低效增长,没有出路

0 评论 1778 浏览 2 收藏 14 分钟

在高速增长的商业市场,即使企业每年以2%~3%的速度增长,如果不考虑增长效率,最后也必将被淘汰。本文作者围绕效率增长展开分析,希望对你有帮助。

什么叫低效增长?

它就像你每年的工资,看上去实现了正向增长,但永远涨不过房价。

这样一来,无论你工作多久,也无法凑齐买房的资金。

放到公司层面来看,每年你都保持着2%~3%的增长,看上去确实不错。但一对比同行,全行业平均增长率超过了5%。

很多人都在关注“我当下规模有多大”“我未来将有多大”,却从来没有去思考效率有多高。

经济学常识告诉我们,个别劳动生产率一旦低于社会必要劳动生产率,就算是增长也必将被淘汰。

商业的本质,除了增长还要效率。

01 个体效率的来源是自我驱动

效率最重要的一个指标就是人效。

几年前,连续做出《海岛奇兵》《皇室战争》两个爆款游戏的超级物种Supercell,公司仅有150名员工,收入达到17亿美元,利润达到5.65亿美元,人均产值超过1100万美元。

这就是完爆全球游戏公司的人效。

如何提升人效,很多张口就来的人,肯定会回答“高薪”。

殊不知,高薪的黑洞可以吞没整个公司。

早在北宋时期,因为皇帝指出读书人不可擅杀,导致文官隔三岔五要加薪。

最后,北宋官员的薪资达到汉代的10倍,清代的6倍。按购买力折算成现代货币,就连清廉名垂青史的包青天,其年收入在千万元以上。

但管理学认为,越低薪,越忠诚;越高薪,越有砸锅的冲动。

低收入人士往往才是最忠诚的族群,他们害怕失去眼前这活命的低薪岗位,而这个岗位甚至有可能构成他生命的一部分。

南城香创始人汪国玉就谈到,你给员工发100万,他只会短暂感激,无法提升他的积极性。只有构建机制,让他充分发挥能力去自己挣。

Supercell就构建了一个高效的机制。

其内部KPI全透明,每天发布玩家情况、流水数据等,并通过这个影响员工薪资。

在项目开发上,Supercell每个开发单元的团队小而精,项目初期一般有两个彼此信任的员工负责,称为magical pairs(神奇两人组)。

待该项目步入成熟期,公司在安排更多人参与,一般也就5-10个人,称为cell(细胞)。

这其实不是Supercell独有的。比如谷歌就有一句话:“我们每个团队不超过8个人。”

只是Supercell这个项目小组,只为自己的项目负责,拥有绝对自主决策权,甚至不用考虑管理层的意见。

在小而精的小组机制下,Supercell倡导快速失败。

由于小组资源极其有限,如果感觉项目不够好就要及时砍掉,然后迅速转入另一个项目中。此前,Supercell有一个游戏曾被创始人认为可以进入全球游戏榜TOP25,但因为小组不看好而被砍掉了。

正是这种短平快的机制和透明化的KPI考核,让员工自我实现了驱动。你想获得更高的薪资和成就,那就自己去找项目、孵化项目甚至决定项目的去留。

自我驱动是个人效率最好的来源。

02 组织效率的关键是帮派文化

市场执行效率取决于组织体系,而组织体系的效率取决于企业文化。

PayPal创始人彼得·蒂尔就曾谈到,公司需要大胆打造属于自己的公司文化,即便这种特立独行的文化看上去像帮派文化。

彼得创建的第一个团队,就被称为“PayPal黑帮”。团队成员大多是真正喜欢合作的人。他们必须有才华,但更为重要的是,他们要由衷地喜欢与自己共事。

PayPal黑帮最终的表现令人咂舌。

2002年,PayPal被eBay收购后,埃隆·马斯克出去做了太空探索技术公司和特斯拉;里德·霍夫曼创立领英公司;陈士骏、查德·赫尔利和贾维德·卡里姆共同创办了YouTube视频网站;杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立Yelp点评网站;戴维·萨克斯与其他投资人共创Yammer企业社交网络服务公司;而彼得·蒂尔也创办了帕兰提尔公司。

如今这7家公司依旧全球闻名。

这种帮派文化在国内有一个更好听的名字——自组织。

清华大学社会学系教授罗家德表示,通过自组织而联合起来的企业,有些甚至已经拥有在某一行业占据全球市场半壁江山的能力。

罗家德解释,与自组织相对的是“他组织”,他组织往往是由一个权力主体指定一群人,并赋予某些特定任务。他组织结构比较广泛地存在于行政系统、各类企业内部。而自组织结构则较多地涌现为企业内的自我导向团队(Self-directed Team),企业间联盟。

在“人单合一双赢”的模式下,海尔把企业划分为2000多个自主经营体,每个经营体都拥有决策权、用人权和分配权,这是一种典型的自组织。

阿里巴巴的生态系统,小米的社群战略,稻盛和夫的阿米巴经营,香港利丰集团的小约翰·韦恩制度,台湾宏碁集团施振荣的“群龙无首”管理哲学,其实都是自组织的典范。

对于这些大企业来说,如果成功的概率只有1%,100个自组织团队总会有1~2个探索成功。

这比一个企业孤注一掷押宝某一市场趋势成功的几率会大得多,而失败付出的代价,也要小得多——从这一点来看,谷歌、Supercell高人效其实也都来自于自组织。

谈一个具体的自组织案例——海底捞的抱团小组。

海底捞会将每个城市里就近的8-15家门店组成一个抱团小组。抱团小组都可以是一个自组织,在应对市场变化、个性化服务、当地具体的经营问题和政策问题等,都能够获得提高效率。

海底捞其实是师徒制的组织关系,新员工进入门店,他的师傅就是店长,通过师傅的指导,推动徒弟步步高升。

师徒制发展也直接影响薪酬。师傅的工资可以由两种方式构成:

第一种,直接提自己门店的利润,2.8%。

第二种,师傅的工资是自己门店利润的0.4% + 徒弟门店利润3.1% + 徒孙门店利润1.5%。

大多师傅会选择第二种。徒弟越多,徒孙就越多,师傅工资也就越多;同时也会激励他大力帮助海底捞将新员工培养成店长。

在这样的利益捆绑下,8-15家门店组成的抱团小组,组长便是师傅,组员则是徒子徒孙。

这样看来,海底捞抱团小组更加可以被总结为帮派文化。

03 经营效率的要害是顾客信任

经营效率涉及到与顾客的沟通,顾客信任决定效率的高低。

汪建国是五星电器的创始人,并将后者领导成为了当时仅次于国美、苏宁的家电连锁品牌。

后来,全球最大的电器企业百思买(Best Buy)要收购五星电器,他们希望汪建国做一个调查,询问顾客凭什么到五星电器买东西。

汪建国觉得没有必要,来买电器的人最多看三样:价格、服务、质量。为了这个已经知道的答案,花300万去调研,这不是烧钱吗?

但结果打脸。百思买调研以后发现,汪建国原来以为的三条,一条都不是。顾客在五星电器买东西,信任为第一要素。

汪不服。他专门找一个门店,培养6个优秀的导购做家电顾问,为用户提供专业建议和全程服务,主要经营与顾客之间的信任度。

没想到,在这个有100多名促销员的门店里,6个家电顾问就贡献了49%的销售额。

复制到孩子王,家电顾问变成了育儿顾问。目前,孩子王全国有有超过5000名持有国家育婴员职业资格的育儿顾问。他们不承担普通门店销售任务,核心职责就是客户的开发与维护。

CEO徐伟宏经常接到育儿顾问的诉苦。每天晚上十一二点都还有用户向他们咨询问题,育儿顾问们时常不能安心睡觉。

在微信上回复顾客发来的感谢信,成了刘姐每天的例行工作,这些感谢信基本来自受到刘姐照顾的顾客。她时常会去顾客家里,帮助客户通乳,一干就是几小时,也会耐心教导顾客的家人,如何照顾小孩和孕妇。

这似乎已经超出了母婴顾问的工作范围,但是刘姐明白,只有这种“超出工作范围”的工作,才能建立起顾客的高信任度。

信任度极高的一对一服务关系,创造的价值相当惊人。之前孩子王的营收数据显示,有95%是由会员贡献。一个高级育儿顾问的产值能比一般销售员工高出近10倍,顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1000万元。

阿里前CEO卫哲去孩子王做调研时,和他交流的育儿顾问下班后还要去给客户送奶粉。卫哲问她,“这是公司要求的吗?”

他得到的答案是“不是”,她自己想去送,因为上门没准会带来点别的生意,顺便把公司物流成本也省了。

这位母婴顾问以前就是开母婴店的,现在把店关了,“我的小店多累,才几个客户,不过200多个商品。现在孩子王,却可以给我7000多个商品的产品库”。

她打开手机给卫哲看,上面有963个客户,她觉得这些客户就是她最重要的资产,这些客户首先是她的,然后才是孩子王的。

04 写在最后

通过以上的几个故事,我们最终发现,企业效率最终还是回归到了人。

我们之前谈诺基亚、柯达等国际知名企业,认为他们在当时的落伍是传统业务太好而产生的饱腹感。

而事实是,为什么想IBM、英特尔等品牌没有出现这种饱腹感?

我们应该清楚地明白,大公司的饱腹感绝非来自自己不想动、不想吃,而是已经不知怎么动、不知怎么吃。所以如何打破饱腹状态本身就是一个伪命题,而是应该发问如何调整方向,找到正确的人。

这个时代,人就是商业模式。

作者:黄晓军,编辑:Gawaine,公众号:满意公司(ID:mygsok)

本文由 @满意公司 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!