我在传统企业推动创新,要专业能力、懂利益关系、但不要颠覆

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本文非常贴近企业实际,描绘了推进创新项目时公司内部的种种阻力。作者运用典型案例,直观地展示了创新项目在落地时面临的抵触情绪和利益博弈。能对改进管理实践提供启发。

在帮一个客户推进创新项目,传统行业做电商的。增长停滞,得有解决方案。

所谓创新项目,就是用新的做事方式搭配新的组织形式,我判断一定会有增长。

为啥这么肯定?

我梳理了他们的业务模型和流量运转的情况,在存量池子里发现很多可优化的地方。

之前是因为做事的角度不对,以及组织上不适配,所以没做好。

扯远一句,有些公司还在找红利,找增量市场,不太明智。

现在已经进入存量市场的阶段,应该把注意力放在练内功上。过去快速发展时落下的课,现在可以补补了。

这也是增长方法。

说回来,这个创新项目就是我给的解决增长问题的方案,对症下的药。

老板通过后,和管理层开会落实时,感受到了暗流涌动,很有意思。

在做这个方案的时候,考虑到利益分配的问题,没有动管理层的蛋糕,但需要他们改变自己的意识和做事方式,这也不容易。

所以开会的时候,表面一团和气,但聊着聊着事情就有点往回走了,又和以前的做事方式差不多了。

这么说有点抽象,说两个具体的现象:

1、讨论中的常见用词是「这不就是…」「我们以前其实都做过…」「换汤不换药…」,让我意识到风向在变。

2、本是有利益冲突的管理层成员,开始在会上寻求默契,用来避免新项目的落地。比如两个人说:咱们可以这样…你这样…我这样…不就行了。

每次看到苗头,我会打断制止,让讨论回到主线。

大家对于创新项目有抵触,我能理解。毕竟旧的做事方式已延续多年,能轻松驾驭,做起来不辛苦。

做新项目,不仅要打破惰性,还可能会损失自己的利益。

可这是老板发起的,还找了外面的权威人士,肯定不能直接反驳,但可以打打太极。

屁股决定脑袋,这是人性的弱点,也是职场顽疾。

我很坚决的推进,因为我也有屁股。

拿钱办事,要把问题解决,让老板满意,这是我的职责。

当然我也知道,老板找我们其中一个目的,就是帮他、代表他,去面对这些暗流,去推进落地。

所以这种会议,老板只需出席,不用参与讨论过程。

这类问题其实特别正常,无论是以前在大厂工作,还是现在给企业做咨询。

人多的地方,就有江湖。有高管的地方,就有势力范围。

我们有自己的原则,或者说处理问题的底层逻辑:

首先,要有专业能力,能碾压别人。

老板们要真觉得我厉害,我对他有帮助,才会从内心支持我。哪怕我们的建议方案让他不舒服,也会认为是来自专业视角的。

其次,要懂公司里的利益关系。

包括关键人物之间的关系、群体之间的关系,以及对应的利益关系,这是一个公司体内的脉络。

想把事做好,要借势不逆势,要尊重客观规律。

最后,不要颠覆,而要一口口吃掉。

很多老板做事急,总想一个月内有翻天覆地的变化,让自己的公司焕然一新,这不可能。

要懂系统性的思考问题,任何一个事物和现象都是复杂的,也都存在在某个甚至多个系统中。只在单点发力,肯定不能把问题解决干净,甚至之后有负向反馈。

有节奏的一点点推进,不贪大求快,是最优解。

专栏作家

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家,创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。

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