面对复杂环境,企业更加需要科学运营

2 评论 1689 浏览 4 收藏 30 分钟

面对愈发复杂的市场环境,企业更加需要找到适合自身的战略方向,科学经营。那么,如果经营者想科学地经营一家企业,可以遵循哪些步骤?又有哪些互联网企业的经验是可以被借鉴的?本篇文章里,作者发表了他的见解,一起来看一下。

最近听了前美团COO干嘉伟2017年的一堂课,感受颇深,虽然内容来自2017年,但是很多内容道出了很多所谓“传统”企业的通病,以及一些解决思路。

特别是在当下疫情肆虐的年代下,企业需要强调科学的运营和管理,过去在市场推动的时代下,管理问题被掩盖在较好的现金流及市场预期之下,而疫情的到来,潮水退去,企业的运营和管理问题变得无比严峻。

目前大部分企业通过裁员,一来通过优化人员直接大幅降低经营成本,二来,也是借助疫情这个“台阶”,把一些不盈利的业务停掉,而不需要承担决策失误的罪名。

但是就如历史上众多的企业人员优化案例来看,优化不是目的,而是如何将优化出来的精力,财力,投入到能够为企业带来第二增长曲线的业务。

作为经营者,最担心的是新的业务增长点没有跑起来,最终陷入不断地裁员循环中,最后企业陷入更大的困境。

回到企业经营本身,企业存在的价值是什么?

从大航海时代开始,就出现了企业,企业的本质,是组织社会的资源,人,物,土地,在企业的范围内进行综合利用,去贡献更大的价值。

所以,一家公司价值,或者说市场价值,说明了这家公司值多少钱,而值多少钱是如何计算的?这取决于公司为这个社会,为整个社会系统,贡献了多大的价值。你贡献了多大价值,才能在这里回收多少价值。企业办得好,是资源在你的组织下创造更大的价值,企业倒闭,那就意味着你资源在你组织下创造的价值,低于社会的平均值,所以企业没有存在价值,资源要被释放出去。

这和生物系统是同理的,物竞天择,能存活下去的,都会有充分的理由。

一、企业战略是什么?

企业的价值背后是企业战略在做支撑,战略是做正确的事,就像一艘船的船长,为大家指明了一个方向,用多快的速度到达,而运营是正确的做事,就像船员,基于行动、协同,支撑到达目的地。

所以,运营的目的,就是实现战略。

另外,所谓战略的重要性,指的是战略能力很重要,而不是制定出来的某个战略,因为战略本身是没有秘密的,你想做什么,只要别人不傻,最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea,一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

战略的定义包含三大问题:

1)解决什么问题?问题越大,理论上价值越大。

解决什么问题我们来做个比较:

  • 埃隆马斯克Xspace解决的是人类未来生存的问题,宇宙星球的问题,这个问题大不大?我觉得是目前人类认知的天花板,掌握着全人类的命运。
  • 马云的阿里巴巴解决的是成年人做生意的问题,商业的问题,这个问题大不大?从马斯洛五层模型来看,埃隆马斯克解决的是人类生存的问题,更底层并且覆盖面更大。

所以问题越大,理论上,价值就越大,这决定了一家公司的天花板。

2)提供多少附加值?附加值越多,才有可能赚到更多。

提供的附加值也是企业家值得思考的点:

拿啤酒销售和房地产销售来比较,从销售提成上谁更高?当然是房产销售,因为销售产品的消费者决策成本差距太大,在这个过程中,房产销售在达成订单所付出的附加值更大,需要更多的技巧和努力。

所以能不能赚更多,在于你在这个产业链或者交易链上提供的附加值多少,美团为什么能抽商家的交易手续费?而且支付手续费更高?因为在整个消费者点外卖的过程中,他提供了商家资源,配送能力,消除信用摩擦等附加值。

3)壁垒是什么?只有你能做得好,别人做不好。

壁垒,代表着你能否持续地赚钱。

我们做生意,最常见的是张三在某个地方开了个面馆赚钱了,消息传出去了,过多几个月这附近就多了很多家面馆。张三如果要继续赚钱,那么就必须要有自己的壁垒,比如特制的秘方,经营的效率和成本优势等等。

一个赚钱的生意,如果没有壁垒,那么谁都能做,那么很快就不赚钱了。

通过战略的思考,反过来思考个人职业问题也是通用的,自身为企业解决的问题足够大吗?自身在这个价值链上,提供了哪些附加值?自己的能做好的优势是什么?这些附加值是否是不可替代的?

二、企业如何科学地运营?

运营是对战略的分解,计划和执行,是对战略达成的有效支撑。在有战略的支撑下,很多企业常犯的错误是没有战略路径分解,没有科学,清晰和准确的目标。

颠覆式创新里的颠覆者,大多是从低端或者细分市场开始切入,逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场,不挣钱,我们不跟他们抢那么low的市场,我们专注于中高端。

所有的企业,死之前都这样。说得好听一点就是在战略升级,难听一点其实就是步步失守。因为守不住,只能“被升级”,其实很多时候升级和占住基本市场是不矛盾的。

所以这一点很重要,到底是在战略升级,还是在运营退步?一个企业,要时刻牢记,运营是生存的根本。

通过三个美团的案例,来说明如何进行科学的战略分解这个动作。

第一个是美团全国开站点的战略目标的分解:

美团提出了赢全国的战略目标,可能会有些职业经理人拿到这个目标,立马就把中国地图铺开来,然后插旗,或者细化一点,分一下城市等级,然后盲目乱打一通。

而美团对团购行业,对自身企业和竞争对手是有十分充分的认知的(当然,这里大部分赢家在描述历史的时候,多多少少会有美化的成分在内),主要有如下几点认知:

  1. 一线城市是兵家必争之地,竞争激烈,如果硬刚,必将耗费大量的成本;
  2. 三四线城市虽然有地方龙头,但是经营效率还是平台化能力,都相对较弱,盘踞地方的5000多家团购企业,一年内将会出问题;
  3. 最后,自身的资源是有限的。

基于以上的判断(虽然第二点我觉得还是有点扯),美团采取了田忌赛马的策略,把资源重点布局在二线城市,用二线城市的营收来支撑一线城市不掉队,一线城市的策略则是咬住前三,因为如果要在一线城市占据第一,那么将投入大量的资源,就无法达成赢全国的局面,三四线城市则是耐心等待,等到三四线城市的团购企业自然清退后,再大举进入,去收割那些被培育过的市场。

第二个是关于美团盈利的战略目标的分解:

一家公司要证明自己的业务有价值,就要有收入,否则只有两种可能:第一,学艺不精;第二,这件事不值得干。总之,你挣不到钱,就意味着社会不认可你的价值。

2012年美团定义了全国要获得4%的毛利率,但是当时同行都在疯狂贴钱,美团这4%要怎么实现?

一般人拿到这个目标,基本上也是抓瞎,可能每个业务部门都下达4%毛利率的死命令,但是这样对吗?行业不同,利润空间不同,不同的产品和服务的组合也不同。

美团的做法是把市场分成了十几个行业,全国70多个城市,每个城市每个行业,都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。最终在全国设了1000多个管理节点,在每个节点设计合理的毛利率。

最后,落地到销售管理系统里面,每个销售员在录入合同时,首先要过毛利率审批这一关,没到达到要求就录不进去。全国4%的毛利率,就这么拼出来的。

第三个是关于烧钱补贴的战略目标分解:

烧钱做补贴,在互联网行业快速占领市场是一个大杀招,曾经的美团,滴滴等,都是靠烧钱补贴消费者快速占领市场,形成寡头。但是美团的基本认知是,花钱买的流量,没有价值。

纯粹花钱,背后是钱驱动,一没有壁垒(钱别人也有),二是不可持续(资源是有限的),基于没有壁垒和不可持续,最后陷入死循环,因为一旦不补贴,流水就没了。

最终,还是要回到实际的价值链上去考虑问题,考虑价值的深度和长度及其本质,对于团购的价值链条来说,最核心的还是供给端。只有当你占领了好的供给,才能真正解决竞争的问题。

因此美团关心的是,那些对消费者具有独特性的供给,美团有没有优势?

假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。首先要了解,哪些鸭血粉丝汤是南京最好的,它就是攻占这个品类的制高点。之后,研究它在团购网站上的销量。

假如它在美团上卖50份,在另外两家一共卖100份,我们就会去跟这个老板谈,那100份我给你包了,我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作,我就满足你的销量。然后把补贴给到这家店的用户,通过补贴,实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤,就只能来美团了。

总结一下,其他的竞争对手补贴是为了拿流水,美团补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱,效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸,相互捅刀子,供给端则是釜底抽薪。

美团是真的把钱花到了刀刃上,很多人做产品做运营,只是如何在思考做功能,考虑用什么技术,但是都摆脱了用户来思考问题,花钱最大的效能就是把钱花在消费者能够明显感知的地方,而非那些感知不到的点。

三、科学运营三步法

讲到了这里,就探讨到了所谓的传统企业和互联网企业。

市面上很多定义这两种类型企业的说法,比如商业模式、技术底层等等来进行区分。

但是从经营的视角来看,传统企业和互联网企业的核心区别是经营方式的区别,互联网企业擅长利用科学的手段和方法去理解和解构生意,设置与之匹配的组织架构,再去考虑所谓的互联网技术和平台建设,后面的内容都是基于经营模式和理念下所必然的支撑手段,而所谓传统企业,做事情更多的凭经验,拍脑袋。

管理本身是科学,它是讲方法的,科学运营一家企业,可以分为三个步骤。

01

第一步:科学理解自己的生意,科学设定阶段目标(设定正确目标)。

基于美团的三个案例,我们可以大概总结出如何执行和落地战略,主要分为五步:

解构:用时间,空间,业务维度把生意尽可能的分到最小颗粒度。

可以从时间,空间,业务几个维度去解构你的生意。比如美团在最初时如何选择城市站点,就是在时间和空间两个纬度进行解构。科学解构,设定目标,是运营开展的前提,对企业来说是生死攸关的事情。

距离中国和欧洲的造成差距的分水岭,就是西方发现了分子,通过对世界本质的理解,重构除了蒸汽机等先进技术,而那时候中国只有阴阳,对世界的理解,还是粗粒度的。

观测:用IT手段进行量化。

解构完之后,要对关键指标进行持续的观察。

每个阶段的观测指标不同,比如小孩观察身高了解身体情况,大人观察体重了解健康情况。

不同目标下观测指标类型也不一样,比如有些人锻炼,目的是为了减肥,所以去运动,但是不知道如果是减肥的话,最佳心率是最高心率的60%-70%,而每个年龄的最高心率是不一样的,盲目的锻炼而不是解构或者用科学的方法去观测,是会导致事倍功半的。

管理上有一个基本定义:你衡量什么,就得到什么。你无法衡量,就压根不知道发生什么。也只有观测才能知道发生了啥,要改善什么。美团每天的晨会,就是针对数据观测的及时反馈。

对标:找到最好的学习对象。

太阳底下没有新鲜事,今天任何一个生意,你拔掉它的外壳,都有一个可能并不新鲜的内核。也就是我常说的,新瓶装旧酒。所以,回到商业上去找这件事情做的最早,最好,它就是你学习的对象,这比你站在那里拍脑袋效果要好一万倍。

这里提了一个时光机的概念,不是说你现在穿梭到未来,而是你找到一个对标的对象,你做的事情的内核本质的那个行业,那个行业里面做得最好的企业或者人。这是时光机的概念,也就是你通过这个对标对象,了解了它的发展历程,遇到哪些问题,如何解决的,有哪些值得学习的。

美团去做毛利,用什么方法呢?对标的是零售业,超过一百年的商业,它和我们一样面临全国市场,复杂的品类管理,不是每个品类都盈利等等问题。

所以,在历史的坐标里找到对标物很重要,也很有效。

学习:从组织架构、流程、报表、招聘启事等维度进行全方位学习。

找到对标物,然后我们就坐上时光机,去向人家学习。人家踩过的坑,总结的经验,都可以为你所用,依葫芦画瓢,这是科学的方法。但是前提要找到葫芦,也要找对葫芦。

特别是业务报表,回到你衡量什么,你得到什么的逻辑,业务报表代表了你学习对象对业务的本质理解。

报表是战略!报表是你的运营,下面的组织每天看的数据,就是运营。

理论上一家公司,从最高层看到的,关心的数据和一线员工考核工作的数据,在逻辑上是自洽的,这家企业才能说得上是有战略,有执行,战略和执行是统一的。

重构:业务创新、组织创新、流程创新(再造)。

完成前面4步后,你对自己的生意有了深刻的理解,这个时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了,这时你就可以完成了对业务的重构。

可量化,可衡量,可追溯,可控制,这才是好的运营解构。

02

第二步:建立科学的组织架构,组织架构问题,是企业运营管理中最常见的问题。

一个企业内天天开会,各种决策都需要开会来协同,这正常吗?如果把企业比喻成一个人的身体,当需要开始跑步的时候,还需要把器官聚在一起开会,沟通说准备要开始跑步了,心脏要做好供血准备,这合理吗?会议多,协作效率低,本质上和员工没有关系,问题出现在了组织的设计不合理。

组织架构不合理,用软件去解决硬件问题,企业成长了,组织方式没有成长。

很多创业公司刚成立的组织架构,是CEO充当business manager (BM)的角色,也就是生意的管理人,他为整个生意负责;他管理下面的function manager(FM),也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等,只对具体业务负责。

随着公司业务的发展,一个业务会细分成两个业务,或者增加了新的业务。那么,每一条业务线将都需要BM。但很多企业是直接把一个FM任命为BM,但实际上他未必适合,销售一销售主管一销售经理一销售总监,这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人,就并非如此。管理问题因此出现。

如果是销售总监升上来做事业部负责人,他就会特别重视销售。客服部门会很惨,因为他根本不关心,从来没带过,不知道这个部门有多重要。

如果是客服总监升上来,就会很关注客户服务,履约质量,客户满意度。最终跟销售喝两场酒,把自己喝倒,说句:兄弟们我尽力了,怎么应对这个挑战?轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么?是培养BM。

不关注各业务单元的价值和效率,整体效率低下,当企业新增业务线时,管理问题呈指数级增长。

集团有职能部门,有设计,有客服。如果是这些部门是公用的话,那就会涉及到我这个资源先支持谁,支持A还是支持B。然后就开始打架了,因为资源永远是有限的。

那么,我们有解决方法吗?有,我们不要用软件去解决硬件的问题(组织架构是硬件,管理是软件,硬件没设计好,光靠管理是解决不了问题的)。比如说老板要落地的事情做不了,因为需要别的部门支持,这是典型的组织架构没设计好。

组织架构是硬件问题,光靠管理是解决不了的,喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现,只会增加组织的沟通成本。

解决方案是,从本质上把业务想明白,部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行,权责分明。

03

第三步:建设“数据+团队”的高效运营体系,有了目标,有了组织架构,科学运营最终还要捏合成一个完整的体系,才能最终运转起来。

一个科学的体系包含两个部分:决策体系和团队运行效率。

决策体系:传统企业的决策体系,常常是老板一人决策,一个人承担所有决策风险,然后经常被下面批评。

而好的现代决策体系中,CEO需要做好这三个事情:

  1. 组建集体决策的团队,打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团;
  2. 制定讨论流程,就像法官要保证法庭的程序正义;
  3. 确定决策参考的关键数据,基于哪些数据来做出判断。

这就像法庭上确认证据,不管是公司CEO,还是事业部负责人,做好这三样事情,决策效率都会大大提升。

团队运行效率:人员三分法,管理四段位。

1)人员三分法

① 野生纯天然

大部分企业从创业开始,都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟,但企业做大后,他们是高管。但是实际上,这些管理人员没有经过好的系统训练。

这个就像打仗。两把菜刀闹革命,一个农民勇敢一点、运气好一点,没有牺牲,可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。

这些训练重不重要?很重要。因为你运气好活下来,做到军长了,但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工,他的员工伤亡率也会很高。

② 见过好体系

腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推(其实美团的技术和产品更强),这些都是猎头眼中的好体系,它们为员工提供了有系统的训练。

人才的第二个层次是见过好体系的人,它们经历过这些体系,受过正规的训练。

但这些人作为高级管理者往往是不够的,因为很多人会习惯性地照搬老经验,不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。

③ 建过好体系

最好的人才应该是既见识过好体系,也从零做起搭建过好体系,掌握了搭建体系的底层逻辑。

所以,如果有这个条件,你应该去找这样的人。他不是完全基于经验,他知其然,知其所以然。

2)管理四段位

① 自然生长

最早的时候,几个人里面因为你钱多一点,或者点子多点,大家让你当了老板,一直干了到今天。

但是,实际上没人教过你;怎么做老板,你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。

② 目标预算管理

我接触到的很多外企管理人员,大多停留在这个阶段。他们每天西装革履,在会议室里打开电脑看ppt,分析KPI。这就是管理。

但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程,才能控制结果。光有目标预算,知道自己做得好不好,知道我是死是活,结果已经无法改变。

③ 过程管理:美团的数据跟踪

美团每天早晨9点的早会,是铁打的早会。

每天早会,我们看什么呢?看大概25个日报数据。大家先一起看数据情况,然后各个业务负责人解读数据,比如日比掉了1%,他就得解释为什么掉了。不过说实话很多时候,这个数据是解释不了的。

那么,早会为什么这么重要?我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年?狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业,拼的是大家的进化速度。假如说竞争对手是一周开一次周会,那么我们每天看一遍数据,就意味着我们对业务的认识更深刻,我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法,以更高的频率进化。

是能很好的把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控,

但这还不是管理的最高境界。

④ 借假修真(本质还是通过管理和训练,让团队获得成长,获得长期价值)

管理人员最轻松,却最有挑战的一件事是,让你的每个直接下属,在能力和意愿上不比你差。

什么是借假修真?数据是假的,要求是假的。那什么是真的?团队的成长。

如果你有七个下属,每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差,这意味着什么?意味着你要拼命去学习,否则你就成了公司的天花板,你提高了,大家跟着你提高了,整个公司就往前走了。

这是管理的最高境界。

美团外卖开拓时期,所有的区域经理干部都是从团购调过去的,这意味着什么?意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事,我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。

这个就是借假修真。只有你的团队强了,你才能掌控更大的业务,创造更大的价值。

四、结语

客观来说,美团的成功绝非偶然,一个公司的成长(甚至是一个人),都伴随着大量的决策,无论是业务方向决策,组织架构调整决策还是产品方向的决策,如果这些决策和管理都凭经验,拍脑袋,那么企业迟早走向灭亡。

所有传统企业都需要尽快掌握科学运营的方法,尽可能地解构自己的业务,并用数据监控,评价和管理过程,探寻自己所做的事情的本质,找到合适的对标对象,并向他们学习,最终实现业务创新、组织创新、流程创新。

传统企业迈向互联网企业,不是去淘宝开个店或者买一个小程序卖货,那只是肉眼见到的表现,真正的互联网转型,一定是从企业运营管理开始,尝试用科学的方法,来经营和运营一家公司,最终实现,同样的事情,你比别人的效率更高,成本更低。

作者:aaron,公众号:阿伦阅读(ID:AaronReading)

本文由 @aaron 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 666

    来自河北 回复
  2. 科学运营,头疼

    来自河北 回复