721工作法:从常规思考到“核心思考”

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本文将为大家介绍一种新颖的工作方法——721工作法,希望能给你带来思考与启发。

一、从二八法则到721工作法

大家应该都听说过“二八法则”:工作中20%的工作决定了你大部分的业绩,但“二八法则”有个难点没讲——如何识别最重要的“20%”?怎么办?

重要的“20%”和剩下的“80%”之间,必然是有关系的,理解了它们之间的关系,你才能做到“二八法则”。

于是,我根据“二八法则”总结出一个“721工作法”,去理顺它们之间的关系。为了方便大家理解,我先从一个完整的项目、方案或产品规划开始。

之所以叫“721工作法”,是因为:

  • 一个方案或报告:用“70%的常规内容”去推导“20%的核心观点”;
  • 一个产品或项目:用“70%的常规功能”去突出“20%的核心功能”;

那还有一个“10%”是怎么回事?

为了不打乱讲述逻辑,我放到后半篇再说。

放在一个项目上,大家就好理解了“70%”和“20%”的关系了。

打个比方,就像宴请,满满一桌菜,20%是指主菜和酒水,70%是其他菜。

主菜体现了这桌菜的风格、规格,是一桌菜的灵魂,也是价值最大的一部分;酒水的作用是提升档次,因为酒水比菜品的价格更透明。

大厨要设计一桌菜,主人要请客点菜,都是一样,一定是先定主菜,再根据主菜的风格定其他的菜品,作用是为了烘托主菜,丰富整个餐桌。

可这个里有个问题,工作不像点菜,至关重要的“20%”,常常要等“70%”出来之后,才能想到。怎么解决这个矛盾呢?

二、先7后2,还是先2后7

常规的工作方法往往是“先开花后结果”:先有过程,再有结果;先摆证据,再出观点;先有了一般功能,再设计核心功能。

这就是从“70%”到“20%”,先有“70%的常规内容”,再想“20%的核心观点”;先设计产品“70%的常规功能”,再去定义“20%的核心功能”。

所以很多人做方案或报告,总是从开头开始,现状“1、2、3、4……”,分析“1、2、3、4……”,手段“1、2、3、4……”,一步步推下来,一直到结束?

……这可不一定,通常是做到一半,卡壳了。然后苦思冥想、犹豫拖延、怀疑人性……,到最后,算了,硬写一个结论(或随便找一两个产品亮点)吧。

从已知条件到未知结论,一步步推下来,这种方法叫“推理”,以前看福尔摩斯、看阿加莎,对推理能力无比渴望,以为只要掌握了这项神奇的技能,掐指一算,就能知道世界上发生过的所有事情。

可事实上,从“70%”到“20%”只是一种呈现逻辑,便于受众理解,最有价值的核心,并不能单纯凭借推理“推”出来。

  • 阿加莎写推理小说,一定是把关键情节——谁是凶手,怎么下手的,怎么掩饰——都想好了,再去丰富前面的情节。
  • 科学家发现一个理论,并不会从现有的理论,推啊推,就发现了新理论,一定是先有了一个假设,再去看现有的理论是否能推导出来。

所以在“721”方法论中,不论产品还是方案,必须先想“20%”,再根据这“20%”,安排剩下的“70%”——思考逻辑跟呈现逻辑是相反的。

我也见过有人写文章,从头到尾一气呵成,但最核心的东西,刚刚写的时候并没有,往往是在写作过程中,才慢慢在心里呈现,只是写作者经验丰富,不透痕迹而已。

当然,大部分人就算理解了这一点,也会遇到下一个问题——如果没有“70%”,“20%”从何而来?

答案就是两个字:假设。

三、如何得到20%

得到这“20%”,可能是整个工作过程中,最依赖经验、直觉、平时积累的环节,没有任何方法可以保证你得到一个漂亮的“20%”。

毕竟,人才和天才就差一个“二”。

最好的可能是你直接就有一个“20%”——你平时对这个问题有所思考,想到了一个东西,而现在刚好是一个把它呈现出来的机会。

所以,真正的牛人并不是脑子特别好使,而是平时不断思考、注重积累的人。

大部分情况下,你只能不停地在“70%”和“20%”之间来回思考,不停的假设、求证、再假设、再求证……

所以,你还是要从“70%”开始做,只不过,你做“70%”,是为了得到那“20%”,在得到之前,“70%”到底是什么,不重要,重要的是它能得到什么结论?

这就好像石油开采之前先要勘探,石油开采和勘探都需要挖个井,但钻井的目的不同,开采钻井是为了把石油弄出来,勘探钻井中为了判断有多少油,对于钻井的要求不同。

不同行业,得到“20%”的方法并不相同:

  • 像广告、研发等一类对创意要求很高的行业,会不停地开头脑风暴,或者去翻看各种资料,以期忽然获得一个灵感;
  • 有一些行业是列举选择题,你需要把过去所有的“20%”拿出来,一个一个的去验证哪个更合适;
  • 有些行业是做排列组合,你需要在不同步骤选择各种答案并组合成不同的方案,比较它们的优劣性;
  • 还有一些行业是改错题,根据一些条件列出可能的选择,再不断改变其中的关键条件,看看会有什么奇妙的化学反应……

可如果这个“20%”一直不出来,怎么办?

如果你是一个作家,没有这“20%”,你就不会开始真正的写作。但你不是作家,你只是在完成一项客户或领导交办的必须完成的工作,所以,如果到了最后期限,你还是没有得到满意的“20%”,也不必纠结,选择一个目前为止最靠谱的想法吧。

别以为你之前的工作白费力气了,你仍然会得到一个不错的方案或产品,因为你思考“20%”的过程,已经让你的方案和产品更成熟了。

而且,你仍然有机会。

在我们用“70%”去呈现一个次优的“20%”时,因为你有了更多细节,有时会忽然发现你真正想要的东西,其核心逻辑可能跟最初的设想相差很大。

解决了从“70%”到“20%”这关键一步之后,我们就要来看看这个“10%”到底是怎么回事了。

四、10%的不可知风险

恐怖片中,鬼怪不可怕、僵尸也不可怕,最可怕的是未知的东西,“10%”就是这一类未知的危险,那些你完全没有考虑到,就算考虑到也不知道它们在哪儿的东西,也是影响你的工作成果的最不确定的因素。

比如:

  • 请客吃饭,客人的口味是不确定的;
  • 设计产品,与某些已有的功能,与整个大系统,是否会发生冲突,是不确定的;
  • 提交方案,上司的很多考虑都是你想不到的,需要配合的同事的想法,你也不知道,故而也是不确定的;
  • 一个方案,如果高度依赖外部环境,而外部环境又不受你控制,同样是不确定的。

不确定的部分,都是跟人有关的,跟流程有关的,跟外部环境有关,跟系统的复杂性冗余性有关。

有些“不确定性”可以通过加倍的努力去确定,但大部分“不确定性”无论如何也无法避免,就算可以,排除的成本也非常之高,因为你根本不知道它在哪儿。

好在普通底层员工能在工作中遇到的“不确定性”因素并不多,其应对,只要遵循几个基本原则就行了:

第一,不要在“不确定性”上花太多的精力

能解决“不确定性”,当然有大价值的,所以它常常被当成“20%”去解决,但“不确定性”常常是不可解决的。尤其是当你试图把希望寄托在一些不确定的东西上,这很可能导致致命的错误,包括但不仅于下面的想法:

  • 在没有确凿根据的情况下,盲目的投机领导的喜好,
  • 根据自己的喜好,去猜测用户的偏好;
  • 从自己的利益出发,假设别的同事会配合你;
  • 设计过于复杂别人一下搞不懂的产品……

第二,为“20%”设计一些缓冲空间

在你的方案或产品中,“20%”可能是完全创新的,而新东西就是“不确定性”的最大来源。

对于人、组织和系统一类复杂的东西,一定要多从坏的角度想:假设上司不喜欢你的方案,你怎么办?假设同事不配合你,你怎么办?假设你的产品跟系统不兼容,你怎么办?……

所以在方案中,你需要留下一些后续再补充解释的空间,不能把话说死;在产品中,创新的功能一定要有“安全闸”,万一出了问题,不会影响整个系统。

越是创新的东西,越是要有B计划、B方案、替代产品。

第三,要有安全边际的意识

所谓“安全边际”指你距离某一件糟糕的事件发生,还有多大的空间。安全边际越高,你就越安全。

最核心的原则是:一般的工作用利弊分析就行了,但那些“只能成功不能失败”的核心工作,要有足够的“安全边际”。

具体的方法,我写过一篇《35岁前多用利弊分析,35岁后要有“安全边际”》,大家可以看看。

“721工作法”并不难理解,重要的是“70%、20%、10%”这三部分相互制约的平衡关系,所以,最后再回头再梳理一下:

  1. 一个项目、方案、产品由三部分工作构成:70%的常规工作,20%的核心工作和10%的不确定性风险的应对。
  2. “70%”与“20%”的“互生关系”:必须先有贡献了大部分价值的“20%”,再完成常规的“70%”,但实际工作中,“20%”的核心内容需要由常规的“70%”来激发,因此它们可能是共同产生,相互改变,相互制约的。
  3. “20%”和“10%”的“对立关系”:20%的核心工作,由于其创新性、复杂性,常常会产生10%的不确定性风险。
  4. “70%”和“10%vs.20%”的“调和关系”:既要保证不出现“10%”的意外事件,又要让“20%”的核心内容有价值,需要我们在常规工作中,使用隔离、降低复杂度、降低预期、B方案等方法去提高安全边际。
  5. 721工作方法论,不仅仅适用于某一个具体的项目、方案或产品,同样适合于规划你的整个工作职责——你要用“70%的常规工作”去推动“20%的非常规问题”的解决,并避免“10%的不可控事件”的影响。如果大家感兴趣,我会继续写下去。

最后,虽然给了“70%,20%和10%”的数值,但实际比例是不固定的:

低级员工的工作,大部分都有章可循,除了人际关系之外,不确定性的东西较少;

但职位越往上,工作中“核心思考”和“不确定性应对”的比重越高,比值最高可能完全反过来,达到“10%,20%,70%”。高管的工作中——人、组织、产品、市场、战略——大部分都需要在高度“不确定性”的环境下,找到核心价值。

所以,对于高层而言,创新价值与“不确定性”的冲突本身是无解的,答案只在“70%”常规工作中,更多的是靠执行层广大员工的努力,这也是管理的目标。

而作为普通底层员工,成长就是从纯粹到复杂、从确定到不确定、从内部有序体系到外部无序环境、从常规思考到核心思考、从简单直接到辩证宏观、从依靠理性逻辑到凭借直觉与信仰……,这一系列变化的过程。

 

作者:人神共奋,公众号:人神共奋(ID:tongyipaocha)

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/Aqg8KFVRFWD_VhpMiu_kMw

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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