产品经理必须掌握的产品财务衡量指标,有哪些?

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编辑导语:产品经理的工作往往需要兼顾多个方面,这就要求产品经理扩充更多面的知识,而财务知识的掌握可以让产品经理在跨职能团队中获得更多话语权,进一步推动业务项目的运作。本篇文章里,作者介绍了产品经理应当掌握的一些财务指标定义,一起来看一下。

产品经理的工作是培育成功的产品,为公司做出积极的经济贡献。产品经理必须确保产品的实际财务绩效满足预期的财务和市场绩效目标。制定关于产品的合理决策需要财务数据。

然而,我发现许多产品经理没有受过任何有关财务管理的正式培训。另外,他们不能及时获得关于产品绩效、产品成本和产品利润率的最新财务数据。

财务是企业内的共同语言,如果产品经理为产品的商业化结果负责,那他们必须具备良好的财务基础知识。产品经理应当能够检查并分析财务报表。当业务及财务人员在讨论诸如总利润、折旧、营运资本及现金流量这样的词汇时,产品经理应当理解这些术语的意义,并能很容易地与他们讨论财务问题。

这些商业用语源于财务领域,如果你对这些词汇很熟悉,那你作为产品经理的地位就会有所提高,同时还能为你在跨职能团队和管理层赢得更多的尊重。

产品经理需要在企业基本财务技能方面打好基础。财务报表是企业中最重要也是使用最普遍的文件,它们是管理业务、制定决策、与各个利益相关方沟通结果的基本工具。

这里为你提供一些基本财务报表和词汇的定义,包括利润表、资产负债表、现金流量表。产品是产品经理及其团队负责的“小型企业”,因此这些报表在产品层面也能适用。

一、利润表

利润表是定期报表,反应企业在一个月、一个季度或一年的利润情况,显示企业在一个特定时间区间内盈利还是亏损。每个产品都应该有自己的利润表,图7-12所示的就是基本的产品利润表模板。

图7-12 产品XXX在20XX年的利润表(单位:元)

查看利润表有一个简单的方法:一分为二。利润表的上半部分是收入及创造收入的具体成本,下半部分包括职能部门的支出及它们在支持业务的日常活动中产生的费用。利润表的上半部分开头是总收入,总收入是由产品或服务的销售产生的。总收入计算方法为:

总收入=单价×销售数量

如果公司生产有形商品,大多数成本来自产品的生产(注意,服务企业和软件公司一般没有材料成本,但你要询问财务部门,看是否有这方面的成本)。

所有的“生产专项”成本都称为销货成本(COGS),它代表了直接由产品生产引起的成本,及产品生产中的日常管理费用。销货成本通常包括原材料成本、组装产品的相关劳动力成本,及各种直接和间接的日常管理费用,如租金、电费等。

原材料+劳动力+管理费用=销货成本

毛利(通常也称为总利润)是指直接通过销售产品获得的收益,从总收入中减去销货成本,即毛利。

毛利非常重要,因为它是衡量产品收益的一个重要标准。对于产品经理和其跨职能团队来说,毛利常常是唯一可用于合理衡量产品收益的标准。毛利必须足够大,以支付其他部门为支持此产品产生的费用,并在财务周期的结尾存有净利润。毛利的绝对值及其占总收入的比重,也是(同一产品组合中)不同商品间进行绩效对比及与竞争对手间进行比较的重要标准。

总收入-销货成本=毛利

毛利/总收入=毛利率

利润表的下半部分列出了不同职能部门的开销,即营业费用。

营业费用根据职能部门分类,包括销售部门、市场部门、研发部门、客服部门、IT部门和其他运营部门。此外还有一个“综合行政管理费”,通常由所有产品承担,根据预先确定算法分配到产品线利润表中。

除去营业费用后,还需要计算产品利润的下一个阶段,这部分叫作税息折旧及摊销前利润(EBITDA)。在某些公司中,它被称为“营业收益”。这部分要将利息、税项从实际营业利润表中分离出来。

毛利-营业费用=税息折旧及摊销前利润

还有一些额外的支出应记在产品利润表上:利息和税项。

利息有时会分配到某一产品或产品线,以支付公司用于运营的借款成本。税收是国家和各级政府根据公司利润征收的。所有这些项目都不是产品及产品团队可以控制的。然而,多数情况下,产品的毛利甚至税息折旧及摊销前利润,可能会因为其他分摊或费用如利息、税项、折旧及摊销而“消失”。

税息折旧及摊销前利润-(利息、税项、折旧、摊销)=净收益

净收益/总收入=净收益率

净收益(或净利润)是公司营业的根本原因。如果最终净收益率比存款利率还低,那为何还要冒险运营公司呢?

二、资产负债表

资产负债表是一种财务报表,它为公司某一时间的资产及负债情况提供了一个“快照”,同时显示了公司在这一特定时间的整体净资产和股权。它与利润表不同,利润表显示的是公司一个财务周期的情况。

资产负债表描述了公司拥有的资产,这些资产可能是债权人提供的资金,也可能是股东或企业所有者(或两者都有)的资本。资产负债表表示整个公司的状态是平衡的。就像人体一样,资产负债表必须处于一种平衡状态,或内平衡状态,这样企业才能正常运营。资产负债表有一个基本的算术公式或等式,如下所示。

资产-负债=所有者权益

资产是一个公司所控制的价值,所有这些资产都用货币来衡量。公司使用资产来创造价值。例如,一个工厂是公司用来生产产品的资产。考虑一下资产的形式和来源:资产并不只是银行的现金,还可能是客户欠公司的钱,叫作应收账款。

流动资产是指那些在一年之内能轻松转换成现金的资产,包括银行的现金、有价证券、应收账款和存货。速动资产(常用此术语称呼)是现有资产的一部分,指的是基本上已经处于流动性状态的资产,如现金和有价证券。

固定资产是指那些不能很快转化成现金的资产,包括建筑物、生产设备和土地等。这些通常总称为地产、工厂和设备。

无形资产是那些拥有货币价值的无形事物的财务表示,包括专利、品牌、知识产权(掌握的知识)及商誉。无形资产的价值难以估量,但各个公司及会计管理机构正在寻求衡量这些资产的方法。

负债通常代表了资产募集的方式。当你的公司负有债务时,它需在某一时刻进行偿还,可能是近期也可能是很久以后,因此它代表了未来的现金外流。正如资产一样,债务也分为两种:流动负债和长期负债。

流动负债是指那些必须在一年之内偿清的债务,包括需支付的营业费用、供应物资、材料。流动负债可能还包括短期贷款、贷款的利息、需要在一年内偿还的贷款部分和应缴税金。

长期负债(也称为长期债务)指的是无需在一年内偿还的债务。很多公司利用长期债务(或发行债券)进行资本扩展或为业务活动融资。这就是“举债经营”这个术语所描述的情况。当一个公司“严重负债”时,那就是说它有很多债务——欠别人很多钱(我会举一个简单的例子)。

净营运资本是你经常听到的一个衍生财务理论和术语。用流动资产减去流动负债,余额就是净营运资本。它叫作“营运”资本,是说它是“正在营运”的,而不是“可以营运”的,因为它是公司所有者的资产,参与公司的日常运营,如果公司停止运营,这些资产可以在一年之内提出,支付未偿付单据。

对许多财务团队成员而言,净营运资本是一个敏感的话题,因为其申请和使用需要仔细保持平衡。如果净营运资本太少,则公司不能支付其每月的财务支出,如工资单和房租等;然而,如果太多,可能说明公司内存在某些问题,如存货太多、客户拖欠付款甚至是坏账。所有上述问题都应被马上分析并处理。

所有者权益指的是真正属于公司所有者或股东的资产,也叫作资产净值。它是资产和负债之间的差额,代表公司所有权的“账面价值”。

可以用对房子的所有权来打一个简单的比方。房子的价值是100万元,如果有70万元是贷款,那你对房子的真正拥有权只有30万元。所有者资产的形式和来源包括投入资本(公司所有者、私人投资者或股东投入的资金)和留存收益(一段时间内公司的累计净利润)。

正如上文所描述的,举债经营指的是利用借来的钱购买资产(创造价值),之后用超过自己资本的净收益来偿还这些债务。这些通常总称为地产、工厂和设备。

例如,你可以用1元买一支铅笔,并以1.25元的价格将其卖出,但你只有1元的营运资本。如果不举债经营,你只能买一支铅笔,卖掉它,挣0.25元,利润率是25%。在进行四次买卖后可以买两支铅笔,以此类推,每次只能挣投资额的25%。

另一方面,你可以借3元,一共买4支铅笔,将这些铅笔卖5元,并将借来的3元还回去,这样你就有100%的收益率。即使你需要缴纳10%的利息(即0.3元),那你也有70%的净收益。图7-13是一个资产负债表示例。

图7-13 资产负债表样本:20XX年12月31日 (单位:元)

一般对产品经理而言,资产负债表是一种参考工具。然而,某些情况下,他们也需要关注资产的使用。例如,需要一些新设备或设施来支持产品投资,那产品经理则需要关注此投资及这些资产未来的折旧情况。

产品经理可能不关心首席财务官(CFO)或主管如何处理生产中的设备及其他资产的财务问题,但当他们分析竞争对手的情况时,产品经理就会发现了解他们是否过度举债是十分重要的。过度举债的公司无法大量投资新产品或新的市场项目,而债务较轻的公司的资产负债表上则有现金,在竞争中有更大的财务优势。

产品经理还应关注产品的库存状态。如果库存太大,则表示销售没有实现,这意味着生产预测不正确,需要找到原因并加以处理;如果库存太小,可能意味着生产滞后,影响销售。这些问题都属于产品团队的管辖范围,由产品经理负责。

三、现金流量表

每月,公司从产品和服务的销售中获得资金(收入),并为业务的正常运营而付账(开支)。我们可以用自己的生活来比喻,我们通过薪水或其他来源挣钱,并为了生存而花钱。简而言之,这就是现金流量。

通常情况下,了解现金流量的每个细节并不是产品经理的责任,这主要是公司CFO或财务主管的责任,但了解现金流量的基本情况对产品经理来说是非常重要的。因为,所有预测(及这些预测之下的猜想)都涉及将市场份额估算和销售预测转换成财务信息。这些信息是实时性的,以保证计划制订合理,与资金的收入和支出一致。

CFO查看公司内所有产品团队的预测,并决定公司需要多少资金来支持运作。如果预计资金短缺,CFO则需要寻找资金来进行补充;如果存在剩余,CFO需要计划将资金投入其他方向,避免资金闲置。

下面举一个例子:如果一个产品经理计划在5月上市一种产品,7月会有第一份订单,到9月时,7月订单的货款才能收回。团队中的财务成员将这些信息汇报给CFO,CFO将其加入现金流量计划中(顺便说一下,如果生产的是实物产品,你的预测还要考虑到产品何时能上市销售)。

现在,假设上市时间晚了三个月(推迟到8月),第一批订单到10月才实现,很可能公司只能在年底或第二年年初才能收到货款。如果产品经理不懂得以下两件事,很可能会陷入两难,即公司的销售周期和订单收款周期(产品经理可以通过两者了解订单发出后需要多长时间才能获得回款)。

上市延迟的问题也可能对产品库存产生不良影响,因为工厂的生产计划是与销售计划相关的。库存积压会使CFO支票簿中的现金减少,因为这些钱被绑在非生产性库存上,而不能用于公司的运营或投资。

当你在进行产品机会评估并进行财务商业化核算时,预测销售获得的潜在现金流入一定要大于公司的投资(销售前)和一些资本成本费用的总和。

当你学习了这些基本财务报表之后,就可以更好地将这些财务工具和技能应用到产品的管理当中,可以做出计划,并用良好的财务知识来管理这些计划。

此外,产品经理应当确保团队内有财务方面的专家。理解并应用财务技能并不能使你获得企业财务管理和会计机制的潜在知识及能力,团队内的财务专家可以帮你完成产品成本与定价核算,做好投入预算与管控支出,处理产品销售及绩效数据分析,还能提供关键的洞察,控制产品项目投资风险。

 

作者:长乘,公众号:MVP-PM,历任两家世界500强企业产品专家!内容摘自:人民邮电出版社《独具匠心:做最小可行性产品(MVP)方法与实践》

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