作为产品经理,我是如何带团队的

产品经理就业特训营,专门为大学生和准备转型做产品的人量身定制,60天线下培训,包就业!了解详情

本文作者将结合自己工作经验,与你分享产品经理带团队的一点心得。enjoy~

最近,老板给产品团队又新增了一个UI设计和一个测试人员,全职接入产品组,全面配合产品工作,把控产品质量,由原来的配合工作,转变为由我直接负责带队,目的是精简组织结构,提高产品效率,加快研发速度,保证在年底配合运营、市场,冲击今年最后的指标。

以前我只负责对接技术,各岗位分工明确,而现在需要对接的不止技术,还有运营、市场,更有自己部门下的产品、测试、UI。一个月下来,心里感触颇多,原来一直以单打独斗(出原型、梳理逻辑、测试用例)为行事基础,然后自己不断进步,现在则是要将工作分清,带领部门不断进步。

今天呢,我就和大家分享一下带团队的心得。

产品经理共性的岗位职责

在招聘网站上,几乎可以发现,除了一些必要的条件外,在每个细分的岗位中都会加上比较类似的几句话:

  • 能自我驱动,自我规划管理,有较强责任心,较强的目标意识—自我管理
  • 有项目管理经验,团队精神,团队管理能力—团队管理
  • 充满激情,注重细节,善于沟通,严谨的态度,能承受压力—工作管理

通过总结,我们不难发现,产品经理在不同的岗位上,除了专业的知识,还必须在自我管理、团队管理和工作管理上有很高的认知。

自我管理是一个人内在驱动力,只要能够意识到,并长期坚持便能上进。专业知识是可以后天快速学到的,而我们经常说的人人都是产品经理,说到底就是这些产品经理的本质是相同的,而且相通的,不管什么类型的产品经理,走到一定程度上,都将回归到本质上去,如果你是这样一类人,你便能做产品经理。

团队管理,则是需要在日常中不断积累、磨合,在每次实践中不断提升的能力,首先与人的天性有关,有人天生有领导力,能聚合大众,但绝大多数人,都是通过后天,逐步获取这种能力,从而走上管理岗位。

在产品上想要不断突破晋升,要么天赋极佳,设计功能标新立异;要么非常幸运,所在产品组一炮走红,自身水涨船高;最后天资一般,所负责的产品一般,另外还有同岗位的竞争,你需要做的就是真心实意为产品付出。

下面请看。

为什么我会带领团队?

上周五,老板找我谈话说,想要成立产品部,这次是真正意义上的产品独立,而且会当众公布,因为之前都是Boss+运营总监把控整个产品。他说:“原本是不打算成立产品部的,而是打算已运营为主,驱动产品,但后来发现从产品出发可以更加实际,这是你带给我们的结果;其次,你有8分潜力,却使出了9分的努力,多出的1分就是成长。所以我希望产品做的更好,以冲击下个目标”。

听到这里,我觉得也是一定程度上的认可吧!但也意味着更多的责任,因为这一次我又要踏入一个未知的领域,一个需要自己探索的领域。

  1. 做产品得耐得住寂寞。半年前,来到公司,还曾因为没有人带而郁郁寡欢,不仅没日没夜的加班,还要兼顾各个流程,因为当时连一杆顺手的枪都没有,不少人加入团队,待了一段时间,又走了,连做产品的都是一样,很长时间都是我一人兼顾多人的工作,因为我知道有人比我更寂寞,所以更需要坚持。
  2. 不忘初心,方得始终。这是我印在工牌上的文字,时刻提醒我要记得自己做产品最初的目的,这也是我坚持下来的动力。很多人因为钱而离开,很多人因为公司离开,等等这些,我们做着做着就会忘记使命。你说我曾经动摇过么,是的!我也动摇过,在工作半年左右的时候,因为一些偶然的聊天,有人给我开了当前工资的两倍多,问我去不去,但最终没有去,因为我觉得自己还不够好。
  3. 做产品不再为自己。我是社会主义一块砖,哪里需要哪里搬,自从做了产品,不再仅仅去考虑自己的事情,而是要综合多方面的因素,来下定结论,这是被逼出来的而不是我自己想要这样的。就这么来说,你做出来的产品是给用户用的,不是给你的boss、你的同事,乃至你自己用的。曾经我陷入过被同事“绑架”的地步,会优先做他们提出来的需求,结果在上线的时候反馈并不良好。

我是如何带团队的?

在没有来互联网做产品前,我也带过团队,少的时候有3人,多得时候有10多人,但那个时候是有头衔没实权的那种,更多是以组织人员、协调资源为主,日常就是传递资料,与相关人员沟通收集有用信息。

但是到了互联网这一块,这点根本行不通了,因为对于某一种未知情况,所有人都不太清楚怎么处理,这就需要你带着团队往前走,需要你确定方向,需要你做每一个决策。与你配合的同事有经验还好,但可能会有冲突;与你配合同事没有经验,也还好,不过需要更多的时间。真正能和你配合天衣无缝的——没有,所有的团队都是慢慢打磨出来的,需要人员不断的流入和流出,最终才能形成铁板。

1、提前做足功课

当你成为团队负责人的时候,你便要有更多的知识,了解每一个人都应该做什么,知道他们的岗位分工。但是多数情况下,刚上来的负责人,貌似还无法一下进入到这种状态,但又不能不去安排工作,所以得提前做一些功课,最起码你得先了解他们都要干嘛,你可以去问一些相关岗位的同学,知道哪些是必备的技能,然后对标来看,保证他说的你都能听得懂,你说的他也能明白。

2、合理做出规划

作为产品,你自己肯定知道,在未来一段时间内,产品将要做成什么样子,产品的大方向在哪,这是你心中所想的,也是高层所认同的,因此我希望你写下来,用一种所有人都能理解的方式写下来,然后将这个规划拆截至各个岗位,让他们知道自己在未来一段时间内目标是什么,将要做哪些工作。

3、适当做出决策

所有的部门都是一样,你作为负责人每天安排工作后,等相关成员做完后,需要你的确认,然后给出建议修改。这个时候,“同意”或“拒绝”不是一个最好的决策,而是要基于大方向前提下,确认每一个背后想法,然后适当的决策,如果是方向问题,那么肯定是不行;如果是方向下的认知问题,那么还有商量的余地;如果是更好的方案,那么仔细敲定,个别情况要果断同意,立刻执行。

4、引导人的能力

对于我来说,也是第一次做互联网,对于很多岗位的细分工作,也不是非常清楚,他们具体要做哪些,我也是摸着石头过河,所以我会在大前提下尊重每一个队员的工作,然后给出更高的目标,最起码我还知道什么样的是更好的。因为只有他们的工作娴熟了,和你配合好了,才能更大程度减轻自己的工作,主攻自己擅长的产品方向。

5、真诚对待队友

他们不是机器,也不是工具,而是和你并肩作战的队友,所以他们的好要及时给放大出来,让别人也知道;如果他们表现欠佳,要给与指导,帮助他来提升,所以你用真诚对待他人,他人也会愿意和你配合,对待技术、运营、市场也是一样。

不偏不倚 ,是为中庸,产品不作墙头草,风往哪吹,哪边倒,这也是我希望分享给大家的,我们在现实中,做到公正很难,但不要为了满足需求而去做功能,对于产品经理而言,做一个功能容易,而思考需求背后的才是最难的。

所以对待团队也是一样,不光是自己的团队,还有需要配和的团队,有点时候你有必要给他解释清楚一件事情。

比如:

曾经在一次改版中,技术问我,你这样总是改来改去,就不能一次成型,搞得我这样很烦。

我说,你说的对,我们确实要做这样的改版,而且未来还是要改,因为不同时期的业务方向是不一样的,我可以告诉你整体的规划,不过我们以目前的实力还难以一次成型,所以需要探索,我只能向你保证,我们这样改动是符合当前的规划,是为以后做下基础,我们要想造一辆汽车,不是从轮子或发动机造起,而是先造一辆自行车,满足现阶段的用户。

今天的分享就到这里!大家有空可以唠两句,我一定知无不言,言无不尽~

 

作者:朴老师,项目型产品经理,主做 To B 移动办公软件,爱思考、爱学习,爱交流,欢迎各位留言建议。

本文由 @朴老师 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

欢迎打赏支持原创
7人打赏
评论
有话不说憋着难受
  1. 感觉每次做决策都很难,想要所有东西都做到很极致,虽然开发做出来的东西可以用了,底层的设计做的不好,逻辑层考虑问题不全面,设计交互、不同状态考虑的不全,每次都要改好多稿又完全没有sense不在乎,也不知道是自己方法不对、还是刚好遇到一些能凑合就行的团队,带团队很揪心,每次都要嚼碎了一点点教,然后下次还是这样。不知道是不是要求太高,提出决策的时候总会质疑自己是不是太作

    回复
    1. 大多数公司都是类似的情况,想是一回事做是另外一回事,有的人只是为了拿钱,有的人是为了目标,这就需要规范和流程进行约束,并在制度上做些调整,不断让这些概念融入到团队中
      曾经问过一个朋友,他们是996,我说为什么你们不怕团队更新换代,他和我说,我们都已经成型了,谁来都能干,我们的工作量就看业务或是项目的多少。这就是我说的规范,无论是代码规范、产品规范、测试规范,只要有了明确的说明,谁来都是一样的

      回复
    2. 谢谢朴老师~ 公司虽小,但是慢慢壮大的过程中也在摸索着怎么能有一套规范来制约,老师您说的很对,重要的不是人,是规范。感谢老师的指导,会一直关注老师并请教问题的~~~~

      回复
  2. 感觉很真诚 很亲切 以后继续关注

    回复
    1. 感谢关注~

      回复
  3. 其实我现在的处境,很艰难,我是从学了UI做了UE的这样阶段过来,现在刚刚做了产品负责人,很是焦虑,项目进度总是失控,拖延,人员协调不到位,都是我现在面临的问题,我一直在思考,我该如何带好我的这个团队,如何带好这个项目,如何让自己的工作效率提高,做到工作游刃有余,不至于现在被工作推着走,我觉得我应该引领工作,领导的压力,自己的无奈,又找不到解决的办法,

    回复
    1. 说来也巧,我认识几个最初做设计的,到了最后基本都是要转到产品的。
      对于“项目进度总是失控,拖延,人员协调不到位,被项目赶,被老板催”,这几个我也遇到过
      总的来说,要想工作做得好,制度流程少不了,标准都是一点点建立起来的,多次强调,将每个版本的界限制定清楚,让每个人都清晰的知道自己在什么时候完成什么工作,如有拖延,第一时间询问原因,以及商讨解决方案
      至于领导的压力,你只需要让他知道在什么时候给出什么结果,以及最终效果如何,目的是让他安心,自然压力就会减轻

      回复
  4. 现在处境很尴尬,学ui一年出来,还没得到实践,应聘一个多月,就被老板拿来做产品经理,团队里除了技术懂点逻辑,其他人都不那么懂,我一个人,啥也不会,靠东看一点西看一点东西来成长自己,我现在ui不熟练了,产品还不算起步,想咨询一下资深的产品经理,我现在这样,怎么选择怎么做才是对自己对公司最好的决定?

    回复
    1. 做工作,首先是为了自己,其次是为了公司。当初我坚定信念做产品经理,是因为我感兴趣,喜欢,所以能够一直做下去。
      人们都说,提现一个人的能力在于他能不能把不擅长的做好,其实这句话反过来说,他做擅长的能够做的更出色。
      老板让你做产品经理,是因为UI和产品的连通性很大,但UI更偏向交互设计一端,实际上也无法全职代表产品,产品更多是从思维上和方向上下更多的功夫,所以最终要看你喜欢哪个方向

      回复