产品经理,你的「核心竞争力」是?

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对于公司来说,只有拥有核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中立足;而对于某个职业来说,没有核心竞争力,是无法得到进一步提升,成为某个领域的精英或者领军人物。

产品经理的核心竞争力是什么?

以前,我对待这个问题是很敷衍的——阶段不同,环境不同,项目不同甚至合作伙伴的区别,都会要求我们具备不一样的能力。

我曾认为:所谓的核心竞争力并不存在。

我仍然坚信:不同环境,不同阶段需要具备的核心竞争力是不一样的。

比如初级产品经理,高质量高效率的输出能力是最核心的竞争力;而产品负责人则要看对市场的理解能力,对需求的理解能力;再往上,我们会更加看重他的商业能力、战略能力,看布局,看规划,也看团队影响力。

但假如,真的有这么一种贯穿始终的核心竞争力,那又是什么呢?

这个能力能在我们不同的阶段,在不同的环境里都扮演着举足轻重的角色,甚至能够直接影响我们的发展潜力。

很难回答,但不是没有答案。

这个问题值得我们深思——阶段的晋升并不是转岗,而是由浅到深的变化;也就是必然存在某种看不见的主线,这样才能保证我们不会在繁琐的工作当中走偏,或者走入误区。

于我而言,产品经理的核心竞争力在于:对信息的处理能力

对信息的处理能力

这是我抽象出来的一个概念。产品经理的工作当中,接触最多的不是需求,而是信息;需求只是诸多信息中的一个环节,前者是后者的一个子项。

一个idea,从0到1,只需要考虑需求或者场景吗?显然不是。

团队的信息,企业的信息,资源的信息,乃至时间的信息等等,我们对非常多的信息进行收集和处理,才能让这个idea转变成真正的产品。

仔细想想,在我所经历的项目当中,最为依赖的并不是落地的技能,也不是空洞的理论,而是对各种各样的信息进行处理的能力——这一点,在一人多职的创业项目里,尤其凸显。

产品经理不矫情,或者说不能矫情,我们需要使用一切能够使用到的资源用来解决自己遇到的问题。比如:需求挖掘。

我曾多次强调一个观点:产品经理很特殊。这是互联网少数的没有具体指向性任务的岗位,我们的工作内容几乎都需要自己为自己拟定,自己挖掘需求,然后把这个需求布置成自己的任务,俗称“没事找事”。

不妨试想,在你所处的项目当中,你作为产品经理,然而:

“你找不到需求了,找不到事做了”

会是什么样的一个局面?

信息处理能力之对需求的挖掘

需求是什么?

本质上而言,需求是一种信息,以文字、语言、行为等方式所表达出来的;它没有固定的形态,并且不够直接,甚至可以说非常的隐晦。

坦白的讲,若是对信息的处理能力比较弱,几乎不具备成为产品负责人的潜力——因为缺乏从信息当中挖掘需求的能力。

给大家描述一个现象:

某产品正常迭代出现一个现象:某个广告位由于新版本调整了相关位置的尺寸,导致新投放的广告在旧版本体现时,有明显的变形(被拉伸),而旧广告,则正在新版本当中会被压扁(图片未完全展示)。

最终,这个问题在下一个版本被处理。

这个现象,包含了哪些信息呢?

  1. 该产品后台广告管理部分,缺少针对版本定向投放的需求,导致功能缺失。
  2. 该产品缺少相应的运营规范,没有约定产品内的配置内容均需要实现版本控制功能。
  3. 该产品客户端在加载广告位的页面,没有上报用户使用的版本号,因此不能临时修复,只能通过迭代发版来处理。
  4. 该团队的发版流程不够健全,未进行版本兼容性测试。

你还能针对已知的信息提炼出哪些需求呢?

  • 比如,产品稳定迭代的过程中,必须考虑到新旧版本的兼容问题。
  • 比如,与后台搭配使用的功能,必须考虑到对版本的定向控制,还可以延展出,对系统的定向控制(区分IOS与ANDROID)

表面上来看,这是一个极为普通的BUG,但解决BUG的办法却是以需求的形式进行处理;并且,这个需求所覆盖的范围,远超这个BUG的影响范围。

你觉得,这是从信息当中提取的需求,还是测试或者开发考虑的解决bug的技术方案呢?

需求藏在信息里,用户只是信息的一个组成成分,他很重要,但并不是需求的全部。

信息处理能力之需求理解

作为产品经理而言,真需求和伪需求几乎是人人都会提及的概念。

其实严格上来讲,是不存在“伪需求”的——在足够大的数据前提下,任何离谱的需求都是某些用户的真实诉求。只是从性价比的角度来看待,我们会将受众小、低频、性价比低的需求,视为“伪需求”,意思是这个需求不具备市场价值,或者这个需求对应的市场价值是不靠谱的,是虚假的。

我想要去太空旅行——于我个人而言,这是真实的诉求:我确实很想去太空旅行;但从市场的角度而言,想去太空旅行的需求,对应的市场价值是不充分的,性价比是低的,所以,这是一个伪需求。

正确的理解:并不是人们想去太空旅行的需求是伪的,而是太空旅行所对应的市场价值是伪的,至于需求本身是真实存在的。

在工作当中,你又是如何去判断需求真假的呢?

我所知道的部分产品经理,其实是在用自己的主观价值观来进行判断。即:我没有这个需求,所以这个需求是伪需求。或者:我认为,用户没有/有这个需求,所以他是伪需求/真需求。

在极端,但又常见的场景里,我们又该如何判断呢?

某社区类产品,曾经做了这样一个用户调研:

针对发布内容的按钮摆放位置的问题,产品经理向用户给出了两个选项:一个是放在底部按钮的中间位置,类似大部分图片社区,一个是放在屏幕的右上角,类似微信。

用户调研的样本数是100,两个选项的获票相同,均得到了50票。
此时,该产品经理接到任务,两个位置,只能二选一,必须砍掉一个。
你会怎么做呢?

有时候,我们其实是很懒惰的,喜欢将所有的选择都交给用户——有争议时,就投票;票多的,就做,票少的,则砍。但若用户没有办法帮我们进行决策时,终究是要自己进行分析,自己进行理解的。

这个问题其实要对需求进行深层次的理解:

发布内容这个行为,是用户主动、依赖的行为,还是被动,随意的行为?

若是前者,我们便可以将其置于右上角,若是后者,则需要将其置于底部中间按钮。
(详细原因,参见我的另一篇文章)

信息处理之应变能力

需求变更是我们工作当中的常态。

尽管我们的口号是拥抱变化,但实际上,没有人真的喜欢变化——这意味着原本的计划被破坏,原本的节奏被打乱;也同样意味着时间变得更少,加班变得更频繁。

需求变更的本质有两种:其一是产品经理考虑不全面,属于对需求的理解能力出现了问题;其二,则是突如其来的新的信息介入。

前者,在上面的内容已经提及了一部分:这里主要讲讲后者,即新的信息介入引起的变化。

受到新消息介入影响最大的,诸如与政策密切相关的网约车产品,受到上游限制的淘宝客产品,合作性产品等,此类需要依托于第三方的决策来调整自己策略的项目,必然都会受到新信息介入产生的影响。

最经典的战役,无疑是滴滴,面对政策的封杀, 尽然硬是开出了一条先河。

但假如你是滴滴的产品总监,在关键时刻,你该如何做呢?

假如你是滴滴的产品负责人,在产品正常运营、开发团队正常开发的某天,你突然收到大量的汇报,各个地方的运营负责人,都在向你反馈信息:他们所在城市的滴滴司机被抓了,并且,政府多次警告网约车属于违法行为。

此时,你该做些什么,来保障滴滴能够度过这个难关呢?

对信息的处理能力,要求我们将复杂的事情简单化处理。

在我身边,善于处理信息的朋友具备一些典型特征——他们似乎永远都不会感到急躁,也不会感到懊恼;我们能想到的所有的恶劣的情况,于他们而言,都只是信息的变化而已,本质并没有发声任何改变。

这就如同1+1的问题, 变成了3+4,或者1+1+4,信息发生了变化,但任然是一种计算。

你能想象,一位信息处理能力比较差的产品经理,该如何面对新信息突然介入的情况吗?

大概会是慌乱,手足无措,四处寻找帮助的状态吧。

这和经验无关,只是单纯的,对信息处理能力较为薄弱。

贯穿始终的能力

我们一直都在对各种信息进行处理,这个能力就会贯穿了整个行业,不管是新人又或者是老司机,始终无法规避这个问题,甚至我们可以将其视为对个人能力的判断指标。

信息处理能力越强,产品能力也就越强,反之,则产品能力也就越弱。

不仅如此,我们对信息的收集、理解,是从初级产品经理到中级产品经理的一个瓶颈;而对信息的应变能力,则是高级产品经理必须突破的一个瓶颈。

每个阶段,都会有不同的要求,到了一定程度时,这些要求就会成为我们的瓶颈。

如果你曾尝试过突破瓶颈,你应该还记得这种感受:

我们能够很明显的感知到自己对信息的处理能力变强了,这体现在更快速得做出决策,更深度的理解需求;

更重要的是:能够明确的感知到,自己在单位时间里能够处理的信息量变得更多了;有一种拨开云雾见青天的感觉,似乎一切都变得清晰明朗。

产品经理其实并没有生产任何事物,只是把自己收集到的信息进行处理,再以一种可视化的,可操作的形式展现了出来。

需求,一直都在,不管有没有产品经理,不管有没有对应的产品,需求一直都在,问题在于我们作为产品经理而言,能否将这些需求,从诸多信息中提取出来,并以他最本质的样貌表达出来。

而这,需要我们具备极强的信息处理能力,也是我们的核心竞争力。

 

附:一些产品技能所对应的信息处理技巧

  • 需求挖掘:通过收集大量的用户反馈,市场反馈,进行深度分析,寻找信息总的共性,关联性。
  • 需求分析:已经具备了某种猜测性的结论,需要进行分析验证,常用的方法,是判断该需求在对应市场所在的环节, 覆盖面积,产生的价值,以及未来的发展趋势。
  • 产品设计:结合人们的一些特性来设计产品,所应用到的技巧包含但不限于心理学,语言学,行为学,社会学,以及对用户所处环境的特征分析,特定群体的习惯分析。
  • coding:是指产品的生产环节,需要考虑到技术门槛,规避技术风险,弱化或简化需求以减少开发成本的耗损,同时需要兼顾团队成员的合作方式,尽力确保团队战斗力高效发挥。

本质上,均是以不同的形式,对不同的信息进行不同的处理,均是处理信息的能力。

#专栏作家#

枯叶,微信公众号:枯叶咖啡馆。人人都是产品经理专栏作家。近6年经验的产品经理,擅长社交、社区、细分群体挖掘。

本文为人人都是产品经理特约稿件。未经平台许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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6人打赏
评论
有话不说憋着难受!
  1. 一看评论都是这么高的评价,我就放心了。

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  2. 我也想写文章,写文章发人人太容易了

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    1. 我也想写,正在琢磨主题呢

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  3. 纯扯淡,请问这些能力在其他岗位上不一样的重要吗?

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  4. 也不光是信息处理能力,说到底接收处理完还是得输出解决。核心竞争力应该是从input到output的过程能力。

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    1. 肥羊好。肥羊好

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  5. 😑5555555那司机是在北京被当地的警察叔叔抓?如果是,就找法律顾问,看看平台免责声明再商量处理😑😑😑😑

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  6. 产品经理的核心能力洞察能力,通过数据,以及市场发出的信号来分析背后的原因,并做出相应决策的同时进行反思这次的突发事件带来了那些启发?怎么保证下次不会发生?下次发生时能怎么快速应对?事件的发生是否与团队内部构造有关系?

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  7. 对信息的处理能力,我刚开始以为只指需求,原来更广义,如果能提供解决方案更好了

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  8. 重点就在于自己训练自己的信息处理还有随机应变的能力,把信息分批处理,逐一完成。这样才能达到一个pm的标准吧?

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  9. 自律
    唯有自律的人才能做好PM

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  10. 信息的接收理解能力和处理信息的能力

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  11. 滴滴的例子:
    1.如果是突然接到消息,说明自己平时的工作不到位。已经多次警告,而且已经到抓人的地步了,这个信息早就该获取到了。或者说这个场景就不可能发生,如果一个产品总监对于PEST中在中国最重要的P都不关注的化,就趁早别干了。
    2.出现问题首先明确问题的责任人,处理信息的能力并不代表什么信息都该由产品来处理。比如这个问题首先就该去找公关总监。由公共总监去找交通部充分沟通,明确政府的政策导向,或者说政府在出这种大问题之前都会约谈企业的,不会上来就抓人了 ,都什么时代了~
    3.如果真的出现最坏的情况,真的只能产品转型的化,也要向政府争取一个过渡期,给自己一个转型时间并且加快转型速度,大方向就是保住这么多年积累下的客户群,比如司机的汽车后服务,出租车,顺风车
    4.滴滴到今天这个现状其实都是自己造成的,大家都在学习他怎么击败竞争对手,但是在我国作为一个非国企想做垄断,呵呵了

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    1. PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型,所谓PEST,即P是政治(politics),E是经济(Economy),S是社会(Society),T是技术(Technology). 这些是企业的外部环境,一般不受企业掌握,这些因素也被戏称为“pest(有害物)”PEST要求高级管理层具备相关的能力及素养。
      嘻嘻,刚刚查到的,小白学习中😳😳

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  12. 讲的很爱听 :!:

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  13. 所以滴滴的那个例子应该怎么办呢?

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    1. 有个朋友从实际角度出发进行了解释(把这个举例当成实际情况)。我从文章角度回复一下,如果出现这种情况:
      1、先和政府沟通把司机保出来,这是他们的资源,如果滴滴不管司机,那以后还有谁敢和滴滴玩?
      2、组织相关人员(城市负责人、司机)分析被抓的原因,找出,并给出应对策略。
      3、执行并跟进。

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    2. :lol: 棒棒的

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