如何理解需求管理过程?这篇文章就够了

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编辑导语:需求管理这一过程通常由产品经理进行,通过需求管理,产品可以更好地在分析、定义需求的基础之上进行优化迭代,进而提升用户的使用体验。本篇文章里,作者便对需求管理进行了系统的总结和阐述,一起来看一下。

需求表示满足产品战略的能力,所有这些需求都需要收集、分析、细化和优先排序——这个过程被称为需求管理。

在整个产品生命周期中,这个过程是连续进行的。

需求管理是确保企业验证并满足其客户,以及内/外部利益相关者需求的过程。

企业是“需求加工机”,一切的经营活动应以满足客户需求为出发点。

通常情况下,产品经理负责需求管理过程,包括帮助团队定义产品需求,并在整个开发过程中管理变更。

需求管理全局概念图:

一、什么是需求?

从不同角度出发,会有多个需求定义:

  • 用户角度:用户为了解决某个问题或达到某个目标而需具备的条件或能力;
  • 价值角度: 产品为向受众提供价值而必须具备的特性;
  • 属性和约束角度:对要实现什么功能的说明(可以是对产品运行方式或产品特征与属性的描述,还可能是对系统的约束);
  • 系统角度:系统或系统组件为符合约定、标准、规范或其他正式文档而必须具备的条件或必须具备的能力。

上述的需求定义,分别代表了需求的三个层次:

  1. 问题;
  2. 特性:产品卖点;
  3. 系统需求。

1. 问题

需求来源于客户要解决的问题,问题是期望和现状之间的差距:

  • 预期高于现状,客户不满于现状,希望改变,甚至会有明确的改进预期;
  • 预期等于现状,客户安于现状,对变化表现不积极;
  • 预期低于现状,客户知足常乐,抗拒变化。

因此,需求与客户的期望和对现状的感知相关。

而从商业角度看,并非客户的所有问题都需要解决,只有当解决这些问题后,能够给企业带来商业利益,企业才有动力去解决;同时对客户而言,要有相应的支付能力。

2. 产品/系统特性

产品就是解决客户问题的方案,但是,是否解决了问题,有支付能力的客户就一定会买呢?

客户购买产品的理由,也就是产品的卖点是什么?对客户而言买点是什么?

吸引客户购买的不是产品本身,甚至也不是产品是否具备某种功能,而是产品实现这些功能的程度,也就是通常说的“卖点”。

3. 产品/系统需求

需求的第三个层次才是对产品本身的狭义的需求,也就是把产品作为一个黑盒的要求,称之为系统需求,分为功能性需求和非功能性需求。

不同的产品概念和方案,对应了不同的特性和系统需求。

在需求的这三个层次之间还必须建立起跟踪关系,可以使用 FAB 模型。

什么是 FAB 模型呢?

功能优势「FAB」( Feature-Advantage-Benefit )是一个过程,可以帮助你弄清楚每种产品的功能对客户意味着什么,从而使你能够解决他们的顾虑、愿望和需求:

  • 功能:首先列出产品的功能,例如,不锈钢作为刀的材料;
  • 产品特性:然后考虑它创造了什么优势,如,不易腐蚀;
  • 客户问题:最后将其转化为实际收益,你不需要每年都购买新刀。

系统需求实现后必须能提供某种功能或能力,帮助形成产品的特性,也就是产品的卖点或客户的购买理由,并最终解决客户的问题。

以 iPhone 为例:

4. 需求的基本原则

  • 必要性:实现业务和产品目标的必要条件;
  • 具体:详细列出其起源和目的,可追溯根源;
  • 可理解:写得很清楚,很明确;
  • 准确:充分详细说明有关最终用户的挑战或需求的信息;
  • 可行性:研究并证明既有用又可实现;
  • 可测试:能够通过用户接受性测试或其他标准测试。

二、需求类型

在日常工作和生活中,需求是经常被人们提及的概念,但由于其种类繁多、内涵广泛,常常被混淆。

产品团队可以管理多种对不同利益相关者非常重要的需求类型。关键是要对不同类型的需求有一个共同的理解,并指定合适的人来协作。

这样,你就可以对最关键的业务需求进行对齐,并在定义和确定其优先级时获得一致性。

下图为几种典型的需求种类及其关系示意图:

1. 客户需求

客户需求是企业或组织的业务需求及产品使用者的用户需求的统称。

2. 业务需求

业务需求描述了利益相关者的目标,通常在 B2B 企业中比较多,反映的是企业或组织的利益诉求,如公司或产品线的销售目标、利润目标、市场份额目标等。

也可能是某职能部门的部门建设或能力提升诉求,与该组织的使命和业务目标相关。

例如,对于领导层而言是指公司及其业务部门取得成功所必需的目标。

可以将这些视为企业需要做的事情,以满足内部和外部客户的需求。

示例:

业务目标:今年拓展国际市场。

需求:

  • 确定目标:国际市场;
  • 发展多元文化的买家角色;
  • 创建网站本地化策略;
  • 将应用程序转换为多种语言。

公司级目标及业务需求将影响产品级别设定的目标和计划,产品目标主要针对特定产品及其用户,但也需要与一个或多个业务目标保持一致。

3. 用户需求

用户需求是指产品使用者在使用产品完成任务时的诉求,这些需求定义了用户需要什么,或者他们将如何与给定的产品或功能进行交互。

如消费者使用产品时,要求产品具有的功能、质量、性能等。

用户需求通常会描述客户的痛点或挑战,以及他们想要完成的行动以及产品应该如何为他们服务。

例如,游戏玩家对手机在功能和性能上的诉求。

了解用户需求是为了更好地帮助用户完成任务。

继续 #2 中的示例,业务需求需将应用程序翻译成多种语言。

在定义用户需求时,你需要深入了解用户体验的详细信息:

  • 用户如何选择首选语言?
  • 帐户管理员可以为不同的用户登录设置默认语言吗?
  • 该应用程序是否为用户提供了翻译不同语言文本的方法?

用户需求可以在产品级别和功能级别定义。

从用户的角度来看,你可以将用户需求视为功能的“Why”和“What”,也就是说:

  • 为什么要做这个功能?
  • 这个功能是什么?

然后,你可以与工程团队共享这些信息,以便他们能够专注于构建每个功能的“How”,即如何实现这个功能?

4. 市场需求

市场需求是针对具体细分市场而言,综合考虑业务需求、用户需求、竞争及相关环境需求,通过市场分析形成的对市场机会的描述,属于共性需求。

例如,华为推出的“荣耀”系列手机,就是为了满足追求极致性价比的互联网用户或青年群体的需求,这是一个细分市场客户群的需求。

5. 产品包需求(系统需求)

产品包需求是对最终交付给内外部客户产品的正式且完整的黑盒描述,是产品开发、产品验证、产品销售和产品交付的依据。

需求是产品的约束条件,概述了技术可以做什么(功能要求)以及它如何执行这些功能(非功能要求)。

非功能性需求通常侧重于安全性、性能和可靠性问题。

工程开发团队通常拥有系统需求,继续 #2 的例子:

如果将应用程序翻译成多种语言,工程师可能必须选择第三方软件来为翻译提供支持,他们也必须确定推送更新的频率或系统应如何处理翻译错误。

那什么是产品呢?

三、产品的四个层次

狭义上的产品是指具有某种特定物质形状和某种用途的物品,一般是指看得见、摸得着的东西。

而广义上的产品是指,人们通过购买而获得的能够满足某种需求和欲望的物品属性的总和。

下面以海底捞为例谈谈产品分层的概念。

在国内说到火锅,大多数人的第一反应就是海底捞。

中国城市最不缺的恐怕就是餐馆了,然而很少有哪个餐馆会像海底捞那样长时间有排队的食客,当然学校和公司的餐厅除外。

问问这些排队者,为何如此喜欢海底捞?

“这里的服务很‘变态’。在这里等着,有人给擦皮鞋、修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”

“这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布;头发长的女生,就给你皮筋套,还是粉色的。”

海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。

为何海底捞不在产品(食品)本身下功夫,而靠产品之外的服务取得成功呢?

市场管理大师科特勒将产品分为三个层次:

最基本的层次是核心产品,这一层次回答了最本质的问题:客户真正想买的是什么?

比如:

  • 客户真正买的不是钻头,而是墙上的洞;
  • 买的不是化妆品,而是美丽;
  • 买的不是眼镜,而是视觉……

产品设计者首先清楚产品为客户提供什么样的核心价值,接下来,是围绕核心产品构建的实际产品层次,比如产品名称、产品的质量、具备的特性、产品包装等。

实际产品是指我们普遍理解的产品,然而围绕实际产品的扩大产品层次往往被市场或设计人员所忽视,这个层次包括售后服务、质量保证、安装运输等。

在产品竞争越来越激烈的今天,想在实际产品层次有所突破不是不可能,但难上加难。

很多成功的企业选择了在产品的第三个层次上做文章,靠产品的外围属性使客户趋之若鹜。

海底捞在国内的成功,正是把产品的第三个层次做到了极致。

下面对科特勒产品层次做进一步的细化:

1. 核心产品

这是产品最基本的层次,是顾客购买产品的真正动机,核心产品是由客户定义的,是客户购买产品的基本需求。

2. 形式产品

指承载产品核心利益的各种具体形式,也就是通常所说的产品,形式产品是企业赋予的,是满足需求的方式或道具。

3. 附加产品

指顾客在购买产品时得到的额外服务或利益,如提供信贷、免费送货、售后服务等,附加产品也是企业赋予的。

4. 心理产品

指顾客购买产品时的心理感受和体验,如产品的品牌、企业的品牌、产品的定位与顾客自身定位的符合程度等。

心理产品是顾客和企业共同定义的,比如企业要打造某产品品牌,同时客户也要认可这个品牌。

下面以手机为例来说明产品的这 4 个层次。

1)核心产品

消费者希望能够拍照、通话、听音乐、聊微信、看新闻、玩游戏、网购、下载并使用各种APP,还要运行流畅、电池耐用。

2)形式产品

具有 6 英寸全面屏、超薄机身、1200 万双摄像头、128 G内存、4000mAh 大容量电池。

3)附加产品

“买手机送套餐”“三包服务”“分期付款”“0元购”,赠送时尚手机壳和钢化膜。

4)心理产品

以两年前的华为 Mate 系列、P 系列和荣耀系列为例:

华为 Mate 系列和 P 系列主打商务路线,而荣耀系列则主要面向青年人,走高性价比路线。

四、需求落差

需求落差是指客户买到的产品和期待的产品不一致时形成的心理落差,是指客户发现产品不能满足自己需求时的“失落感”。

而当买到的产品超出客户期待时,客户就有一种兴奋感、满足感。

从客户需求到产品交付之间存在 6 个落差「GAP」,如下图所示:

如果能最大限度地消除这些 GAP,那么产品就可以最大限度地满足客户的需求。

  • GAP1:期待的产品和客户描述的需求之间存在的落差;
  • GAP2:客户描述的需求和企业对客户需求的理解之间存在的落差;
  • GAP3:企业将对客户需求的理解转化为产品需求时形成的落差;
  • GAP4:产品需求和产品实现之间存在的落差;
  • GAP5:企业的产品宣传和实际的产品之间存在的落差;
  • GAP6:最终导致客户收到的产品与预期产生落差。

如何弥补 GAP6 呢?这就是产品需求管理要解决的核心问题。

五、需求管理

产品需求管理的本质是对客户需求的管理,目的是弥补客户期待的产品和客户接收到的产品之间的落差。

那么客户是谁呢?

在实际工作中,大家往往会陷入一种“糊涂”的状态,搞不清楚到底谁是客户,哪些利益相关者会影响最终的购买决策。

比如,对于手机制造商来说:

  • 零售商是不是客户?
  • 手机用户是不是客户?
  • 中国移动、中国电信等运营商是不是客户?

简言之,客户就是掏钱购买产品的组织或个人,而用户是最终使用产品的组织或个人,用户和客户可能是同一个主体,也可能不是。

比如,大多数手机用户是手机企业的终端用户,也是手机企业的一个客户,因为他们既是手机的购买者,也是手机的使用者。

例如,老李买手机送给刚上大学的儿子小李作为奖品,那么小李就是用户,老李就是客户。

在实际市场形态中,企业和终端用户之间往往还存在很多角色,如渠道商、代理商、零售商、配套企业等,这些角色统称为企业的“业务伙伴”。

比如,中国移动营业厅销售各个品牌的手机,那么中国移动就是手机企业的业务伙伴,他们既不掏钱购买手机,也不使用手机,只是手机企业的渠道商。

站在产业链的角度来理解,处于厂家下游的角色都可以被认为是客户。

所有这些客户的需求都是需要被分析研究和逐步满足的,只不过需求的优先级有主次之分。

有哪些需求管理对象呢?

先看看下面这几段话,区别一下哪些是客户的需求,哪些不是。

  • “我要是有一台法拉利跑车就好了。”
  • “出门要带钱包、各种卡片、钥匙、手机、MP3……实在不方便。”
  • “希望随时随地都能够听到我喜欢的音乐。”
  • “这部汽车要是起步能再快点就好了。”
  • “这台手机配置太低,希望屏幕是 6 英寸、内存是 2G、CPU 是 4 核的。”

上面这些话表达了客户愿望、遇到的问题、期望、对产品的抱怨,以及对产品提出的改进建议。

这些都是需求,是不同层次的需求,都需要关注。

在客户角度,当没有相应的购买力前,需求最先表现出来的是一种愿望和期待,这部分需求不能马上转化为购买力。

但是必须关注,一旦他们有相应的购买力,这种愿望就会转化为真实的市场,虽然当初的愿望有可能发生改变。

相应的,作为厂家,可以把需求分为长中短期需求:

  • 有的需求立刻就要满足,比如客户在使用产品过程中遇到的问题;
  • 有的需求可以在下一代产品中满足;
  • 有的需求需要很长时间才能满足。

对于供应商来说,既要关注短期需求,也要关注中长期需求。

六、谁负责需求管理?

根据需求的类型,你的组织可能拥有各种所有者和利益相关者。

通常产品经理会负责与产品及其功能相关的需求管理流程,包括收集客户、内部团队和其他利益相关者的想法和反馈。

同时,必须评估新想法是否与整体业务和产品战略一致,然后将创意转化为功能和需求。

需求管理一般也是跨部门的,例如,你可能会与财务团队或业务运营团队合作,以确保可以衡量和报告业务需求。

七、总结:什么是需求管理流程?

管理需求的过程可在产品、工程研发和其他利益相关者之间创造一致性和透明度。

在整个产品的生命周期中,应广泛分享对需求的更改。

需求管理不会以产品发布结束,有关需求可接受性的数据将被收集并输入到下一代产品或规划阶段中去。

需求管理流程通常涉及以下阶段:

需求的内外部视角:

产品需求管理的五种境界:

  • 想象型:研发人员站在客户角度设想客户需求,据此开发产品。
  • 模仿型:主要参照竞争对手的产品开发本企业产品。
  • 被动型:被动响应客户需求,产品开发过程中经常发生需求变更。
  • 主动型:主动收集和获取客户需求,把需求管理作为一个端到端过程来进行,如,华为;
  • 领先型:主动探索、引导客户需求,发掘客户没意识到的需求,如,苹果公司。

refer:

  • IPD 集成产品开发公开资料
  • IPD 重构产品研发 by 刘劲松
  • 新产品开发管理就用 IPD by 郭富才

#专栏作家#

卫Sir,公众号:简一商业,人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域,擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等,喜欢阅读和爬山。

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