什么样的企业才需要用户研究岗?

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编辑导语:用户研究岗位是每个企业都必须开设的岗位吗?随着越来越多企业开设这一岗位,我们可以发现,不同组织架构模式对用户研究岗位的设定也有所不同。本篇文章里,作者就什么样的企业需要用户研究岗这一问题进行了总结,一起来看一下。

以往用户研究是大厂才有的岗位,如今似乎越来越多企业开设用户研究岗。这意味着更多机会还是更多未知的坑?

用户研究岗不像程序员,不是每个企业都必须的岗位。早期多是在大厂滋生出来的岗位,所以几个大厂的用户研究在业内多具口碑,形成用户研究专业性的标杆。

随着用户意识的流行和“以用户为中心”口号的普遍,各大企业都逐步开设用户研究岗。但可以看到的是,这些企业都是发展少则一两年,多则七八年的,具一定规模的企业。尤其对于号称企业文化“以用户为中心”的企业,设立用户研究岗显得顺理成章。

而常见很多初创企业和中小型企业是没有用户研究岗。用户研究的职责常被产品经理、用户体验设计师或运营岗融合一起。单独设立用户研究岗对这些企业来说显得必要性不足,尤其实用价值不足。

具一定规模性的企业,通常有一定财大气粗的背景,用户研究岗显得像一个“小资”岗,是吃饱后才会想着设立的。而很多时候在设立或组建了用户研究团队后,又常会面临一个尴尬境地:似乎没什么用?于是很多企业的用户研究团队又常遭遇阉割,尤其在企业要节衣缩食,看重KPI结果时,用户研究的作用似乎显得很鸡肋。

用户研究之所以能成为独立岗位,是专业化分工的结果,是要求对用户全面的、专业的、由浅入深的一整个系统性的分析研究,是属于研究分析师的一种。

而研究分析师本身的专业性在于给出相对客观、接近真理的研究结果,而不是直接给出解决方案,为效果负责。这使得用户研究更多成为答疑解惑的工具,成为决策咨询顾问角色,或成为方案测试的检验方式之一。

什么样的企业需要用户研究岗?除了把专业化分工做得比较细致的大厂,多是一些希望转型、拥抱互联网+的企业。

用户研究岗设立的组织架构不同,所影响的用户研究发挥作用的大小和范围是不同的。而现实中,用户研究岗常常是老板拍脑袋设置的,不是自下而上的需要。尤其当老板对用户研究理解不透彻时,用户研究岗就会存在与其他业务部门格格不入的境地。

大厂的专业化细致分工,是一种自下而上产生的分工结果。当产品经理没有精力去透彻研究用户时,就自然需要有人专门研究用户,输出研究结果给产品经理。产品经理对用研结果的应用也本就是其工作的一部分,两者的衔接是比较自然和顺畅的。包括用户体验设计师、运营岗等,工作内容本身就有对用户理解的需要。有需要,自然有分工,也自然有应用链条。

这是互联网大厂原始的产品内在逻辑运作的必然结果,尤其当腾讯阿里这些互联网大厂走向产品生态结构时,产品经理很能再兼顾用户研究,而用户体验的好坏愈加成为衡量产品好坏的关键指标,也需要用户研究岗做第三方随时把关。

而寻求转型、寻求互联网+、标榜重视用户体验的传统型企业,其原始的内在产品运作逻辑就没有产品经理一环,自然也无法自下而上分化出用户研究一环。

这种情况下,用户研究更像个舶来品,如何进行企业本土化运作就很考验高层领导。这涉及的是整个工作流程和机制的重新设计,至少是一次迭代更新。认识了用户研究是咨询顾问角色,就得配套其他岗位如何作吸收和应用。

目前各家企业对用户研究的组织架构设计,大致有这样几种方式:

  • 与体验设计师一起独立为用户体验部门;
  • 与产品研发人员一起独立为企划部门;
  • 或单独为一个研究支撑型部门或组织;
  • 分化到不同产品组,不同产品组分别去设立一个专门的用户研究岗;
  • 其他还有设在质量管控部门下、营销或客户关系部门下等。

不同的组织架构模式所带给用研工作环境的好坏各有不同。

会影响的方面有:用户研究涉及的业务类型单一或多元、研究内容的专一或多样、研究节奏的快慢、研究方法的选择、研究输出的深浅、以及应用建议的落脚点等。最后影响的是用户研究在这个企业的整体影响力大小。

回到“什么样的企业需要用户研究岗”这个问题,有真正内在需求的企业是需要的。哪怕这个需求不是明确的,只是希望用户研究给些方向或机会的建议,也都有机会让用户研究嵌入企业基因。

做用户研究怕的是没需求,这个需求除了外部业务部门的刚需、领导层的答疑解惑之需,常需要用研自身挖掘课题,找到可以发挥价值的领域。而常又受限于对业务运作的不了解、高层信息的闭塞,用研产出难打开影响力。加上用研课题有时最大的价值在于启发或更新认知,并非启发这一类价值显小,而难点是接受方能否接受到启发,以及多大的意愿相信能受到启发。

所以用户研究岗其实是比产品经理、运营岗这些老牌刚需岗面临更多的不确定性因素。难有机制保障,又受限于管理层和业务方的认知水平,又不能直接作用于业务效果,受到的行业波动和组织波动更大。

需要用户研究不等于能用好用户研究,真正是用户驱动产品型的企业,才能把用户研究如活水般滋养整个企业。

此篇文章希望给用研从业者一个思考,尤其在不同企业不同行业工作过的用研者,对我所说的会更有共鸣。此思考方式其实也同样应用于其他岗位。

说来说去,都是要能看到螺丝钉的本质,在不同企业下的螺丝钉都是企业环境所定制孵化的螺丝钉。而任何一个岗位的专业性都有其渴求的理想化的工作场景。

哪些工作经验是共通,哪些是特定经验,寻求打破局限性,而不是安于井底之蛙。在不确定性特征越来越强的时代,这也是一种增强“反脆弱”能力的一种方式。

 

公众号:达摩万花筒

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  1. 设置一个新型岗位,即使是和业务相关的岗位依然需要考虑众多因素。这受限于管理层和业务方的认知水平,是否能直接作用于业务效果,受到的行业波动和组织波动大不大等一系列的问题都是需要考虑的,如果岗位有重复、是否真的值得设置产品研究岗是一个问题。即使是大厂,在有财力的情况下也不能盲目出招。

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