品牌升级避坑指南

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不是所有品牌的升级都能像好利来、李宁一样,既有声量也有销量。即使是他们也花了好几年的时间才真正升级成功。有可能在刚升完级的时候,品牌的综合表现还不如升级之前。下面这篇文章作者关于品牌升级提出了详细的解决方案,希望对你有所帮助。

凡经历过品牌升级的伙伴们,往往会发现升完级后好像还是感觉哪儿不对,说不清道不明,有时候就像医生给注射了一剂速效救心丸,只管用一会儿。

我们每年有一半时间在为不同的品牌进行升级,3年、10年、百年都有经历,有好有坏,更有一些交过学费的小经验,希望能帮到那些打算升级或正在进行升级的品牌们。

整篇文章按照顺序,依次是升级前、升级中、升级后,每个阶段对应不同问题。

升级前,品牌需要清醒的对升级有整体认知,和心理预期。当然,最核心的是你需要搞清楚,自己为什么要升级?

一、升级前

1. 为什么要升级?

“我的品牌太老土了,你帮我做一个新的VI吧”

我想这是绝大部分设计公司,最常接到、听到的一个诉求。

如果我们接着往下问。

  • 你们觉得老土在哪?
  • 是用户变了吗?
  • 还是渠道变了?
  • 未来的市场是?
  • 为什么想改这个LOGO?

如果这些问题已经梳理、思考的非常清楚了,是好事,那确实是需要设计。

但现实往往是,当品牌认为视觉有问题的时候,有可能是更上层的东西没理清楚。

定位是否要调整?策略是什么?未来的战略方向是什么?包括品牌理念的一些问题没有解决。但因为视觉更显性,就容易认为是视觉出了问题。

所以,品牌升级首先要明确自己为什么要升级,要解决哪些问题,才能对症下药。

而老品牌升级,所需要解决的问题,往往是复杂多元的。

它可能会涉及到几乎所有的方面:用户、策略、设计、产品、空间、陈列、渠道、营销、制作等,都需要调整。

从省事的角度出发,谁都想找一家公司解决所有问题。但以我的从业经历来看,很少有1家公司可以一条龙解决。

越到项目后期落地的时候,越能感受到。

比如品牌升级旗舰店里的陈列部分,往往会认为空间设计可以解决,但其实这是陈列设计的专业,对应的,陈列设计师又会带有她的专业供应商。

升级是个综合工作,需要多方团队配合,不要图省事,理想化的只找一家公司解决。

2. 升级的麻痹性

在各种升级官宣的氛围下,我们往往期望通过一次升级,一次性把所有问题都解决掉,拥抱新的用户和市场,实现全方位的品牌焕新。

想法没错,但容易产生过高预期和不切实际的幻想。

尤其在后期落地时容易心理预期失衡,只看到那些没有彻底解决的问题,而忽略一些有成效的胜果,和最开始的核心诉求。

所以,在打算升级前,得看清在各种媒体平台狂轰乱炸下的升级“麻痹性”。

麻痹性之一:品牌升级不是必然成功的。

不是所有品牌的升级都能像好利来、李宁一样,既有声量也有销量。即使是他们也花了好几年的时间才真正升级成功。

有可能在刚升完级的时候,品牌的综合表现还不如升级之前。

这么多年的积累,用户和市场的认知不容易一下就调整过来,尤其是改动比较大的情况下,可能用户群体都会产生变化。

都希望通过升级获得收益,但收益往往是伴随着风险的。

客观理性的说,如果升级解决了最初设置的核心问题,那么它已经算是在当前阶段成功了的。

所以,理性预期,不要过高期待,也不要把所有问题毕其功于一役。

麻痹性之二:成功的升级,也不是马上就看得出“成效”。

谁都喜欢一次品牌升级亮相时的高光时刻,收获竞品的欣赏、用户的赞许乃至营收的全面提升。

但真实的升级成效,是没办法用亮相时的那一刻来判断,你是不是真的升级到位了?

这很像西医和中医的区别。

有的升级,治的是标,见效快,但后劲不足。

例如,近几年不少品牌为了迎合年轻人和市场潮流,换套“衣服”,它不一定符合品牌核心价值和长期战略方向。

它也许当下会见效,让品牌得以度过目前的困境,只是可能无法为品牌积累持续的资产。

有的升级,治的是本,调整的是根上的东西,它可能就没那么快有效果,需要一段时间之后,回过头来看,发现当时的升级确实是对的。

例如,有的升级是为了解挖掘和建立出,独属于自己的核心价值和文化内容,它就需要团队长期去浇灌它,慢慢的让这个颗树长出来,开花结果。

对于这种类型来说,升级就是为了种下那颗“种子”,团队用时间去耕耘。

3. 锚定对标

面对不确定的环境因素,我们会想着走一步看一步,先开始再说。

但品牌升级不能。它需要在开始前就有个大致的整体投入。

你最初想为这次升级投入多少时间、费用和人力,会决定这件事最后的样子。

可能你会说,中间有很多变数啊?

正是因为可能有变数,才需要有整体投入的概念。

你得知道在升级的不同版块大致要投入多少,才能在变数来的时候,总体分配,而不是来一点变化,就在不考虑整体的情况下,随意去调整投入。

一般来说,大致的动作和成本有这些。

但很多团队对投入可能没有概念,特别是老品牌,对年轻市场不熟悉,不好把握。

这时候,锚定一个对标,在前期是很重要的,能让外部和内部团队都能快速有比较具象的感知。

但锚定对标,并不是简单的叫出一两个品牌名就结束了。

锚定对标的核心是知彼知己。

它在一段周期里,做了哪些事?

它做到了什么程度?导致了什么样的结果?

它用什么样的团队做了这些事?

它做这些事,花费了多少时间和费用成本?

小到一个包装、一次Campaign,大到一个线下体验店。

只有大致搞清楚这些,才知道你目前离它有多少距离。

拿一个香氛品牌来举例,假设你锚定的就是观夏。

至少需要在观夏的店里,多次停留驻足,感受它品牌和用户的关系,它的体验环节、服务话术和产品塑造等。

先感受,再分析。

另外很重要的是得搞清楚,锚定对标的核心驱动力是什么?是内容、渠道还是产品?

如果是内容。那么观夏在这方面的团队架构是怎么样的?每次内容的大体投入?新品研发的路径和上新逻辑和你有什么不同?观夏线下店的选址逻辑、租金大致是?

甚至,如果你还能有一些它的产品、包材、内容制作供应商的资源,相信你对这次升级的投入分配,会更有把握。

这些事,最好属于你自己的第一手信息,不假手他人。

或许为你提供品牌升级的合作方会去了解,但这和你自己在1线体验带来的实感,印象深刻程度就弱了很多。

其实,很多品牌在初创的时候,这些工作做的事无巨细,甚至还会“潜伏”进对标对象。但升级的时候,这些准备工作,反而容易疏忽。

以上这些,会让你对升级的难度和时间有心理预期,遇到困难不至于手足无措。

4. 整体研发

我们经常在初次和升级项目委托方的沟通会上就提前说明,品牌升级就是一次整体研发。

不只是产品的研发,升级后整个品牌的模型,不管是小升级,还是大的调整,严格来说,都算是一次研发。

新的理念、产品、包装、语言、供应链等,都属于品牌升级研发中的一环。

既然是研发,就会遇到困难。首当其冲的是内部的迭代困难。

3年前,一个寿司品牌的创始人和我们交流,当时他的品牌在全国应该有几百家门店,来之前,他认为品牌需要一次升级,来适应当下的用户。

我们交流完之后,他说了一句话:

“少康,如果做了品牌升级,可能我的内部团队是接不住的,后续也很难运作,即便升级做的再好,也不属于我们。”

回过头来看,这位创始人很清醒。

他说的团队接不住,具体是怎么个接不住?

这个情况,主要发生在升级过程中和升级后,我们先往下聊。

二、升级中

1. 立竿见影的差距

目标和方案会决定我们需要达到的呈现标准。

特别是升级和方案目标是如下几种:

  • “全面提升品牌质感与体验”
  • “挖掘和重塑品牌核心价值”
  • “建立品牌内容体系”
  • “视觉与包装升级”

对用户来说,这其实不亚于一个新品牌的面世,需要有立竿见影的差距。

品牌升级虽然不是推翻重来,但对绝大部分的升级来说,你只比原来好一点点,是不够的。

你看,往往只有大品牌的升级,才会看起来像没升级…因为它们本来就已经很好。

熟悉你的用户,期待你的改变,甚至需要超出预期的惊喜。你想吸引的新用户,此时还不知道你是谁。

新品牌亮相的机会往往只有一次,有时品牌升级亮相的机会也只有一次。

但以往的经验告诉我们,这个呈现标准会在实现方案的过程中,被不断阉割,内部和外部的原因都有。

2. 实现方案,遇到困境

一个升级方案,往往需要多方团队配合才能完成,但我们经常会遇到如下情况。

(1)产品

产品需要进行迭代升级,但产品研发的思路还停留在之前,又或者是研发的人手不足,导致进展缓慢,落地前期又急着上线,应付了事。最后其它方面的升级到位,但产品口碑一路下滑,差评率飙升,用户认为徒有其表。

团队开始怀疑升级的意义,士气低迷。

(2)包装

包装需要提升品质和体验,但团队对“品质”的认知不统一,对包装成本缺乏概念,继续选择之前合作的低价供应商。

最后工艺不达标,面对新的要求,整体质感和细节始终无法达到满意效果,甚至有大量的废品率和损耗。

(3)时间

调研、方案、设计、包装、产品都花了很久,最后临门一脚的批量落地,没时间了,赶着上线,结果发生各种问题。

(4)门店

门店升级,空间设计方要求的是旗舰店的品质,而品牌长期合作的施工方,习惯了标准输出,达不到落地标准。

(5)咨询

咨询公司对品牌实力和禀赋把握不到位,给出的方案,只满足了创始人的喜好,又或者只满足了“年轻人”的喜好,脱离了品牌优劣势,后期团队无法落地和应用,内部产生矛盾。

这里面有内部团队迭代、长期的供应商关系户和外部服务商等多方的问题。

也就正是那位寿司品牌的创始人所担心的。

有些问题确实要试错,付出升级的成本和代价。

但大部分问题是可以解决规避的。

首先,升级前的锚定对标可以让多方团队,尽可能有统一的呈现要求,也会让品牌方与创始人有接近真实的时间、成本概念。

最大避免升级进行中,方案被逐渐“阉割”。

第二,选择的服务商团队,一般都带有与之匹配的供应商,既然升级是一次研发,为什么不试着开放的心态,去接受新的合作伙伴?

第三,升级本来就不单是“品牌外部”的升级,内部团队的升级也同样重要。

一个是在过程中,内部团队就可以开始接受外部团队的信息,让伙伴们充分统一升级的核心逻辑,这样才能在升级后的日常运营中合理运用。

另一个是,有些新的要求,原有团队确实无法满足,那么在升级中期的时候,就应当考虑招募一些合适的人才,作为承上启下的新血液。

最后,创始人在全局的协调至关重要,这一点相信我不必多说。

3. 开始获益

读到这里其实你会发现。

当经过无数次讨论的升级方向是对的时候,其实品牌就已经开始获益了。

包括但不限于:战略明确、思路清晰、脱离内卷、团队迭代、供应商更新…

三、升级后

1. 从落地到日常

这是一句老生常谈:

品牌升级落地的那一刻,并不是结束,而是开始。

如果把升级前的品牌称为1.0,那么升级落地的那一刻,意味着你所有的品牌运营工作跃进到了2.0,并且,2.0将成为日常。

2. 会用是核心

品牌升级成功后,团队是否真的能消化掉升级的逻辑,并运用在后续的工作中?

我们经常看到两种情况。

一种是不会用。

可能过了半年之后品牌的核心内容、视觉、产品,还是停留在升级的那一套,没有发生什么变化。

另一种是用跑偏。

这往往发生在视觉设计部分,有时候即使交付了VI手册,如果设计师没有掌握背后的逻辑,或者是水平不到,也很难延续下去。

这两种问题要么通过内部或外部培训来解决,要么就是看在升级中的时候,团队的血液更新是否有跟上。

3. 持续迭代

升级落地的那一刻,必然伴随着问题产生。

就像IOS每一次的大版本更新,基本上2周内,又会有一次小更新,去修复这些bug。

所以,即使多方团队再怎么考虑万全,也必定会有遗漏,可能这会影响士气、甚至生意,但请不要着急,一个个点来优化迭代就好。

为什么有些咨询公司是收取年度的服务费,也是因为,每一次项目落地后,都需要持续的优化,才能达到最终的目标。

升级是一次研发,研发需要不断迭代。

也许这样的迭代需要从2.1,持续到3.0,但只要是往好的方向,能给用户更好的价值,它就值得。

所有你看到很成功的落地,以及持续成功的后续运作,他们的内部也都经历了无数次大大小小的迭代。

作者:少康爱烧脑;来源公众号:少康Blake(ID:shaokang92)

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