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在职场上,如何才能不做产品“功能”经理?

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一些入行不久的产品经理会觉得自己就是一块砖,哪里需要哪里搬,没有体现到自身价值。要想在职场上更进一步,产品经理要学习哪些知识,具备哪些能力呢,本文将为你解答。

很多产品经理入行一段时间后,感觉自己没什么话语权,就是一个产品功能设计师;要啥产品功能,要听业务方的,产品功能做成啥样,要听开发人员的。自己两边受夹板气,没有一点儿成就感,更看不到未来,就有点怀疑人生了,难道这就是产品经理的工作?

如果自己是乙方,给公司外部的甲方做产品,再遇到强势的甲方,感觉自己更难了。被甲方的需求牵着鼻子走,每天小心翼翼地设计、修改产品功能,最后还不一定换来甲方的满意。

虽然说“客户是上帝”、“客户虐我千百遍,我待客户如初恋”,但是,宝宝心里苦,宝宝难受啊!好歹自己也挂着一个经理的头衔呢,自己每天小心翼翼的“侍候主子”,简直就是对经理头衔的侮辱,啥时候能真正享受一把当经理的感觉呢?目前这工作没有一丁点儿成就感。

先安慰一下,宝宝们别伤心,别难过,当你意识到当产品“功能”经理的苦,想寻求突破时,问题就解决一半儿了。就怕意识不到问题,认为产品经理就是转达一下需求、画画原型、写写产品方案、跟进一下开发,这就坏菜了。

那么,剩下的一半儿,该如何解决呢?我把自己的三点经验分享给大家,但愿它成为你职场迷茫的灯塔,指引你披荆斩浪、奋力前行。

一 、产品技能提升

产品技能是任何阶段产品经理的核心技能之一,但是每个阶段的水平不一样,所以在往高阶产品经理晋级的路上,初、中阶段产品经理仍需要学习产品技能。

1. 需求挖掘及业务梳理能力

有些产品经理苦于自己一天天做产品功能设计,其实是“只见树木不见森林”的看法,仅关注到了产品的点,没关注产品的面,更没从业务全局角度去看待产品。

尤其是B端产品,支持的业务复杂,产品逻辑多,产品经理更要在日常工作中,有意识的去注意需求挖掘与业务梳理能力的提高。

若开始没有规划新产品的机会,可以多留意现在的产品逻辑,通过产品逻辑倒逼自己去理解业务逻辑,倒逼自己去理解产品是如何解决业务问题的。当业务逻辑理解多了,自己就能独立从纷杂的业务中,逐渐抽象出业务逻辑了,进而就能依据业务逻辑和要解决的业务问题,来设计产品逻辑。

我曾规划过一款机票竞价系统,开始的需求是财务部同事发邮件提出的。需求描述很简单,就是想把采购人员QQ人工单线询价及Excel记录的订单搬到线上,以避免数据链条不完整、人为的偏向某供应商搞徇私舞弊。同时,也想规避Excel漏单的风险。

我想一款B端产品需求不会这么简单,估计核心问题没有全部暴露出来。

首先,考虑这款产品的需求方全不全?其次,考虑每个需求方关心啥?要解决什么问题?业务现状是啥?期望是啥?再次,这个系统都需要和哪些系统对接?这些我还没搞清,仅接到财务部的一个邮件,不敢贸然行动,别说看到冰山一角了,可能连冰山的影子都没看到。

这里要说一下,对于B端产品,一般会涉及到企业高层、中层和基层操作人员,这三层需求方。像这款机票竞价系统,还要涉及财务、机票运营这两个部门的基层需求方,还涉及公司外部的机票供应商。如此看来,还有大部分需求方的需求都没了解,当然不能贸然行动了。

我做这款产品的公司不大,便先去找CEO了解需求,听听他的想法。经了解,他的需求是自动竞价与票量平衡,并期望激发供应商自动降价的意愿。看见没?CEO关心的是采购成本和采购风险,避免一家独大,而不是期望与某家供应商结成战略联盟,让其成为大供应商。尤其是系统自动选择中标供应商、票量平衡,这两个核心需求及背后的原因,财务部是提不出来的。

接下来,我又去找机票运营部门了解了需求,他们主要是减轻工作量,提升工作效率相关的需求,在这里不展开说具体内容了。看见没?都是屁股决定脑袋,机票运营部门既不关心CEO关心的那套,也不关心财务部门关心的那些。

除此之外,我又详细调研了未来和机票竞价系统对接的上下游系统、及相关的需求方。同时,我与对外部供应商代表进行了沟通过,听了他们的想法和建议。最后,经汇总各方需求及问题,结合自己对机票竞价系统未来的构想,才把业务需求转化成产品需求,梳理出产品的关键逻辑。

这里举两个有代表性的例子。

一是梳理了机票竞价策略,这是既能保证充分竞价,又能做到票量平衡(避免一家供应商独大)的核心。

二是详细梳理了出票后旅客改期、升舱的改单流程与逻辑,从而规范机票退改流程,避免依赖机票运营部门的Excel表格记录订单产生的乱结算现象。

其实,需求的挖掘与业务梳理,也是产品经理的基本功,只是需要持续的修炼。初、中阶产品经理在需求调研时,容易犯调研片面,需求挖掘不深等问题。

上述通过一个例子,给各位成长路上的产品经理,进行说明在需求调研时,调研范围一定要全面,B端产品需要涉及高中低三层人员。同时,还说明,要抓住需求背后要解决的核心问题,以核心问题为抓手,梳理业务逻辑。

2. 产品业务架构能力

无论是C端产品的后台,还是纯B端的产品,都非常注重产品的架构。是不是有些初、中阶产品经理,没有规划从0到1产品的自信?是不是大家遇到过产品改不动的情况?这类都属于产品架构能力的问题。技术同学负责产品的技术架构选型,产品的业务架构、功能逻辑是产品经理负责的。

第一版产品一般产品功能不多,但是非常注重业务架构的构建。这就好比盖房子,毛坯房算是第一版,居住功能不强,但是若毛坯房的结构不好,后续再怎么精装修也难以改变房子的大布局。所以,第一版产品对产品业务架构能力要求比较高。

现实工作中,初、中阶产品经理经验不丰富,再加上从头做产品的机会本来就少,所以多数时候初、中阶产品经理负责产品功能的优化,或产品版本的迭代。建议大家在负责产品的日常功能完善时,多留心产品的业务架构、功能结构。

这样边学边用,一是不至于现有产品跑偏,二是哪天有机会做新产品时,就不会胆怯,三是当你看着自己规划的新产品落地时,成就感会大增,就感觉自己有点产品经理的意思了,不再仅仅是产品功能经理了。

CRM(Customer  Relationship  Management  客户关系管理)的业务架构相对简单。

我以曾做过的一款CRM为例,谈一下产品功能架构的规划方法。我认为产品业务架构规划应该考虑“流程、功能、数据、扩展性”这四个方面。

我规划的CRM是一款支持销售落单的产品,从主流程上分为线索、商机两个阶段。每次获得用户的购买需求,称为一个线索。经和用户沟通后,有进一步沟通意愿的线索,转化成商机。

在分成如下图的两个阶段后,就把每个阶段的流程逻辑整理出来。比如一个用户可以多次留线索,一个靠谱的线索只能转换成一个商机,针对一个商机可以给用户提供多套购买方案等等。

这个主流程逻辑看似简单,其实非常关键,它决定了你的产品是否符合销售跟单的大逻辑,决定了后续往上堆功能是否顺溜。这就好比房子,承重墙位置、结构设计的合理,在后续装修时,就能支持更灵活的隔断设计。

主流程逻辑确定以后,要对其细化,细化到每个可以落地使用的流程。比如上述主流程中,有些线索不能转化成商机,就需要在线索阶段结束掉,无需再往商机阶段流转。在比如商机成单后,要把成单数据传给财务及其他业务系统,在什么节点,满足什么条件时才传递,这些流程都要细化清楚。

各种流程理清后,需要整理每个流程每个阶段的功能与数据,都需要提供什么功能,需要什么数据,每种数据间的逻辑关系,这些都要整理清楚。整理这些有两个目的,一是验证流程逻辑的合理性,二是逐步把功能推向落地。

比如线索需要从线上活动对接过来,需要支持Excel导入、需要支持手工输入等等,这些数据都需要什么字段、都需要什么格式、不同途径来的线索后续流程是否一样等等。这就要提供线索获取功能,并且需要支持不同的获取方式;并且需要考虑需要获取线索的哪些数据。

再比如在商机阶段,每个方案需要获取方案报价信息,成单后需要获取后续服务信息。那么,就需要针对每个商机的方案做接口的数据对接。这些与外部系统的数据对接,在产品业务架构规划时,也需要考虑清楚。

再说扩展性,产品改着改着改不动了,主要因为产品业务架构扩展性无法满足企业业务变化的需要。所以,在产品初始规划时,需要充分论证、考虑后续业务变化的可能性及业务场景。同时,在日常产品功能优化或增加时,也要考虑为未来业务场景的变化,提供必要的功能预留或功能扩展的支持。

其实,这点儿不难理解,就好比城市规划建设,今天的城市规划与建设,需要考虑后续一二十年甚至更长的经济、人口等情况的发展。否则,就会引起劳民伤财的大拆大建。

3. 项目管理能力

很多公司由产品经理承担项目管理工作,所以对初、中阶产品经理,持续提升项目管理能力也是非常有必要的。

产品经理关注“做正确的事儿”,项目经理关注“正确地做事儿”,这是两种不同的工作方式。所以,产品经理需要有意识的提高项目管理能力。

要从“目标、资源、进度、风险”等几个方面均衡考虑,当遇到情况时,需要从这几个动态方面寻找最优解。如果从项目经理专业术语的角度来讲,在范围一定前提下,需要寻找“质量、成本、时间”三角的动态平衡。

这里提醒两点,一是对于项目延期的风险,早暴露,早周知,早想办法,避免最后自己背锅;二是遇到困难后多想法利用资源,别自己扛,你的上级、技术、运营等等都是你的资源,想办法把资源利用起来,能利用多大的资源就能做多大的事儿。

二、商业思维与行业认知

产品经理由低阶往高阶走,除需求挖掘、业务梳理、产品业务架构等“硬技能”的提升外,更应该注重商业思维、行业理解这些“软技能”的提升。硬技能决定了,你能不能把手头的活儿做好,软技能决定了你能走多远。一个是让你低头把活儿干好,一个是让你抬头看路,指引方向。

先说一下应该如何提升自己的商业思维呢?我介绍一下我自己的方法,供大家参考。当我关注某个公司或某个业务后,我都会先从下图四个角度问自己一些问题。

从基本商业逻辑角度,我会问:它是解决谁,在什么场景下的什么问题?这个问题发生的频率高吗?若不解决会有什么影响?解决了有何收益?(给谁提供什么价值,我有什么收益)

把每个细分行业或把每块儿业务比作赛道,在赛道方面我会问自己:要解决的这个问题,市场规模有多大?(赛道宽度)要解决这个问题的门槛高吗?(参赛资格)我有什么竞争优势?(参赛优势)

如果把市场竞争比作爬山,有从南坡爬的,有从北坡爬的,还有坐索道上去的。我们的爬坡方式是什么呢?要搞清。

换句话说,我们针对要解决的问题,提供什么样的解决方案或产品?这个就是我们爬某个赛道山坡的爬坡方式,对这一点要有清醒的认识。同时,竞争对手是怎么爬的,也要清楚。经常对比一下,借鉴学习一下。同时,还要关注解决这个问题的成本多大?(爬坡代价)若代价太大,就要评估一下值不值得干。

做任何事情都有窗口期,若没有抓住窗口期,相当一只被摔死的猪的机会都没有。所以,当分析一个细分行业或一块业务时,我都会问自己:市场上有没有同类的解决方案?人家做到什么程度了?若人家的产品市场占有率都到20%以上了,我们刚起步,就要考虑我们是不是已经 没有机会了。

针对上述训练商业思维的自问,我还是举出境自由行的例子。

出境自由行主要解决高净值人群出境旅行经验不丰富,又不想跟团,又想定制行程的需求。

目前的自行购买机票、酒店,解决不了行程规划和行中的服务问题。若提供出行自由行的线路加商品,可以做到15%左右的毛利,这远高于单独售卖机票、酒店这些标品。

这个细分行业的市场规模每年以20%左右的幅度在增长,目前已达千亿规模。

这是一个门槛在门里面的行业,入门门槛不高,但是要规模化,是需要一系列的系统和做好行前、行中每个环节的服务。其实,是一个一步一个台阶、一步一个门槛的行业,越往上走门槛越高。对于自己的竞争优势,就是笨鸟先飞起步早,让用户跟团的价格能够买到定制自由行产品,大白话来讲,已经做到了物美价廉。

在这个市场上,很多自由行产品,要么不能定制,要么定制费用高,要么行中服务不深入。我们的切入点是定制、行中服务深入、价格平民化,抓住这三个差异点,逐步创造爬坡的差异化。

目前这个市场还处在群雄混战的年代,大家都起步不久,我们稍稍领先,机会可期。

你看,这样一分析,对你的行业认识就透彻多了,所以产品经理在往高阶发展的路上,需要不断训练商业思维,时间久了,对自己工作的价值和意义会有不一样的认知,自己未来将要走向何方,也会日渐清晰了。

对于行业认知,我一般先从行业全景图、行业产业链的的角度,分析每个环节的价值点。对整个行业有一个整体的认识后,在根据自己兴趣找到几个环节深入研究下去。

从宏观上用PEST(Politics、Economy、Society、Technology)研究行业环境,然后在用3C+E(Customer、Company、Competitor、Environment)基于某个公司,研究它的客户、竞争对手,还有公司内外部环境。

对于行业认知我不再展开,仅提供上述两个分析工具,权当抛砖引玉吧。

三、注重提高管理能力

机遇总是垂青有准备的人。所以,管理能力不是做了管理者才学的,而是当你不是管理者的时候,就需要观察、思考如何进行管理。

再者,产品经理虽然没有直接下级,但日常需要协调、推动技术、运营部门产品相关的工作,在这之中,就可以锻炼管理能力的提升。

1. 做产品经理,可以提高目标管理能力

自己工作是依靠自己的手,管理别人是依赖别人的脑,产品经理的很多工作就是靠依赖别人的脑来完成最终的任务目标。

比如产品文档是自己动手完成,项目推动是通过传递清晰的目标和要求,让设计、技术、测试等同学完成。一个自己动手,一个传递清晰的目标,通过别人工作,拿到工作结果,这本身就可以提升自己的目标管理能力。这和带团队完成工作差别不大,团队领导者也是目标导向,通过清晰的传达任务目标,靠依赖别人完成团队任务,并实现团队绩效的最大化。况且设计、技术等同学都不是你的下属,让他们完成工作,更能锻炼你的目标管理能力。

2. 产品经理工作,可以提升沟通能力

你想想,你自己工作是依赖你的脑和手完成任务达到目标;管理别人,你是依赖别人的脑和手,实现团队的目标。这里面一个依赖自己,一个依赖别人,这二者之间,就差在沟通,通过沟通把你的想法,变成别人的行动。

这就要求你通过文档、口头、邮件等方式表达清楚你想要什么,而且还要表达出为何让别人这么做。所以推进项目过程中,产品经理就可以提高沟通能力,这对未来走向管理岗位大有裨益。

3. 产品经理工作,可以培养责任担当

产品经理是产品的第一责任人,这和一个团队的管理者也很像。团队管理者,需要对团队目标负直接责任,但是团队任务是通过每个团队成员完成,不是团队管理者事必躬亲,完全靠自己完成的。

产品经理的工作难道不是这样吗?设计、开发、测试都是靠别人完成的呀。但是,产品的成败、产品目标的完成,谁来负责?当然是产品经理。

所以,产品经理在日常工作中,就可以培养责任承担能力,培养担当,而不是放手不管,等着最后背锅,甘当背锅侠。

4. 产品经理与管理者一样,核心能力是决策

产品经理把握产品方向,这是要选择“做正确的事儿”,这就是决策能力。公司CEO把握公司的发展方向,产品经理把握产品的方向,只是决策的事儿大小不同而已。

决策能力的提高,需要从小决策一步一步练起。

所以,产品经理要在日常的产品功能规划、产品迭代中,逐步锻炼自己决策的能力,逐步锻炼自己在动态环境下,从全局角度看问题,处理问题的能力;为以后堪当大任打下坚实基础。

由此看来,产品经理工作,就非常能培养管理能力。所以,它早为产品经理走向管理岗位,提供了大量的实践机会。在日常工作中,注重管理能力的提升,是初、中阶产品经理寻求破局之道一个不可多得的途径。

四、写在最后

谁的职场不曾迷茫?

正在迷茫的产品“功能经理”们不要迷茫,找到方向、稳扎稳打,你每天的努力,会在不久的将来换来丰厚的回报的。

日常工作中注意提升产品技能,这是你立足产品岗位的根基;日常工作中注重提升商业思维、行业认知,无论你以后做职业经理人还是去创业,都离不了;日常工作中注重提升管理能力,同样对你做产品总监、职业经理人、创业,都是离不了的。

掌握了这些技能,相信未来你能过足经理瘾,再也不像搬砖垒墙一样,天天垒产品功能了。

#专栏作家#

王晓明;微信公众号:产品人晓明,人人都是产品经理专栏作家。10余年互联网、ERP产品经理经验,擅长B端产品规划与设计。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 感谢分享,受用良多。不过感觉文章结构上感觉可以优化下。比如 都是分成了 目的,方法,例子三块,可以建立多级目录,这样看起来更清晰明了

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  2. 感谢分享

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  3. 感谢分享,很有同感。

    目前感觉自己具备这些能力,但是却被放在了不适合的位置,很痛苦。
    不想成为一个“功能型”的产品经理,但是刚入职一家新公司,一直在做着功能(之前在小公司时助理做的事情),很苦恼不知道怎么跳出来。

    跟楼主的想法和经历类似,也是被吩咐要做一个功能,就是是收到一句简单的话,就让你开始,
    我也会从各个层面和维度去思考并找相关方确认这个需求才开动,并且主动了解行业、商业模式和竞品等等。
    但目前依然没有摆脱这种局面,自己做的事情也无法被看到,价值也无法发挥出来。

    更痛苦的是,给你分派任务的同事没有这种思考方式,对真正的需求和相关方也一问三不知,
    还要不停的介入当中,左右的你的设计。
    当你觉得需求还要再清晰一下,对方却觉得你想太多了,不用考虑那么复杂,就是这么个简单的事情,做就好了。
    但你问他目标用户是谁,用在什么场景,要达到什么目的事,还是现想的答案回复我 ,还有不清楚的一些问题,说要再跟上级确认。

    我很着急不知道怎么向别人证明自己,目前只能安慰自己先认真做好手头的事情,再给他们一些时间去了解我,希望以后可以让我出来,担当一些重要的事情和角色。
    因为产品能力也是隐性的,在职场除了交付工作成果外,也不知道怎么更好的向别人展现目前工作没有涉及到的地方,我其实一样可以处理的很优秀,目前我打算运营自己的公众号和发表自己的文章,表达自己的设计思路,去主动的向别人展示自己的能力。
    最坏的打算就是,我尽自己所能的去做好自己所能做的功能、可以触及到的业务、正在接触的行业。若还是沦为执行机器,对自己来说没有任何等待的必要的话,就果断考虑挪窝了。 😈

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    1. 同样的感受,你不是一个人。尤其是当我觉得我做的产品应该展示出我的价值时,得到的只是上级的无视。也没有办法,现在大环境不好,能学习的就先学习,希望我们都能早日找到更适合自己的环境。

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  4. 最近也在写同样观点的文章,真是英雄所见略同啊!

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  5. 感谢分享,受用学习

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  6. 受教了

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  7. 有启发

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  8. 受教了

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