中国SaaS的7个悖论

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SaaS行业在中国兴起也不过十余年的时间,这段时间说短不短,说长不长。十几年的时间,足够培养出一批有能力有产品的优秀公司,但对于一个需要“精耕细作”的赛道来说,十几年的时间也不长。那么,中国的SaaS行业在发展过程中,遇到了哪些困难呢?本文作者列举了中国SaaS的7个悖论,与你分享。

一、悖论1:产品问题,还是市场问题?

中国SaaS为什么成熟不起来?有人认为是产品问题,也有人认为是市场问题。

不过,如果是产品问题,那为什么在中国,产品非常优秀的SaaS上市公司,年营收也不过20亿人民币,关键还持续亏损。

号称“先进组织”先用的飞书,产品口碑爆棚,ARR(年度经常性收入)也不过1亿美元。相比之下,Salesforce年营收则超过260亿美元,净利润则达到14.44亿美元。

如果是市场问题,为什么在市场同样不成熟的印度,却诞生了Zoho、Gainsight这样的世界级SaaS公司?

以Zoho为例,其营业收入在22财年为8.12亿美元,同比21财年增长了28.3%,净利润更是同比增长43.3%。

秘诀也许在于,印度SaaS公司在更早就进入国际市场,对他们来说,全球才是真正的目标市场,相比之下,本土市场反而没有那么重要。

仍以Zoho为例,北美是其主要市场,占总销售额的47.7% 。其次是欧洲,占总销售额的 22.4%,亚洲市场则只贡献了总销售额的13.2%。

所以,中国SaaS 到底是产品问题还是市场问题?

也许,关键在于我们是否在正确的市场做出正确的产品。

二、悖论2:做不做定制化?

在文章《大厂SaaS,坚守5年,为何还是失败了?》中,我讲述了一个失败的SaaS创业故事:严重的定制化导致持续亏损,即便是万亿市值的大厂,也不得不停止了商业化。

在SaaS星球的一场直播分享中,某SaaS公司高管也直言:曾经接过一个定制化项目,金额很大,但是几乎投入了所有研发资源。最终一核算,还是亏损的。

但是,不做定制化行吗?面对大客户的复杂需求,好像又不得不做。

曾经遇到一位SaaS行业投资人,刚参加完某头部SaaS公司的汇报会,她对我感叹到:项目交付太苦啦!

而这家SaaS公司主打大中型企业市场,虽然年营收高达数亿人民币,但仍然面临持续亏损。

所以,做不做定制化?这颇有点“做是找死,不做是等死”的意思。

其实,定制化不是洪水猛兽,关键是要契合公司的战略。

如果你打算做标准化产品,就必须抵制大项目的诱惑,严守产品边界。

大规模定制化可以偶尔做,但那是为了学习行业经验,或者树立标杆客户,不应该成为主要的商业模式。

如果你不追求标准化产品,那么就坚定的做定制化,甚至“卖人天”。

当然了,这种生意非常强调高效运营(低成本、高效率),也不太好构建差异化竞争优势。但是,对于追求现金流的创业者来说,也是一种不错的生意。

三、悖论3:小而美,还是大而全?

SaaS资本寒冬的来临,只用了几个月的时间,SaaS创业者们就纷纷“冷静”了下来,裁减产品线,聚焦人效。

在以前,很多SaaS公司为了追求规模,过于轻率的扩大产品线,或者为了拿下大客户,追求大而全的产品模式,这固然有很大问题。

但是,这并不代表“小而美”就一定是正确的商业模式。

比如,如果产品无法满足客户的需求,也找不到成熟的友商合作,那要不要扩充产品功能呢?如果公司增长到达天花板,要不要开辟第二条产品线呢?

我觉得,“小而美”还是“大而全”不是关键,能不能做出“既满足客户需求,又具备核心竞争力”的产品,才是关键。

比如,Workday就没有从一个“小而美”的产品起步,而是一开始就提供较为完整的HR套件。

这一方面是由于Workday的定位是大企业SaaS,另一方面则是来源于Workday的自信。毕竟他们的创始人,在很早就创办了曾经世界第一的HR 软件:Peoplesoft。

当然,对于更多创业者来说,小而美是一个更稳妥的选择。

在这方面,我觉得AfterShip是一个非常典型的案例。虽然AfterShip的产品线已经日渐丰富,但是它并非有意识的做一个“大而全”的产品,而是从“小而美”出发,根据客户的需求逐步完善产品线。

就像我说的:产品大小不是关键。做出最好的产品,才是关键。

也推荐大家阅读AfterShip创始人Teddy的文章,非常实战:《十年经验总结:国际 SaaS 创业的 9 条建议》。

四、悖论4:战略重要,还是团队重要?

看起来,这不是一个悖论。就像某个创业者给我强调的一样:如果战略出了问题,团队再好也没用!

但是,在SaaS行业,这个结论值得商榷。

比如,某SaaS公司创始人由于具备很强的战略视野,早早在行业树立了领先优势。但是由于企业文化偏外企风格,不注重运营效率,反而被另一家SaaS公司后来居上。

再比如,某细分赛道曾经群雄逐鹿,不管是融资还是营收规模都没有拉开差距。但是几年以后,其中一家成为了行业头部公司,另一家则开拓了其他赛道,过得也很不错,剩下的公司则掉队了,已经很久没有了声音。

你可能会说:那是因为他们的战略水平没有太大差距。

是的,这可能就是关键。

对于SaaS这个领域来说,并没有谁的战略有多超前,以至于能够抹平团队能力的差距。

就像帆软创始人薛宝接受采访时提到:和我们同时代的厂商,很多做着做着就消失了。我们简单分析了下,发现基本是内部出了问题。

战略比团队重要,这句话理论上是正确的。但是在SaaS行业,团队远远比战略重要。

五、悖论5:要不要融资?

放在几年前,这个问题甚至都不值得讨论。在那个时候,哪家SaaS公司融了几千万或者上亿的资金,马上就会引来大家的艳羡。

但是,随着时间的推移,这个问题的答案也越来越微妙。

融资的好处显而易见,标准化产品的打磨需要资金,规模化扩张需要资金。更重要的是,在一个竞争激烈的市场,资金是否充沛往往决定了一家公司的生死。

但是,融资的风险也很大。

比如,一家效率不俗的SaaS公司,融资后快速扩张,反而极大的降低了效率;一家处于上升通道的SaaS公司,为了迎合投资人,用C端思维来经营SaaS,反而让公司陷入了生存危机。

一位SaaS创业者告诉我,曾经投资人把他约到酒店,给他讲各种“成功案例”。比如A公司采用免费模式,规模增长极快;B公司采用类似的策略,也取得了很好的效果。给创业者造成了很大压力。

好在这种情况没有持续太久,因为没过两年,A、B公司们都纷纷倒闭,反而这位创业者的公司每年都有稳定的增长。

很多SaaS公司也意识到这种风险,坚决拒绝融资。

比如,一位SaaS创业者就曾对我说过,某平台公司要投资他的公司,甚至主动提出让他变现几千万。

但是他拒绝了,因为他没有想明白:我拿了这笔融资做什么?我有信心把公司变成一个规模化盈利的生意吗?

这似乎是一个很简单的问题,但也许很多创业者都没想明白。

六、悖论6:功能重要,还是体验重要?

曾经有一位SaaS公司老板给我说:功能比体验重要。

因为功能是“有没有”的问题,而体验则是“好不好用”的问题。如果都没有,又谈何好用呢?

但他同时又向我抱怨:公司的产品体验太差了,用户怨声载道,改善一直又很缓慢。

我明白,在他看来,先把产品做出来,然后再去改善用户体验,这是一条可行的路径。但是在实际操作中,这种思路却存在很大问题。

首先,产品体验是一种文化。

如果公司团队,特别是公司创始人在本质上就不重视产品体验,那所谓的“先有,再好用”的策略,只会沦为一句空谈。

其次,产品体验和功能本身就是密不可分的。

这就意味着,产品越复杂、使用的用户越多,产品体验的优化代价就越大。当一个产品已经成熟到一个阶段,产品体验的彻底优化,几乎是不可能完全的任务。

这就是为什么Oracle、Workday没有选择Copy已有的产品,而是选择从0到1重新设计SaaS产品的原因之一。

所以,做SaaS,功能和体验没有优先次序,两者都很重要,都要在早期给予足够的重视。

七、悖论7:要不要国际化?

一位深耕SaaS行业的投资人告诉我,他不看好中国SaaS出海。

他的理由是:国内市场都没做好,在海外就有竞争力了吗?

其实我也一直在关注中国SaaS公司的出海,坦白说,目前的情况确实不容乐观。

以某细分赛道的SaaS公司为例,几年前就开始出海,到去年,也不过一年几千万人民币的营收,仅为国内营收的10%。

出海的问题很多,首先是产品的本地化。

中国SaaS创业者早期更多是瞄准国内市场,这就导致产品不能完全适应海外客户的需求。多语言、多币种这种浅层需求满足起来相对简单,但是涉及到业务流程、业务规则的个性化需求,就对产品的可配置能力提出了更苛刻的要求。

其次是文化和成本问题。

“本地人做本地生意”,国际化经营必然需要依仗国外员工。但是欧美等国家的文化与中国文化差异颇大,这就大大降低了管理和协同效率。

加上国外更高的员工薪酬,安全合规等成本,这就导致很多SaaS公司的海外业务,其实都是亏本的买卖。

然而,即便如此,国际化仍然是中国SaaS不得不走的路径。

首先,我们的客户要出海。

如果我们的产品不能支持海外业务,那么就可能面临失去优质客户的风险。

其次,印度SaaS公司证明了,定位于国际化产品,我们才能摆脱“国内市场依赖症”,卷到海外去,充分发挥我们低成本、高效率的优势。

短期来看,出海是一道可选题。但是,长期来看,出海也许是一道必选题。

专栏作家

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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  1. 帮助企业数字化不能以让企业失去自主数字化能力为前提,而大多数SaaS企业往往背道而驰。

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  2. 帮助企业数字化不能以让企业失去自主信息化能力为前提,而大多数SaaS企业都背道而驰。

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