一家5A级景区,如何通过商业模式变革实现二次增长?

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没有一成不变的用户需求,线上产品是如此,线下产品亦是如此。作者从一家5A景区的商业模式出发,探讨如何进行商业模式创新,从而实现二次增长,一起来看看。

本文要点:

  • 商业模式的框架性思考
  • 互联网商业模式的基础拆解
  • 商业模式变迁的切入点

一、案例:哈尔滨市太阳岛景区的商业模式变迁


近日,因机缘巧合第3次游玩了一家5A景区-哈尔滨太阳岛,发现其较之前发生了结构性的商业模式变迁,从而让其焕发了第二春。

从游客视角看,最直观的感受就是:

  • 景区附近堵车严重,停车场爆满,3公里以内的路边都停满了车;
  • 景区内的观光车,每个站点都排队严重;
  • 景区内出现了众多的亲子野餐露营的帐篷;
  • 往日无光的小熊游乐场,购票窗口也排起了长队;
  • 游人组成也由旅游团代表为主的中老年游客,转变成了以亲子家庭游为主;
  • 新增了一个收费不低且单独收费的寒地动物园(游游景区里的套娃?)

可以说从交通、人流、人员构成、游玩项目、营收方式等,与此前对比,都发生了翻天覆地的变化,从结果上来说,算是打了一个漂亮的翻身仗。

基于对商业的好奇,我尝试拆解了其变化前后的商业模式,并试图窥探一二,其商业模式的底层逻辑。

我们先看它之前主要的商业模式是怎么样的?

首先,价值主张。其本身定位是【5A级自然观光旅游景区】,主打的是比邻松花江畔的湿地自然风光;

其次,目标用户。以外地到哈旅游游客为主,尤其面向家庭和中老年团体。

第三,收入模式。门票收入是其中一项非常重要的收入(每年游玩人次至少1000万,30元/人的话,单纯门票收入就是3个亿)。

第四,成本结构。则相对来说算是轻模式运营,自然景观为主,辅以少量的游乐设施、小动物饲养(核心是松鼠跟梅花鹿)费。

如果一切安好,十年如一日,正常运营也能有一份不错的收成,但在一个VUCA(即混沌、不确定、复杂)时代,总会出现“黑天鹅”事件(指不可预料且发生概率低,但一旦发生影响巨大的事件)。

疫情来了。

从2019年至今,哈尔滨就作为一个“好哥们”,参与并陪同了周边众多兄弟城市(包括但不限于吉林、黑河、巴彦、牡丹江等)的疫情局。时而解封,时而开放,让每个明天都充满了不确定性。甚至去年可能有大半年处于疫情期,所有线下活动变成了“家里蹲”。

自此以外地游客为主的“外循环”模式,被疫情这只“小天鹅”无情击穿,怎么办?

由“外循环”模式转变为加强“内循环”,最大化挖掘哈尔滨本地人的商业价值。

于是,其商业模式变演变成了这样:

特别说明:图中红色文字是关键变化

首先,目标群体。由外地游客转变为哈尔滨本地人(且聚焦年轻家庭)为主;

其次,价值主张。目标群体的变化,决定了价值主张必须改变(总不能让哈尔滨本地人,反复去一个自然景观的观赏地吧?),由5A级自然风光的观光旅游,变成以吃、喝、玩、乐、赏”五位一体“的亲子游,并合理利用5A级的自然风光,再搭上”露营“这个营销快车。

第三。盈利模式。目标用户与价值主张的结构性变化,对应的盈利模式、产品组合(或叫卖点)等也随需而变。最大的变化就是门票,从原先的
30元/人变成免费,等同于直接放弃了原先每年稳定的3亿的营收,由预付费模式彻底转变成体验式的增值服务模式。

第四。产品组合。对应也进行了四个重大变化:

  • 【新增】一个”套娃式“(即指二次收费)收费的寒地动物园,49元/人,家庭联票2大1小12;
  • 【新增】结合城市的交通规划,新增地铁直达景区的交通方式,让出行更便捷;
  • 【升级】全面升级笨熊游乐场,增加更多适合孩子游玩的项目;
  • 【调价】园区内的增值服务点(园内交通、喂养动物、游乐场、餐饮等),进行全面价格升级(如20元/人的光观车,升级至25元/人 )。

从游客视角看,经过以上一系列的变化后,貌似只是不要门票了、人多了、车多了、涨价了、有了动物园;

可如果从景区经营视角看,它的目标群体、定位、价值主张、营收结构等,均已完成了结构性的变化。换句话说,它已完成了商业模式的重构与改革,实现了自我的变革,变成了更具盈利能力、更具有持久运营想象力的一个景区。

案例结束,我们来拆解一下,比较通用、底层的模式识别,毕竟可能这才是对你有用的东西。

二、互联网商业模式:三级火箭模式

互联网模式的核心是提供独特价值主张,通过免费模式获取流量,然后沉淀用户的商业场景后,最后再完成商业闭环。
用一个专业词汇描述,就是三级火箭模式。

  • 第一级火箭:免费流量模式。即遵循“专注、极致、口碑、快”七字诀的方法论,提供独特的产品价值主张,利用更高效率且“免费”的互联网完成价值传递,完成前期的流量累积;
  • 第二级火箭:沉淀用户商业场景。即免费大量的流量(即用户)到来后,继续提供优质的免费服务,让其可在你产品上完成商业场景的沉淀;
  • 第三级火箭:商业闭环。即通过用户商业场景的沉淀,采用增值服务、广告等形式,完成商业场景的闭环,从而实现企业、用户、社会等多角色的价值闭环。

典型如社交行业的腾讯、娱乐行业的字节、安全领域的360、在线教育领域的猿辅导和作业帮等,其底层的产品逻辑,均是按照三级火箭模式在运营。
举个例子。

抖音APP的一级火箭就是基于今日头条所累积的个性推荐算法、内容累积等,提供用户精准、个性、免费的视频内容,迅速累积了海量用户;

二级火箭是持续打磨产品、优化算法与内容,扶持一波优质的创作者,开放广告模式,让创作者、广告主、用户等不同角色,可以高效、低陈本完成自我的价值目的,完成用户、客户场景的商业价值沉淀;

三级火箭是广告+场景电商的闭环。基于二级火箭的商业场景沉淀,提供广告形式、短视频电商、直播带货等新的商业形态,最终完成商业闭环。
当然,三级火箭的互联网模式,之所以可行是有基础条件的,这也是为何直至互联网兴起后,这种模式才得以发展的原因。

其中最关键的条件就是趋近于0的边际服务成本。即每新增1个用户,企业所提供的服务成本(包括获客成本、运营服务成本等),并不会非线性增长,而是用户体量越大,越会均摊了单客户的服务成本,最终渐渐趋近于0。

但这种模式真的就只适用于互联网行业吗?

三、互联网商业模式,不仅仅适用于互联网

如果认真拆解【太阳岛商业模式转型】案例,其实可以发现,其本质是就是运用了互联网的商业模式。

最典型就是其由30元/人的门票直接变成免费。其实这就抓住了互联网商业模式的本质,重新解构商业场景,将原先的先付费、再消费的模式进行拆解,变成免费体验、满意再增值付费(甚至完全不付费)。

如果你是一个游客,门票免费后,理论上你可以完全不付1分钱,即可游玩一家原先的5A级的自然景观的景区,且景区还会优化你的交通路径(如打通地铁直达),并提供你免费的露营基地。

但如果你想玩的更多、更舒服,则可选择景区提供的增值服务(如光观车、动物园、游乐场等)。

由此完成消费者模式到用户模式的转变。即无论你消费与否,你都是我的用户,我都会提供核心、优质的基础服务,至于商业闭环,通过增值服务模式完成。

为什么用户模式成立?

如果是消费者模式,决策成本高、消费频次低(相对于免费而已),而用户模式通过免费的场景化服务,先完成与用户的情感链接,降低用户决策成本,在场景体验中再完成商业闭环,从而提升其消费频次。

当用户模式变化后,必然导致流量模式的重构,而它又会决定渠道、产品、营收等的结构变化。

这就是上述太阳岛案例中,其不仅仅只是免费门票而已,而是系统性的进行了商业模式的变革。

那这一切变化的起点又是什么呢?即企业为何要完成这种重大的商业模式变革,且它又从哪个切入点呢?

四、需求是1,方案是0

一切商业活动变革的起点,应该都是基于需求本身出发,至于支撑起变化背后的商业模式,以及最终所能提供的产品、服务等,都只是解决方案,都是手段,而不是目的,更不是目标。

需求又可拆分为用户需求、企业需求、行业需求、社会需求等。

一切的基础是用户需求。因一切商业的起点是用户获益,只有基于用户需求,才能保证其获益,才可能满足企业、行业和社会需求。

比如【太阳岛商业模式转型】案例中,正是解决了用户的两大核心需求:

一是受疫情影响,让出门旅游变成不确定性更强的选项,但出游的需求一直存在,尤其是有孩子的家庭,极度不希望孩子一直居家,被各种电子设备围绕,而是期望有机会出游,所以本地出游需求激增;

二是露营亲子游。城市家庭的家长,对出游、教育等的需求,相对会比较多元,除了可以去各种商场、博物馆、极地馆等见世面之外,他们也期望孩子可以更多接触大自然、小动物等,所以露营亲子游成了新的热点需求。

因此,我们说需求是1,方案是0。需求成立,方案才有价值。换句话说,所有的商业模式变迁或改革,一定是先基于用户需求成立下才成立。

五、总结

1、一切商业活动的起点(或改革)是用户获益,一定遵循【需求是1,方案是0】方法论;

2、需求的起点是目标用户的定位与细分,以及其场景的确立;

3、传统企业如果要运用互联网的商业模式,核心是完成【消费者模式】到【用户模式】的转变;

4、用户模式的转变,一定会带来价值主张、流量模式、产品模式、营收模式等的结构性变化,不可能只改变一个环节就可实现商业目的;

5、没有一成不变的用户需求,更没有永久成立的商业模式,随需而变才有未来。

专栏作家

邢小作,微信公众号:邢小作之家,人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品,关注互联网教育,喜欢研究用户心理。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. “互联网商业模式,不仅仅适用于互联网,传统企业如果要运用互联网的商业模式,核心是完成【消费者模式】到【用户模式】的转变。”

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