忽视SMB的SaaS,还能走多远?

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编辑导语:产业互联网的大时代从2020年开始真正开幕,开始了百家争鸣。但是创业是极其孤独的,好的机会也是极其稀缺的。SMB信息化的合理逻辑是:把要解决的问题数字化,而不是把整个企业数字化。本文探讨了忽视SMB的SaaS,还能走多远这个问题。推荐对SaaS前景感兴趣的用户阅读。

虽然国内SaaS已经取得了长足的发展,但实际上与国外SaaS的差距却是越来越大,这不免让国内的SaaS创业者心生焦虑。

一般认为,中外SaaS的差距是因客观条件产生,所以在目前条件下无解。

但作为一名SaaS商业化顾问,我想从扩充目标市场空间的角度来讨论这个问题。即为了给SaaS找到新的增长空间,就必须激活中小企业(SMB)市场,才能使缩小中外SaaS差距成为可能。

一、中外SaaS差距,究竟由何产生

国内外SaaS的起步时间相差不到十年,但形成的行业差距,可以说是云泥之别。

令人费解的是,SaaS领域既不存在很高的技术门坎,也不缺少资本的加持,国内企服市场的容量就在那里。

怎么就会产生如此大的差距呢?

除了那些老生常谈的原因之外,深层原因,是目标市场的空间问题

具体说,国外SaaS做的是全球企业的生意,它们面对的是一个空间巨大的新市场。

而国内SaaS做的是国内占比不到10%的企业信息化生意,这个目标市场显然小太多

10%这个数字,是企业信息化统计出来的;其实SaaS更关心的是另外那90%。

毫无疑问,它们主要构成是SMB;这么大一块市场被忽略,中外SaaS在经济总量上的差距不能不大。

虽然国内SaaS公司表面上不会主动放弃SMB,但在实际的商业作为上,它们确实是被放弃了。

特别是其中占比最高的生产制造企业,它们的真实需求并没有被深入地挖掘过;为它们提供的服务也未被有针对性地设计过。

这与直接放弃,并没有多大差别。

所产生的结果是,国内SaaS在有限的几条“赛道”上,死磕10%的目标客户,SaaS将难有作为。

二、变形的复制

对标和复制,是国内SaaS早期的创业模式,它们对国内SaaS的启蒙有着重要作用,但问题也出在复制。

复制包括两个层面:商业模式的复制和内容的复制

SaaS作为一种新的、经过验证的商业模式,模式复制具有很高的价值;但是内容的复制却不一定。

因为内容包含业务和业务的处理方式,在内容层面上,中外可能存在非常大的差异。

具体到SMB问题上,中外SaaS的差异明显。

比如在Enterprise与SMB之间,国外SaaS并不存在明确的分水岭,即不会区分其目标市场是Enterprise还是SMB。如果有区分,也只存在于统计意义上。

也就是说,国外SaaS很少有为SMB专门设计的服务

而国内的SMB,其服务需求必须单独安排。虽然目前赛道上的SaaS产品设计精良,但大部分很难适配SMB的服务需求。

如果硬向它们推广,当然难度很大,打开这个市场就更不容易。

因此,国内的SaaS服务商需要重新理解和认识SMB

只有在围绕SMB的内容上下功夫,才可能找到服务机会,激活整个SMB市场,SaaS以空间换增长的策略才能实现

三、SMB是鸡肋还是机会

对国内SMB的认识,始终停留在历史的信息化层面。

比如:SMB的生命周期太短、管理水平低、企业信息化基础差、没有IT使用习惯、付费意愿不强、付费能力弱等等。

这种固有认知的流传和放大,让SMB的SaaS从一开始就失去了服务动力,把SMB当作鸡肋。

其实,国内SMB的弱点在国外同样存在,只是程度有所不同而已。

虽然国外SaaS并不刻意区分Enterprise和SMB,但是在经营稳态上,二者确实存在明显的差异。

比如,相较于大企业,国外SMB平均企业生命周期也不长、数字化程度也不高、IT预算同样很低、ERP适应性同样较差。

如果从NRR(收入净留库存)来量化比较,SMB的弱势容易被看出来。

比如:以SMB为主的HubSpot,在IPO时的NRR仅为为90%;又比如Asana5,000美元ACV的NRR为125%,而50,000美元ACV客户的NRR则为140%;再比如Shopify目前的NRR超过110%,但是在其初期以服务SMB为主时,其NRR没有超过100%。

可见,与大企业相比,SMB无论是客户续约率、还是金额续费率,客户质量确实是逊色不少。

但这并没有影响它们成为高增长的SaaS企业。

相反,它们利用了SMB的数量优势实现了快速增长。比如当时拥有11万家客户的HubSpot,率先跻身于10亿美元ARR俱乐部。

回到国内SMB企服市场条件,照发达国家比较是有差距;但从它们在中国经济总量的占比和蓬勃发展之势来看,它们绝对是不可忽视的机会

目前SaaS服务商要做的,是找到机会变现的方法。

四、避免重蹈ERP的覆辙

也许你会认为,无论是传统企业软件还是SaaS,它们一直在努力打开SMB这个市场。

但结果证明,由于SMB的不成熟,这个市场终究还是无法打开,ERP的推广历程就是证明。

客观地说,ERP等企业软件本身并没什么问题,必须承认它们的先进性。

不过现在需要搞清楚的问题是:它们为什么不被SMB所接受?SaaS就能成功吗?

SMB信息化不成功有很多原因,但最主要的原因有两个:失焦和成本问题

所谓失焦,正因为不清楚SMB核心需要解决什么问题,所以会像ERP一样,把企业所有业务都覆盖到,而没有发现和聚焦到企业亟需解决的问题

用业务行话讲,就是试图用一个稳态结构,系统化地解决企业的敏态业务。

如果这样真能行得通的话,也不失为一个普适的解决方案。然而,成本问题让这种方法无法落地。

这里所说的成本,主要包括建造成本、使用成本和购买成本。

通常认为SMB客户最关心的是购买成本,所以SMB信息化的难点在价格。

这个认知也不能说没有道理,但并不是全部事实。

其实很多中小企业管理者花在解决问题上的咨询和培训费用,也不计其数。他们不愿意买你的软件,是不相信软件能解决他们要解决的问题,并不是付费意愿和支付能力问题。

所谓建造成本,即为了能够运行软件所必需的环境、平台、梳理、集成的成本,它决定了客户的购买成本。

因为没有考虑聚焦,必要投入和非必要投入都不能少,导致企业信息化的建造成本巨高。这就好比要想喝一杯牛奶,就必须建一个养牛场一样。

软件服务商和咨询公司正是靠着推行全面解决方案,推高建造成本从而获得更高收入。

现在的云服务商也是这个套路,比如到处都在讲的“企业数字化转型”。

其实这个提法对于SMB来说就是忽悠,容易招致它们的反感。因为数字化转型是厂商该考虑的事,而不是客户的事。哪些业务需要数字化,是根据要解决的问题而定,这跟用户说不着。

所以,全面的企业数字化转型,对于SMB来说既增高成本也无必要。

SMB信息化的合理逻辑是:把要解决的问题数字化,而不是把整个企业数字化。

钱能解决的问题,通常都不是问题。

无论是购买成本还是建造成本,其实都不是阻碍SMB信息化的主要因素;对于SMB来说,真正的障碍,是用户的使用成本。

使用成本不直接关乎钱,而关乎使用条件

“没有条件创造条件也要上”这句话,揭示了SMB上ERP失败的主要原因。不是所有条件都能创造出来的;而条件不具备,软件系统根本就无法运行。

想想ERP的实施难度,就不难理解使用成本。

系统包含的生产计划、物料、质量、维修、财务、供应链等等业务,无论是单个模块、还是集成业务,要把它们运行起来,需要数字化所有业务环节和业务流程。

数字化过程并不难,但难就难在只要任何一个环节不满足使用条件,整个系统就无法运行。

在大企业看来,这不是什么难事;但对于SMB来说,这件事却是比难还难的事。

要达到满足系统使用条件,就必须增加使用成本。包括业务组织成本、平台环境成本、流程改造成本、落实成本、IT支持成本、学习培训成本、监督执行成本、形成习惯成本等。

当企业付出所能付出的所有使用成本,仍不能满足系统使用条件时,还没等到验证系统是否有效,信息化这件事也就结束了。

如果SaaS不能解决失焦和成本问题,难免会重蹈ERP覆辙。

五、一个SaaS对不对,怎样判断

SMB需要什么样的服务?这个问题靠对标和复制很难回答。如果这个问题还没想清楚,最好就不要开始SaaS创业。

也经常有人拿着自己的SaaS创业项目,问我“做这个怎么样”?

这些创业方向在被市场验证之前,仅凭感觉很难得出确定的结论,但这里有一个原则可供参考。

一个SaaS无论向SMB提供什么服务,都必须同时满足三个条件:

  1. 要解决的问题域,一定是来自实际的真需求,而非自己的臆想,“可以用”和“必须用”是两回事。这一条很重要,大部分SaaS创业失败,问题都出在这里。
  2. 解决问题域的需求,必须具有一定的普遍性,而不能是一个个例。这是因为SaaS业务需要考虑可复制性和规模化的要求。
  3. 服务的构建成本和使用成本足够低。构建成本高,意味着解决方案复杂或功能繁多,可能会失去业务焦点;而使用成本高,SMB因无法承受而放弃。

垂直行业SaaS通常都符合这三个条件,因而它们更容易成功。

实际上,这里面最难的还是第一点。

验证一个服务是不是真需求,最可靠的证明是看有没有人为此买单。但因为销售的驱动作用,有时这个判断并不准确,或者需要很长时间观察有无长尾。

在咨询服务中,还有一个事先就可以验证的方法,就是看这个服务是否对应了某组织或某人的绩效。

也就是说如果这个SaaS提供的服务,没有对应任何人的KPI,基本上就不会有人为此买单,这个服务就需要重新考虑。

即使产品还没推出,这个判断方法也能用。实际上确有很多项目在初期,就是用这个方法判断出来而放弃的。

六、SaaS for SMB,如何落地

向大企业营销时,SaaS服务商可以讲理念、讲概念、讲价值。

但对于SMB来说,这些东西非但帮不上什么忙,还会使客户立即远离。归根结底,落地才是王道。

具体来说,SaaS for SMB必须做到问题切实落地和结果即时验证。

这里的问题即业务的焦点,它的范围可大可小,但必须是与客户的共识。

所谓结果的即时验证,需要说清楚问题是如何解决的,以及结果是否达到了预期目标。

我还是用一个实际的案例,来对落地做一个简要的解释。

客户是一家某细分行业的生产制造型企业,拥有数条自动化的生产线,加工生产某种工业产品。

这个行业关注的核心是产能问题。所谓产能,即设备在一定时间内所能生产的产品数量。

有三种产能:毛产能(理论产能)、计划产能和有效产能。

产能管理的目标,是如何提升有效产能,这也是客户要解决的问题。

计划产能是根据理论产能,结合生产计划制订的;有效产能=计划产能-停机损失-良率损失。

停机是影响有效产能的主要因素,比如:维修、换料、清理、休息,以及其它原因的停机。良率是另一个影响有效产能的因素。

对于这个长期困扰客户的问题,通常的方法是通过培训提高效率,缩短各种停机时间;通过质检抽查,统计和控制废品率。这种做法不但费时费力,效果也不明显。

使用一个基于SaaS+IoIT的产能管理和优化服务,把对“人”的直接管理,变换为基于产线生产数据的可视化;由结果数据再映射到人的行为评估和管理,这个问题就可以解决。

即通过机台数据可视化,找出不合理的时间损耗,从而管理和优化每个操作的标准时间。将每个班次的废品率加以分类和分析,就能通过对产线的预防性维护降低废品率。

解决了停机时间和良率问题,就可以提高有效产能。

这个服务的价值不但是看得见的,而且还是可衡量的。

比如,有效产能提升了多少,废品率降低了多少?这是可以精确计算出来的。又比如,产能优化结果,与所有人的KPI都能挂起钩来。

更为重要的是,这个SaaS服务可以做到建造成本和使用成本的最小化,因而落地也更加容易。

七、写在最后

SaaS十年,整个行业已经进入了企服市场的服务深水区;关于SaaS的任何概念,都已经没有多少故事可讲了。

服务落地才是SaaS的成功捷径,而SMB市场为SaaS落地提供了极大可能。

 

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 因为各种成本太高,是不是可以理解为中小企业不适合saas,比如一个喜欢吃素的人,硬逼他吃肉也不定是个好主意

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