远程真香手册丨创业公司如何“有里有面”地招人?

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创业公司为了快速与市场接轨,通常靠雇佣高梯队人才来解决问题,人才雇佣成本占据了「硬成本」支出的大部分。远程雇佣方案因成本低、流动性强而广泛应用,但存在远程管理经验不足、产研进度滞缓等问题,因此需要梳理好用工模型,并结合不同雇佣目标,更有效地调整用工效能。

创业公司的「硬成本」支出中,人才雇佣成本占比极高。为了快速与市场接轨,跑赢产品研发的效率、质量高均值,在市场窗口阶段抢占使用者的“第一印象”,往往会依靠「雇佣高梯队人才」去解决问题。

综合投入产出比后,远程雇佣方案被创业公司广泛使用,结合「创业公司」所处环节,远程方案可能存在以下几个“雷点”:

  • 没有远程管理经验,远程后效率极低。
  • 开放大量远程岗位,流动性变强,产研进度滞缓。
  • 无法体系化做人才管理与评估,人才画像模糊。

最终当雇主意识到问题,再回头复盘远程落地动作,可能资源已经造成大量浪费。

本篇内容结合TalentOrg最新发布的《远程开发用工手册》中的适应度公式及不同雇佣目标,帮助创业企业在「前置」环节梳理好用工模型,更有效率的调整用工效能。

一、如何在限定范围内,创业公司如何找到远程控制的优先级

创业公司一般认为,远程雇佣,是性价比更高的雇佣方案。而“性价比”三个字耐人寻味,到底是符合大众目标的性价比,还是符合自己目标的性价比。

我们先尝试从自身目标,去判定自己的核心诉求:

1. 预算管控型

主要是为了实现对企业预算的更精准掌控和更有效的实际成本管理,将开发项目的预算管控放在首要位置。

在此模式下,企业通常会通过充分利用各种在线协作工具和技术手段,搭建一套高效的远程沟通和工作体系。

以最小化远程开发带来的额外成本,通过精细化的预算管理和实时监测成本,有效控制开发成本和预算支出,从而提高企业的经济效益

2. 编织管空型

为了达成企业的发展目标,在可计算的人力成本中,没有加设更多的人员岗位。虽然业务饱满度极高甚至溢出,但人员仍在做缩编。

为了高效完成已分配的产研任务,确保公司产品顺利上线、迭代。会选择通过“人员外包”的形式,技能管控产品质量,又能利用的通讯技术和协作工具,完全支持远程协作和沟通,使得开发团队能够有效地协同工作和解决问题。

3. 成本管控型

与预算管控型不同的是,这种模式注重的是项目执行中的实际成本、人员开支所带来的整体成本,而非预算成本管理。

除产研预算外,综合考虑人员的五险一金、企业的人员福利、员工关怀福利。因驻场模式所产生的场地费用、场地水电,并非关注短线利益,而是为可持续发展变更企业成本分配模式,通常会根据实际情况和整体规划,调整人员配置和长线项目进度

4. 专业需求度

为了满足企业的专业需求,开发一些比较专业化、定制化和个性化的项目和产品。

同时在现有团队或市场招工中,很难达成预期产品需求。需要该行业领域、该类模式中经验颇为丰富的员工,来提供开发支持,以满足公司的新需求,从而进一步提高开发效率,跑赢市场平均线,抢占效益红利期。

5. 效率优化型

为了提高企业开发效率,需快速组建开发团队,搭配产研相关的“关联人”及“关键角色”。

远程开发执行时间较为紧急,需通过多种手段和技术手段,实现开发过程和开发效率的优化。企业会通过人员配备、工作流程和技术支持来提高开发效率,以达到更高的效益。

6. 新业态用工

针对企业陌生业务或者市场刚展露头脚的行业模式,企业有新产品布局或需项目试错。如传统商城要组建技术团队做APP商城,或搭建自有供应链系统,如当下AI相关工具兴起;SaaS产品要追趋势开发相关产品,在该领域企业端的熟练程度较低,同时满足成本、人员质量及地域要求较难,通过远程手段及管理可有效解决当下组建团队难点。

7. 全球市场拓展

为了扩大企业的市场和提高企业的全球竞争力。需要熟悉海外业务的人员进行能力支持,这种模式下的企业通常会在全球范围内寻找合作伙伴和协作开发,利用各种技术手段和通讯工具,进行跨境互联网协作开发,以满足全球市场的需求。

实际上,不同的招聘目的,代表了创业公司「时间、成本、质量」的金三角,到底要“保谁舍谁”。这里面的优先级,可以包含单人成本控制、团队成本控制、团队管理能力、效果产能需求、成长培育需求等多个层面,根据不同的“用人目标类型”,优先级可以参考下表:

例如当下某创业公司,为了与竞品抢研发速度,该阶段目标是做效率优化。

那核心考虑的应该是人员的效果产能、迭代过程中的稳定成长以及项目统筹管理的能力,对单人成本做释放,优化岗位职责,中度把控团队成本。

所以,单纯从趋势和规模的角度,思考如何步入远程,会让企业陷入“逻辑怪圈”。

二、有了预设目标,如何更好的接入远程模式

创业公司的核心优势是「我想到了,我就要去做」。这样让整体的流程效率提升,减少不必要的损耗,在远程技术人才雇佣这件事上也是一样的。

但在落地之前,仍然要去思考:

  • 我是招一个、招两个?还是招一个团队?
  • 我目前的产值、管理能力是否有支持?
  • 远程入职后如何保障有效的衔接,提交成果由谁来评估?

所以创业公司仍然需要需要花费一点点时间,去梳理目前符合企业维度的评估,再去做雇佣这件事,团队能力会更好的释放出来。

一般而言,可以从5大维度,交叉分析企业远程开发模式匹配度,从而做好落地「第一步」:

手册来源:TalentOrg

  1. 业务侧。与自身开展的业务领域,是核心评估目标,因为你的一切工作,都要基于业务本身去做展开,该核心方向是开展远程开发工作的「必要考虑项」。
  2. 规模侧。与公司所处的阶段、整体人员/开发规模相关,是核心辅助的评估标准,可以理解为,环境的支撑,可以让你的远程团队走的更远,并且合作的更为扎实。
  3. 人员侧。与该岗位相关的岗位、招工岗位相关,同样,是核心辅助项,为日后人员稳定性、产研成果稳定性提供多方支撑。
  4. 管理侧。与管理工具、管理流程、管理机制相关。
  5. 环境侧。与当下用人环境、用工预算相关。

一方面,在远程阶段要综合看五个维度中,有几个维度与自身情况吻合。

另一方面,要看整体的评估“中”了几项。一般而言,通过交叉的分析与整体远程适应度的自测,可以参考出目前适应自己的远程雇佣方案。

手册来源:TalentOrg

例如业务、规模、人员、环境均有符合远程的必要条件,且总体累计分数在11分,可以尝试落地独立项目/板块的远程雇佣,通过产能的线条化评估,逐步优化人才投入产出比。

1. 有哪些远程模式支持,应该如何去选

我们可以简单的从长短线、内外部、完整项目与独立板块的角度,将远程合作模式分为四大类别:

1)仅地域区别:地域远程代表开发人员环境为非驻场形式,本质上仍为本公司员工,待遇、合同、责任等与驻场人员无差异。

  1. 典型场景1:某全球在线设计平台,中国总部位于首都北京,在武汉、武汉、马尼拉都设有办公室,是一家氛围非常活泼且年轻的公司。宣布员工“永久居家”的办公政策后,引起大批“打工人”的关注,也和市面上大部分企业的“加班政策”,形成鲜明的对比。
  2. 典型场景2:TalentOrg未来工作体验中心,提供全球范围内的人才雇佣服务,同时帮助各类雇主品牌快速组建远程团队、远程长线管理,为企业用工做智能化、全球化、高效化转型。总部位于首都北京,2023年初宣布远程办公计划,通过自研管理工具,提高员工的工作效率和工作满意度。

优势:

  1. 节约场地成本、场地硬标支出。
  2. 提升员工满足感,促进员工稳定性。
  3. 提高工作效率,节约非必要时间。
  4. 增强业务连续性,出勤风险降低。
  5. 优化人才招聘,招工核心竞争力。

挑战:作为一种新的工作模式,远程办公提出了对职场文化、沟通协作方式、管理方法等多个方面的挑战。为了保证远程办公的效果,企业需要制定明确的工作规范和通讯渠道,建立高效的沟通和监控系统,并加强对员工的管理和培养,以便更好地满足企业的工作需求

2)企业外部岗位:非企业正式员工,与外部人才库或机构合作等第三方签订合同,但长线雇佣该人员为企业项目的服务。

场景:某软件开发公司,长期与外部供应商合作,提供源源不断的跨地域、跨时区人才补给。面对庞大的系统开发要求,通过连续性、不间断的产品人才供给,满足其业务扩张、降本增效的核心诉求。

优势:

  • 成本优势,人员、场地等硬支出减少。
  • 组建团队时效性强,且准备工作更少,便捷度高 灵活性,相对较小的人力承诺。
  • 专业技能,短期内更好的支持。
  • 长线稳定性强,更好管理及结合业务增加、减少人手。

挑战:外包员工通常独立工作,可能无法实现跨部门沟通和协作。同时,如全球市场人才招聘,来自不同的文化背景,因此对工作流程、工作文化和商业模式可能有不同的理解和期望。当没有晋升的机会时,可能导致外包员工的士气下降和工作积极性不高。

3)外部技术人才支持:按短线需求或独立项目需求,与外部人才通过第三方签订时间制或产出制合同,支持到单独项目的单独角色中。

优势:

  • 雇佣效率高,支撑到短线项目中以便更好的抢占市场窗口期。
  • 灵活性高,速引入、替换、撤换人才。
  • 资源更广,更多的、更好的人才储备。
  • 专业度强,能力和经验直接调用。

挑战:外部技术人才可能不存在组织上连接,需要一定的组织能力和协调机制,来保证彼此间工作的顺利开展。同时,外部技术人才往往对公司的业务关联内容缺乏了解,应提前做好知识库部署。模式不稳定,可能无法满足一些长期的、重复性的业务需求。

4)整体项目外包:完整将开发项目或单独模块承接给第三方团队,通常以产出结果为考核项,一般不负责具体人员管理。

典型场景:某线下文化机构,其核心业务为文化品售卖、文化IP等,需搭建交易商城。其业务能力及公司基础不足以支撑开发资源,通过与外部供应商长线合作,从开发、迭代、维护等多维度,帮助品牌快速实现线上转型,抢占文化圈层用户。

优势:

  • 节约完整成本,比内部开发更低的劳动力与设备费用。
  • 管理释放,无需兼顾管理与培训的完整性。
  • 效果直接,与外部合作时,只需要约定结果即可。
  • 提高资源可用度,提供的外部想法和意见 突破时间和技能限制。

挑战: 该类合作模式,更适合短线产品或非公司业务型产品,外包团队的质量和时效控制较为不稳定,其预期性和产品成果可能略有偏差,如需稳定的产研团队,可能要付出更高的成本,或找到可管理型较强的外部供应商,针对性的做项目调度及把控。

三、企业可根据当下情况,匹配适应的合作模式。

一般而言:

  1. 模式1、2对人才管理、成长管理、团队管理等要求更高,更考验企业「远程开发」该类降本提效模式的长远性及持续性。
  2. 模式2、3对第三方合作中人才库深度与广度要求更高。
  3. 模式1、2、3既要有项目管理思维、敏捷开发思维,更要在选人、用人阶段具备体系化流程,用成熟的评估体系、管理体系更快速落地,从而实现提效减耗。

总结来看,创业团队无法千篇一律的复刻「他人」经验。而是需要结合自身实际目标、实际业务需求,找到合适自己的合作人才。

手册中包含招聘用人提效流程、全球人才招聘、紧急雇佣、长线雇佣等多类需求型知识点,欢迎一起探讨~

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评论
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  1. 咱们需要这手册原版的,可以留言哈

    来自北京 回复