新品牌的中场战事,无线下不盈利

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编辑导语:2021年疫情持续,经济呈现疲软状态,但是新消费依然如火如荼地扩大市场。本篇内容作者向大家讲述新品牌的中场故事,从线下渠道和线下生产研发,这两个核心要素展开聊天,快来看看吧!

2021,疫情持续,经济承压、消费疲软。

但,新消费品牌依然如火如荼地融资、打爆品、扩团队、投流量,以及不可避免的,持续亏损。

从前让VCPE大赚特赚的互联网投资逻辑是,即使某个商业模式在当下的阶段不盈利,但他必然有一个明确的盈利预期或者盈利模型。或者说他发展到某个阶段/某种体量的时候,因为规模效应、使用习惯或者客户粘性等等,可以立刻、马上转亏为盈,并且这个盈利还会是一个不小的数字。

But so far 在我们视线所及的范围内,这个逻辑仅仅适用于互联网行业。到目前为止,消费品品牌行业几无成功案例。

以某风头一时无两的彩妆品牌为例,投资人曾经期待的发展逻辑:产品微创新+极致性价比、烧钱做用户增长和营收增长、最后扭亏为盈,这样的路线貌似越来越遥遥无期,甚至遥不可及。其市值也从其高峰时期的超过150亿美金,到现在只有25亿美金不到。最后一轮投资人也成功被埋,从6倍收益变成了账面浮亏。

我们当然期待他未来能像曾经的瑞幸一样,从互道SB到如今逆风翻盘,也给投资人劈头盖脸地好好上一课。但是,目前绝大多数新消费品牌跟瑞幸这种拥有线下点位资源的渠道连锁型品牌有着本质区别,想要翻盘,难上加难。

为什么这些新品牌都看起来很美、颜值也高(相比之下老品牌看起来就lowlow的)、爆款能迅速起量、公司营收也很快爬到月销上千万或者几千万上亿的水平,但是,but,就是不赚钱?

一个正常的商业运行规则是,参与商业活动的每一方都要有利可图,或者说,应该赚到自己应赚的那一部分钱。这样一个商业模式才能够持续地运行和发展。

新品牌不盈利,99%以上不是企业或者创始人的自身选择,更多的是,迫不得已,或者说无计可施。

不盈利,当然有很多原因。从加里个人的角度而言,最重要的因素是,新品牌普遍缺少“线下”基因

但是,注意,这里面的“线下”有两层意思,一是“线下销售渠道”,二是“线下生产研发”

所以我们会看到,这几年能够成功跑出来的盈利或者有明确盈利预期的消费品牌(有新有旧),绝大部分两者兼具,或者至少具备其一,比如泡泡玛特、比如元气森林、比如妙可蓝多 and so on。

线下渠道和线下生产研发,这两个核心要素我们稍微展开聊聊。

一、线下渠道

新品牌生长于线上,也受制于线上。

线下渠道的重要主要体现在三方面:

  1. 线下渠道的绝对体量足够大,大到不可忽略。
  2.  线下渠道的经销模式盈利性强。
  3.  线下渠道的露出本身有利于品牌的建设。

第一点,很多Z世代或者是生活在北上广深的朋友可能意识不到,线下渠道的体量到底有多大。一个数据作为参考,以快消品为例,根据凯度和贝恩的数据,2020年电商渠道占比为26.7%,而线下渠道,仍有八九千亿的销售体量。尽管电商渠道增速快,但是因此放弃将近70%的线下渠道想想就不是什么值得骄傲的事情。

况且,新品牌们普遍想取悦的都是年轻人,而这些年轻人都是最挑剔的,想从他们身上赚钱,非常艰难。

新品牌的中场战事 无线下 不盈利

第二点,为什么说线下渠道的经销模型盈利性更强。尽管现在已经过了以往卖方市场,生产出来产品之后直接怼到经销商就大把赚钱的简单粗暴阶段。但是,因为中国本身社会、城市和商业结构的原因,多层次的分销体系依然有着极强的生命力和价值。

一个针对mass market的产品,直接从厂家干到四五六线以及乡村小卖部是非常困难的,也是需要极高成本的。所以,发挥人民群众的主观能动性,利用经销商属地化的关系网和人力组织能力,把商品进行深度分销,才能把品牌做深做透,也能做得更长久。

从另外一个角度来看,为什么做好线下更容易赚钱。简单来讲,线上渠道,因为营销模式和流量模型,导致品牌营收增长带来的边际成本下降非常有限。

线上渠道/营销费用,更接近变动成本模型,即费用占收入的比例保持在一定水平上,营收增长,占比下降有限。费用不花,流量就没有,因此付费流量药不能停。

而线下渠道,费用更接近固定成本,销售上升,但费用占比趋于下降,盈利空间就更大。线下渠道,自带自然流量,能否做大做强,拼的是品牌和产品。

第三点,简而言之,有线下渠道的品牌往往可以给消费者更强的品牌印象,以及更好的品牌信任感。因为有别于线上平台(无论淘宝/拼多多,平台发展初期假货泛滥,商品质量难以保证),线下渠道(尤其是卖场超市便利店)往往在选品和供应链上的管控更严格,能够进入线下渠道的产品不仅有品牌的背书,还附加了线下渠道的信用背书。除此之外,实体产品相较手机图片展示也更为直接,及时性/冲动型消费属性更强,消费决策链路更短,也更有利于消费者留下记忆和完成购买。

当然,消费品没有一招制敌,线下渠道也不是万能解药。能把线下渠道运营好、做出适合线下渠道产品的公司还是需要有一套体系和有丰富实战经验的团队来做。简简单单把线上的货搬到线下,可能只会适得其反,动销惨淡。

而且有一说一,某些品牌可能天生就不适合做线下,因为需求过于细分。“小而美”未必是坏事儿,只是如何把一个细分需求延伸到大众需求,并且公司能够匹配相应的能力,这可能是所有初创公司需要面临的艰苦战役。

二、线下生产

新品牌绝大部分重营销、轻研发,短期容易起量,但中长期产品差异化做不出来。核心原因还是,产品研发严重依赖外部ODM/OEM工厂,不掌握核心技术、控制不了核心稀缺原材料,你能做的,别人也能做。

巧妇难为无米之炊,产品别无二致,营销和市场部想破脑袋也只能是在“术”的层面贴身肉搏。而贴身肉搏,刺刀见血赢得不了一场战争的全面胜利,好比二战当中谁先研究出来原子弹谁才能说了算。

话说回来,有自己的生产和研发就能保证我的东西别人做不出来吗?no no,消费品,尤其是快消品不是研究量子物理,不是造原子弹,有绝对的技术壁垒。但是,如果某个产品你比别人早做出来半年一年,研发方向和产品概念都符合市场需求,再配合恰当的营销策略,这个细分品类或者品类概念可能就让你的产品给抢到品类定义了。

用这半年一年的窗口期把消费者心智牢牢占住,你的赢面儿就比较大了。所以,由研发和产品结合营销赋予品牌的“时间窗口”可谓制敌关键

另外一个角度,生产毛利既可以增厚盈利,也可以选择给销售费用提供多余的子弹。什么意思?画个图解释一下。

新品牌的中场战事 无线下 不盈利

售价相同的情况下,生产型品牌可以吃到生产环节的毛利,总体毛利率或者盈利能力更强。如果,生产型品牌把生产毛利拿来作为销售费用打仗,ROI相同的情况下,当然投入越多换来的收入越多。

换个思路,还是图里面的情况。如果营销型品牌也想把综合毛利率提升到跟生产型品牌一样的68%,要么把销售价从120提升到125,要么把成本从40降低到32。一般来讲,新品牌对上游的议价能力比较有限,通过降低成本大幅提升毛利率不是很现实。所以我们看到的很多新品牌比较典型的都是标榜产品创新、价格通常比同品类老品牌高。然后我们通常叫他 –“消费升级”,是不是感觉呼应上了?

但是生产和供应链管理,还真不是一般新品牌能驾驭的了的。因为,生产、蹲工厂真的挺苦逼。但话说回来,生产型和营销型,也没有天生的孰高孰低。叫什么型不重要,重要的还是品牌对自我的认知、对市场的研究、对研发的重视、对消费者的理解。融会贯通,方能大成。

三、总结

说到底,再次强调,消费品的竞争是多维度的,单一方向的出拳可能会让竞争对手疼,但是打不倒,也就打不赢

新品牌毫无疑问,有的“长板”很长,所以能够做出一定成绩。但,产品、渠道、营销、品牌,任何一个维度如果“短板”够短,都会限制其成长空间,在如此激烈的市场竞争下最后甚至泯然众人。

老品牌亦然,在积累了多年的生产资源和线下渠道的基础上,如何洞察现代消费者的需求、如何用有效且“符合潮流”的营销方式进行销售和品牌建设、如何快速补齐线上渠道的运营能力,才能够使其基业长青、成为“百年老店”。

中场思考就到这里吧,让我们期待消费品牌的“下半场”会如何进行。

 

作者:加里;公众号:加里普拉斯;

本文由 @加里普拉斯 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 从根本上讲,新品牌没有把致胜的关键因素掌握在手里。就像几个农民,你种田种的比别人好点就能垄断粮食吗?

    来自北京 回复
    1. 近身肉搏拼刺刀赢得不了战争 得有原子弹才行

      来自上海 回复
  2. 好文 观点清晰而又深刻 希望作者大大能多发些这样的精品文章

    来自江苏 回复
  3. 我们不能简简单单把线上的货搬到线下,不然可能只会适得其反

    来自广东 回复
    1. 当然 做好各个渠道的利益分配和产品区隔都是每个企业需要严肃考虑的事情

      来自上海 回复