参加完2022产品经理大会后,我眼中的一款好的2B产品是怎样的?

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一款好的2B产品应该是符合企业经营的价值闭环,贴合实际业务,为业务赋能。本文作者在参加完2022产品经理大会后,对一款好的2B产品应该具备什么特点有了自己的看法,一起来看看吧。

今天这篇文章就来讲讲豆芽君参加2022产品经理大会后,自己的一些所思所悟。

文章依然只聚焦于其中的2B产品相关的部分(6场会议,大概有40小时的内容),豆芽君来谈谈自己眼中的一款好2B产品应具备哪些特点?

内容会偏务虚,我依然会尽量讲清楚为什么和是什么这两部分。关于怎么做这部分,打算放在今年年底再做一次实践后的总结。

01 一款好2B产品应该具备价值导向

李老师在《关于数字化转型与B端产品的三点思考》中提到,企业经营就是实现价值的闭环。这里可分解为:价值创造——价值评价——价值分配这3个环节。

在豆芽君眼中,一款好的2B产品也应该是符合企业经营的价值闭环,这才能叫贴合实际业务,为业务赋能。一款好的2B产品不仅要能为企业创造价值,而且要能输出企业经营的评价指标,帮助企业实现价值分配。

这段话,对部分同学可能还是有些抽象,我们借助下图,展开来说说。

管理大师彼得德鲁克说过:你不能量化,你就无法管理。

企业的一个经营目标,要先定义清楚衡量的指标是什么?有了可衡量的指标,再来考虑任务分解。否则,往往会出现一个奇怪的现象:大家都很忙或假装很忙,做了一堆工作任务,但到了deadline,却发现目标没达成或偷换目标的概念。

一个具体的目标,应该是可以定义清楚关键的衡量指标的,举个例子:

我们每个人都有打电话到银行或行政单位咨询业务的经历,如果这些机构要衡量呼叫中心的服务质量的优劣,应该怎么做?

1. 先定义指标

比如定出每天呼叫中心的坐席应答率、每次通话后的评价分数、每天平均排队时间、每天呼叫放弃率这4个指标(为什么是这4个指标,你自己可以用逻辑分析下哈)。

定义清楚指标后,呼叫中心想达成指标,就自然会考虑如何提高坐席应答率?如何提高每次通话的评价分数?

2. 再根据指标,拆解工作任务

比如提高坐席应答率这一项指标,拆解成具体的工作任务可能就是:

  • 保障工位的坐席率;
  • 提高人工的业务技能,进而提高服务效率;
  • 引进机器人智能服务。

3. 建立任务保障机制

保障工位的坐席率这个任务,又可以定义具体的保障机制如:

  • 制定出具体的人员排班表;
  • 设立请休假审批流程;
  • 增加服务人员的冗余度,避免特殊情况下,影响坐席率。

注:以上内容,仅为便于大家理解,以大家常见的案例举例。

从企业设定的经营目标,到制定目标的评价指标,再到任务分解、保障,最后到对指标进行评价、绩效评估,这才是一个完整的价值管理闭环。

我们在设计一套2B产品也应该真的理解透彻企业的这套价值管理闭环。并找出实现信息化、数字化后能带来哪些增量的价值?

比如借助呼叫管理系统,对于非新客户,我们可以快速识别电话来源方的历史咨询信息,提高服务响应质量;对于所有客户高频咨询的问题,可以整理出通用知识库,实现机器人智能服务(降低人工服务成本)。

为什么豆芽君在这里特别强调了2B产品要有价值评价和价值分配的设计理念?

我们可以看到市面有很多2B产品,它们都实现了业务闭环,也就是这里说的价值创造环节(大家把线下业务流程、管理制度搬到线上了),但是没有然后了?到了要考核目标达成情况,要找出影响目标实现的影响因素,又回到线下进行一堆讨论、分析、拍脑袋。

这说明这套2B产品的设计并不是以实现企业的经营目标为导向,而只是不断地在满足各部门/用户各自理解的分解任务是什么?然后拼命堆砌任务对应的系统功能。

但诸多无效的任务,并不能拼凑出企业的经营目标,所以最终系统的一堆功能也提供不了评价指标,更是实现不了绩效分配

注:我怕你把它误解为这是一套HRM的绩效管理系统,我这里说的绩效是指业务成功的衡量绩效。如果业务管理系统无法提供业务的绩效信息,那么HRM的绩效管理系统又哪来的数据进行人员绩效考核与分配?

02 一款好的2B产品应该具备策略设计的能力

疏老师在《以小博大,用好策略产品化突破B端业绩增长》中,讲到瑞幸咖啡如何通过策略产品化实现低成本爆发的例子,颇值得拿来分享。

上图对有些朋友,可能会觉得太复杂。我自己算是瑞幸的薅羊毛用户,所以我以自己的亲身经历讲讲,瑞幸如何通过微信的服务通知,不定时给我消息,不断营销我,让我乖乖下单的例子。

  1. 11月7号瑞幸给我发了条消息:0.8元购买4张4.8折券
  2. 见我没有买,11月30号送了我一张4.6折券
  3. 见我用了券,12月2号又向我推销0.9元购买4张4.6折券
  4. 等我买了券,又不定时向我发放其他折扣券(但这些券的优惠明显是小于我用0.9元买的4.6折券,这样不会让我感觉买亏了)

如果我上面这一段的解读,就是这瑞幸背后对我的营销策略,我就问你:瑞幸策略可怕不可怕?

真有点把我吓尿了,我好想找个瑞幸的运营同学来聊聊看,我是不是被他们大数据了?

好的,铺垫差不多了,可以来讲讲豆芽君为什么认为一款好的2B产品应该具备策略设计的能力?

企业经营不是一成不变的,企业战略的核心是差异化,只有你和别人有所不同,你才可能活得更好。

基于企业经营的这个特点,大家要比的就是战略不同、策略不同、落地不同。

那么我们在设计一款2B产品时,如果它仅仅根据企业当下的现状进行设计,那么企业战略、策略一变,系统就得跟着来回调整。哪怕设计者有一定前瞻性,他也只能为比较肯定、可能出现的变化预留一些扩展,但依然没办法满足市场快速变化的需求。

我们接着看看瑞幸的3张图:

瑞幸通过用户注册的基本信息,平时的购买行为,对用户打上分类标签,并统计对应用户群的消费习惯,再根据用户的购买时间段、购买频率(推荐你去了解一个模型:RFM)来推送对应的优惠、新品信息等。这一套策略下来,一般咖啡消费者,恐怕是要招架不住。

这套方法论的系统化,就是我们说的策略产品化。

讲完瑞幸的案例,对2B产品也有同样的要求。比如CRM系统,大多会用到销售漏斗模型。

针对这个模型,在每一层都需要制定一定的实现策略。

以一家软件厂商为例,在发掘客户潜在商机这一层,采取的业务动作可能是:

  1. 销售经理通过自己的人脉资源了解到某些客户有采购软件的需求;
  2. 电销人员通过回访潜在客户访问企业官网留下的注册信息;
  3. 市场部门去参加行业会议,向潜在客户宣发公司产品信息;

从信息化的视角来看,可以实现策略化的有:

  1. 当潜在客户通过公司官网、公众号等渠道留下注册信息后,及时将信息进行分类,推送给相关电销人员做跟进;
  2. 生成市场部门每次参加行业会议的特定宣发二维码,潜在客户扫码后,后台就可以识别到客户来源,将这些高净值的潜在客户推送给销售经理做持续跟进。

好的,这个我们点到为止,仅谈谈2B产品的策略化是指什么?

03 一款好的2B产品应该简化设计,降低学习成本

邢老师在《以用户为中心的产品创新》中,分享了爱奇艺如何简化用户的操作路径,从搜索到看片只需两步操作。

这里我们不去讲具体的产品设计细节,只以这个做法为例,来说说一款好的2B产品为什么不再只是满足老板的管理需求,而应该同时也要考虑易用性?

我们回到信息化最终的目的是什么,来反向思考这个问题?

信息化的最终目的是走向数字化、数智化。而走向数字化的前提是用户愿意按时、按实使用2B产品。用户在使用产品时的体验,会直接影响他的情绪,进而会影响数据的及时性、完整性。最后如果连信息化都落地不好,还哪来的数字化?

豆芽君发现很多人是缺乏用户思维的,只考虑老板(买单人)、管理层(能为是否买单提供辅助决策),而不考虑实际使用系统的关键用户、一般用户。

从商务视角来看,这确实是最高效的做法;但从交付、运维的视角来看,这是很不负责任的做法。

这有点像火车站、汽车站附近的饭店,只为狠狠地坑陌生人一次。

一般我们认为用户能否做好一件事,关键看2方面:意愿和能力。

易用性在我眼里,属于为用户降低使用难度,进而降低用户做这件事时的能力要求。

这是产品能解决的实际问题。通过工具,尽量拉齐人与人之间的智商差距。

在易用性方面,有很多的做法,比如在产品交互上:

  1. 减少用户的操作步骤;
  2. 用户的每一步的操作,系统都做所反馈;
  3. 让用户知道现在在哪个环节,如何去到其他环节
  4. ……

在产品信息设计上:

  • 使用用户熟悉的业务术语
  • 对信息进行分组归类
  • 抓住关键信息,考虑信息的显与藏
  • ……

如果你有兴趣,可以继续搜索了解:尼尔森十大交互设计原则

产品的易用性,会让一个有意愿的用户,更愿意 使用好这款产品,进而让用户与系统合二为一,达到用户用心输入,系统输出精华。

产品人要记住,产品最终的使用者是谁?我们前期的价值链分析、价值评价、中高层调研等等,最终还要靠落地来创造价值。而落地是要回到基层,我们还是要回到这群实际在输入数据的用户身边,他们的使用情况,直接影响了前面的顶层设计。

豆芽君认为:你的心中有谁,你的产品骗不了人(看看微信和钉钉的消息是否已读就明白了)。

好了,今天豆芽君眼中一款好的2B产品应该满足哪些特点就分享到这。

你可以把是否具备价值导向、是否具备策略产品化、是否满足易用性,拿来对比下你现在手上在用或者市面上听到的一款2B产品。希望可以带给你一些分析、设计2B产品时的启发。

作者:豆芽悟,公众号:豆芽悟

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