资产大概就是两张尴尬而不失礼貌的大笑脸。

招聘工作足足进行了两个月,普通开发一个没招到,技术总监仅有一个有意向的,我们称他技术C吧。经过前技术同事面试定级,技术C此人8年工作经验,专业能力只有大厂一年经验的水平。我和QA两位经过认真审核商讨后(这个商讨就是传说中的董事会,后面就叫董事会吧,哈哈),决定录用他,他的加分项是:

  1. 比较健谈,将来可以转向销售;
  2. 有创业经历,应该会比较契合我们的创业氛围;
  3. 他还可以带一个开发过来解我们的燃眉之急。技术水平嘛,可用就行不苛求了。

以上是董事会的官方商讨,但我们心里都知道,唯一的原因是:只有他一个人选择了我们,放弃他这次创业可能就要直接夭折了……(委屈到想哭……)

技术总监终于到位了,还带来一个后端开发,前端我找了北京一个朋友兼职先顶上。可以进入开发阶段了,全世界都亮了,所有东西上都写着两个字:完美!(经验告诉我,每次过度兴奋时都会有不好的事情发生……)

困难4

边开发着边继续招聘技术人员,两个月过去了,Java陆续有新人到位,团队越来越壮大。前端开发却一个都没招到,原因非常神奇,我盆友用的技术框架是北京大公司通用的React,但是我们面试的所有前端开发都不会这个框架……

研究了一下,小公司都用vue,所以会react的开发也不会投我们这种微型公司(连小公司都不算……可怜巴巴……),我们可能要把整个前端两个月的工作全推翻,再用vue重来一遍,意味着前后端开发查了四个月的进度。也没有别的选择,只能重来,我在董事会上如此说:这样挺好,省去了选择讨论的烦恼,我们只需要心痛就好了。

困难5

因为前后端进展差距太大,我们找了外包公司来追赶前端进度。外包公司的头头和我们简直一见如故(全靠对方的自吹自擂),并且价格实惠,很快敲定。后面快要交付的时候,发现完全无法使用,并且对方表态,不结尾款不给代码……所以我们全款结账后,拿到半成品的前端。幸好提前招聘到了VUE的前端开发人员,立即开始改造。

开发过程中研发人员换了一波又一波,所有我们能看上的人,完全看不上我们。后面换到一个高大上的写字楼,装修了漂亮的办公室,才开始有一些我们可以接受的技术人员加入进来。

创业短短半年,遇到的问题和打击接踵而来,比之前几年工作生涯的苦难总数都多。每当你越过山丘期待大海的时候,都会发现一山更比一山高。好在产研团队已经搭建好了,产研也步入了正轨。

本篇文章主要记录了创业前半年的公司团队组建和业务启动过程,下一篇写公司架构和团队核心人员的问题,也是我从负责产品到负责整个公司经营(产品总监到CEO)的跨越。

总结

  1. 人的问题是最核心的问题,也是所有问题的根源。在大厂因为人相关的问题而逃离,创业,遇到的每一个问题基本都是人的问题,这一关终究是要过。
  2. 商业世界里,有很大一拨人是这样的:说话沟通能力极强、擅长个人形象塑造,给人安全感、让人信任。你如果信了他的鬼话,那你又交了一次学费。总之,只看他做实事,不听他讲故事。
  3. 创业就是打怪升级,关关难过,关关过。那些创业做大的大佬们,真的不是凡人,他们经历过的苦难磨炼不可想象,凝练在身上的能力也不可想象,牛啤!向大佬们致敬!

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作者:盗火,个人微信:xhc-888,前世界五百强企业产品负责人,现拓界CEO。

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 心态真好👍“这样挺好,省去了选择讨论的烦恼,我们只需要心痛就好了。”“这样挺好,省去了选择讨论的烦恼,我们只需要心痛就好了。”

    来自北京 回复
  2. 我正在路上 求加个好友交流交流

    来自北京 回复
  3. 商业世界里,有很大一拨人是这样的:说话沟通能力极强、擅长个人形象塑造,给人安全感、让人信任。你如果信了他的鬼话,那你又交了一次学费。总之,只看他做实事,不听他讲故事。
    这是真正经历过多次才能总结出来的结论

    来自山东 回复
    1. 是的,而且人不是一成不变的,人的问题真是让人头大

      来自广东 回复
  4. 期待更新

    来自江苏 回复
    1. 更新喽~

      来自广东 回复
  5. 看了挺羡慕您写的经历,内心隐隐激动, 困难是常态,正面解决问题就是成长。吴军老师说成功是成功之母,但人各有命,成了感谢运气,败了是能力不够。还是要抱有希望,以后的路还很长~ (坐等更新)

    来自上海 回复
    1. 是的,面对困难解决问题,就是成长

      来自广东 回复
  6. 看完只感叹一句 平台 太重要, 个人能力和努力是 基数 平台是乘数 机会是指数;机会永远存在,努力也只决定上线,好的平台才带来机会并且让努力能有地发挥。很重要

    来自上海 回复
    1. 大平台确实非常重要,在大平台做一个普通产品能接触到的人和事甚至比一个小公司老板层次多高;
      但世界是平衡的,凝聚在你身上的“能力”,可能有很大一部分是平台的能力,走出平台寸步难行。

      来自广东 回复
  7. 做事有激情、有执行力非常值得我学习,但总感觉不踏实~ ➡ ,感觉很有年轻人的冲劲,加油!

    来自北京 回复
    1. 哈哈,说到执行力,前两天看一个商业案例,二十几年前槽股的人,从新疆空运五千多人到深圳交排队打新,这执行力真是杠杠的

      来自广东 回复
  8. 逻辑文字不清晰,成功的创业我不说了,大部分失败,包括我,都是没有明确指标,人员也好,任务也好,目的也好,一定要制定一个符合现实的指标。人最大的打击不是失去什么,而是没有成就感努力。

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    1. 一看就是过来人

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