怎么有效地进入新市场？或许你需要一些方法论。这篇文章里，作者便介绍了交易产品经理常用的一些方法论，一起来看看，或许会给你一些帮助和启发。

上篇文章中，我们讨论了交易型产品的历史背景、定义与核心思维。本篇我们将从“进入新市场”“扩展旧市场”两个角度展开介绍一些常用方法论。这些方法论之于产品经理就像脚手架之于装修工人——你在装修完的成品大楼不会看到脚手架的踪迹，但对于工人建造又是必不可少的辅助工具。

一、安索夫矩阵

从营销管理的视角，企业的市场行为可以分为四类——以新产品/旧产品，新市场/旧市场组合出一个四象限，这便是经典的安索夫矩阵，也被称为市场-产品矩阵（Market- Product Matrix）。

研发新产品以进入新市场：这个象限指多元化的探索，代表了创新与探索，需要进行大量的市场研究和产品开发。在这个象限中，公司需要投入大量的时间和资源来开发新的市场和产品，但是如果成功了，将会获得巨大的回报。

研发新产品满足旧市场的更多需求：这个象限代表了产品创新，需要对现有市场进行深入研究，以了解消费者需求并开发出更好的产品。在这个象限中，公司需要不断地改进和优化现有产品，以满足消费者的需求，并在激烈的市场竞争中获得优势。

使用旧产品打入新市场：这个象限代表了市场扩张，需要将现有产品推向新市场。在这个象限中，公司需要寻找新的市场机会并了解当地的文化和消费者需求，以适应不同的市场环境。

使用旧产品在旧市场中获取更大的份额：这个象限代表了稳定和成熟的市场，需要维持现有产品和市场份额。在这个象限中，公司需要保持产品质量和竞争力，并不断改进营销策略，以保持市场地位。

企业的资源如何在四个象限中分配，往往会考虑现金流、品牌、融资上市规划、人力资源情况等多种因素。产品经理的角色，主要还是需要在既定的资源分配框架下，进一步拆解策略，支撑战略落地。

另外，在企业的定位中，产品经理的角色是与新产品息息相关的。针对原有产品的市场打法往往由市场、运营部进行决策执行，而产品部门重点要关注要如何通过新的产品特性，在新市场/旧市场中取得成绩。因此，下文的框架分类将仅从新旧市场方面展开。

需要特别说明的是，扩展旧市场部分的内容已有了很多独立的书籍，此处仅做列举。看官若对其中某种框架感兴趣，可参考前言的书籍推荐，去原著吸收一手的知识。

二、进军新市场

事实上，新市场与旧市场并没有特别清晰的边界。在这里，我们以达成PMF（Product-Market Fit，产品-市场匹配）为界限，将进入新市场话题的讨论范围限定在找到PMF之前，即产品能够满足目标市场的需求并获得市场认可、进入快速增长期。

如果你想要进入一个新市场，最需要想清楚的问题便是你在用户心智中的定位——何种情况下用户会想起你？你与其他人有何不同之处？这个过程中需要反复对市场情况进行细分，并找到最适合你的那一部分。所谓定位，就是以合理的方式细分市场，直到找到那个你在其中毋庸置疑排行第一的。本部分会介绍经久不衰的STP理论，提供做定位的基本思路。

与定位密不可分的，是完整地定义产品交付物与商业模式。最为经典的便是4P理论，产品、价格、渠道、促销，共同组成了完整的商业模式。

以上是经典且传统的营销基石。在互联网时代，如果你要创业，还需要掌握快速迭代的方法。创业进入新市场就像开车，需要在过程中不断观察周边的环境、他人的反馈，持续调整自己的动作；与之相对的发射火箭——前期尽可能缜密的思考、模拟，最后一举检验效果——后者不可行的根本原因，在于我们对世界、对其他个人的理解往往是不够的，需要以真实的数据校正认知。我们会在后面介绍一种基于精益创业的工作循环。

三、STP理论

STP定位理论是市场营销中最重要的理论之一，其英文全称为‘Segmentation, Targeting and Positioning’，中文翻译为“市场细分、目标市场和定位”。这一理论主要是帮助企业在市场中找到自己的定位，从而更好地满足消费者需求，提高市场份额和竞争力。

STP定位理论认为，企业要在一个市场中找自己的定位，需要进行三个步骤：

1. 市场细分（Segmentation）

将市场按照不同的特征和需求因素细分成不同的子市场，即市场细分。市场细分可以通过人口统计学、地理位置、行为和心理因素等多种因素进行。比如：

• 以消费者基础人群特征细分：基础的人群特征是个比较宽泛的概念，性别年龄收入祖籍学历等均可归为此列。例如卖衣服，可将市场分为不同年龄段的消费者，如儿童、青少年、中年人和老年人市场；或者根据性别来进行市场细分，如女性市场、男性市场。对于某些区域特性明显的行业，也可按地理位置划分，比如只做某个城市的外卖、房地产交易市场。
• 以消费者行为特征细分：顾名思义，基于行为划分市场指将有某些统一行为特征的人群圈定出来，作为备选的目标市场。例如做一款社交产品，可以考虑以和社交相关的行为去细分市场，如“每周去一次以上酒吧的人群”、“喜欢逛贴吧的人群”“经常使用微信摇一摇的人群”“常去线下相亲角的人群”等等，每一种行为均反映了人群的不同偏好与社交诉求。再比如做买菜相关的产品，可以考虑从“每周做饭的频次”“是否经常分享朋友圈”“做菜的菜品类型”等因素切入考虑。
• 以产品特征做细分：以产品特性细分市场也是常用的方法。比如卖手机，可将市场按照产品价格进行划分，分为高端市场、中端市场、低端市场；卖耳机，可以考虑划分无线/有线耳机市场、头戴/入耳耳机市场、HIFI市场等等。以产品特征做细分的粒度往往较粗，还需要组合其他因素共同定位。
• 以消费者心理特征细分：以心理特征细分，指基于某些心理偏好/认知去划分人群。比如买车，有人追求在其他人眼中有面子，有人追求选择稳妥的老品牌，有人希望树立稳重的人设，有人追求产品本身的安全性。比如准备做一款内容社区，可以考虑与之相关的偏好诉求，如“希望获得认可的人”“希望找到志同道合的人”“喜欢看某类型内容的人”“喜欢和别人一起讨论内容的人”等等。
• 基于需求场景细分：基于需求场景细分指对特定消费者在特定场景下的特定诉求做需求细分。比如“周末去露营”的大场景下，可能会衍生出许多特定分支场景，比如去野外需要准备的装备素材，比如去的过程中需要有舒适的交通方式，比如需要有人帮忙拍照修图，比如需要提供基础的吃喝拉撒需求…基于需求场景细分往往会将市场切分到较细的粒度，也更容易找到切入点。

对市场做细分的维度可以有很多种，而且大多会将多种维度组合起来使用。使用四象限工具将任意两种细分角度进行组合，往往可以找到新的启发点，比如将上述讨论过的“每周去一次酒吧的人群”和“平均消费水平”结合起来，就得到了“高频次高客单价”“高频次低客单价”“低频次高客单价”“低频次低客单价”四个维度。

有了足够丰富、角度多远的细分市场，接着就要去选择适合自己的目标市场。

2. 选中目标市场（Targeting）

从细分出来的子市场中选择一个或多个目标市场，即目标市场。选择目标市场需要考虑多种因素，如市场规模、增长潜力、竞争程度等。这里直接引用王慧文在清华讲产品课时对targeting的讲解。

市场规模的重要性 via《王慧文清华产品课》

做战略如果只能看一个要素，我们看什么要素呢？就是这个行业的体量。这个虽然听起来非常简单，但答案却是非常难给的，比如外卖这个行业从起步到现在已经10年过去了，但大家在判断这个行业有多大的时候，现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速百分之二三十，这么看这个行业有1亿单是比较确定的。

但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特了，可能是Bezos了，Bezos是科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但Bezos是将很多巴菲特的思想运用在了科技业，那么你即使用很少的钱做投资就可以赚很多钱。很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面的员工老板多努力啥的一点关系都没有。过去很多失败者的都在这个事情里掉在坑里了，要么把行业估得过大要么估得过小。

今天全球互联网行业里新兴的大机会早期都是巨额亏损的，不论是全球的打车大战、还是全球的外卖大战，当然也包括当前最热门的电动车行业早期也都是巨额亏损的。美团融资的时候其中一个投资商的memo写着“王慧文is over-aggressive”；再比如乐视掉到坑里之后老王跟乐视的一个高管聊天，问你们怎么看待蔚来呀，乐视那个人说蔚来有点保守，而当时行业里的人都认为蔚来是非常aggressive的，老王当时也持这种观点，这个事情给老王的冲击很大，因为乐视肯定是over-aggressive掉到坑里去了，那么比乐视保守多少是合适的，还是你过度保守导致错失了行业机会。

那么乐视的高管为什么认为蔚来保守呢，蔚来到现在为止差不多烧了50亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得蔚来烧50亿美金还多吗，而当时老王和乐视聊这个事情的时候特斯拉才三四百亿美金，如果那个时候你说特斯拉能值一万亿美金大部分人会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了，一万亿美金是个很确定的事情了。所以投入多少合适取决于对市场将来价值的判断，外卖这个业务大家认为亏损很厉害，因为要一边补骑手一边补用户，外卖业务早期投资人觉得王慧文over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占1000亿美金，美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。

所以投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。美团今天的业务除了团购之外都不是中国第一家，甚至比先行者晚很多入行，比如美团酒店是2013年逐渐开始做的，但做酒店预订的携程是2000年成立的，比如猫眼电影是2012年开始做的，电影票选座的先行者叫格瓦拉，格瓦拉比美团早好几年，老王印象非常深刻的是当时去了一趟上海，试了下格瓦拉的电影票选座发现体验挺好，但为什么这家公司没有抓住这个机会呢，格瓦拉做了一段时间电影票选座之后去做了羽毛球馆预订，如果你觉得电影票预订这个市场足够大的话为什么要去做羽毛球馆预订呢？猫眼电影现在在港股上市，市值大概140亿人民币，对绝大部分创业者来说已经是个挺大的市场了。

对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过“也许5台计算机就能满足全世界的需要”。现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是在小沃森手里大放异彩的，所以即便是商业大牛也会犯这类错误。但糟糕的是，很多人并不花足够的时间做这件事。再比如说美团外卖另外一个同行叫到家美食会，他们是2010年开始做的，2013年他们在北京大概有一两万单，当时美国的外卖网站叫GrubHub上市了，GrubHub上市的时候市值大概30亿美金，20万单左右，这影响了到家美食会对市场体量的判断。今天这是一个五六千万单的市场，未来是1亿单的市场，这个对市场体量的错判导致他们不敢投入，如果一个市场只值20亿美金，怎么能投入20亿美金呢？

事实上，老王也在外卖的市场体量上犯了类似错误，早先的时候美团这家公司最擅长的是把美国的模式复制到中国来，这甚至是美团当时的一个方法论，所以老王当时也去看了美国的GrubHub，这家公司做了10年才上市且经过了一次合并，每天才二三十万单，老王当时觉得这个行业真是太慢太小太索然无味了，当然在行业发展早期的时候对行业体量有误判是非常普遍的，好在老王团队当时有组织上的保障，有个产品经理专门负责外卖的调研，调研完Grubhub他说老大要不我们再调研一下国内的外卖网站。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，年增长率200%，当时一天几万单，如果一个业务不亏损经营他的增速还这么快，说明需求非常强烈，市场体量和增速有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识），当时美团拟合完后发现这个市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时美团的估算是全行业最激进的估算，且这个业务比美团现有的所有业务更大，美团的餐饮团购做到现在也就300万单，当时淘宝如果除掉刷单和未完成订单也就几千万单，而现在如果以单量来看的话外卖确实是和淘宝一个量级的生意。所以大家在经营中要反复去校正和拟合市场真实的体量是多少。

2015年初美团融资的时候，外卖业务已经做了一年了，当时投资人问老王觉得这个市场有多少单量，老王说四五千万单，老王就注意到不同段位的投资人之间的差距，全球顶级投资人提前已经估算过了，判断和老王差不多，全球二流投资人听了老王的估算逻辑之后表示认可。市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要，事实上估算对了的那个投资人那一轮投了美团很多钱。

判断市场体量很重要，但非常难。第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；第二个方法是回到人类最根本的需求，整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成，比如说原来有自己做衣服的，现在都是别人做，而这个社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势，从供给端来看，我们的人口密度高，中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐，还有一个要素是手机的普及，这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了，而到家美食会是人工派单的，还有国内的电单车成本是全球成本最低的，这得益于我们的基础设施建设，这些每一项成本的降低都会导致更低的可以打平的客单价，进而导致市场空间的扩大；还有一个方式是类比法，我们想象家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们参考了日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的市场体量去测算我们外卖的市场体量。

市场体量判断很重要，大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，而在过程中通常出现的问题是不随时校正自己对市场体量的判断。很多创业者、产品经理、业务负责人每天的事情非常多，所以占用他精力的地方非常多，导致他忽视掉了市场体量的估算。这也是为什么老王前面花大量时间去讲他的重要性，而讲方法论比较少，因为大部分的人是对这件事的重要性认识不足。

在做Targeting的时候，不光要关注市场的大小，还要关注规模效应和速度。小真理的对立面是错误，大真理的对立面是另一个真理。这里也给不了具体的方法，但选错了之后的影响是非常大的。

刚刚提到的几个公司，只有亚马逊是在第一天的时候就真正想过切入点的。亚马逊第一天的时候就要做EverythingStore，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的。一个产品最开始的时候用户一定是畏惧的，行业的基础设施也是不完备的，企业的经营方法和系统一定是不成形的。

书这个品类就很好，第一书的SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，即便有你可能也不知道在哪，第二美国的书是非常标准化的，第三在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔，第四早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的，第五书的客单价不算太高，第六互联网早期用户大多教育水平比较高，跟买书用户的匹配率很高。

从这个选择里就看出了，亚马逊是很高明的。当时中国的电商网站有当当、8848等，当当的切入点跟亚马逊一样是从卖书开始，但是可惜没有抓住合适时机尽早迭代到EverythingStore，8848这个网站一开始就是一个EverythingStore，创始人还是很thinkbig的，但一开始就那么复杂的SKU早期企业的经营能力很难hold的住。所以，如果你曾经经历过寻找PMF的彷徨迷茫和挣扎，就会深刻理解亚马逊切入点的选择是多么的惊艳，这种决策质量从第一天就表明了这是家卓越的公司。

其实T的选择，不同的市场竞争环境不一样，尤其要警惕你的市场空间选得太大了，同行采用迈克波特竞争三战略里的专注这个战略，切掉你一块的市场就足够养活一家公司，这个时候你就面临了被人肢解的风险。男装里西装、牛仔裤、T恤、衬衫都有各自的品牌，你选择整个男装作为目标市场就风险很大。

再比如说美国有个公司叫Craigslist，类似58同城，页面里有好多板块，比如二手房、租房、搬家、宠物护理、交友等，这个生意和报纸时代报纸上分类信息栏目一样。这个公司人不多，不到100人，利润几亿美金，所以生存得也挺好，但这段时间环境发生了变化，有人搞了一张图，把Craigslist首页里每一个板块换成了另一个公司的名字，也就是其实Craigslist里的每一个领域都在被其他人肢解掉。

再比如说百度也面临类似的风险，百度是一个通用的搜索引擎，但你现在不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜餐馆，所以用户的行为已经逐渐被迁移走了。Targeting这件事看起来很简单，但其应用却千变万化，要考虑的要素非常复杂。所以选择T的时候脑子里要存在着产品设计、想着营销效率、想着组织能力、想着资金效率。

3. 定位（Positioning）

定位有两重含义。一是在市场中的定位，企业需考虑自身的优势和特点、目标市场的需求和竞争情况，找到一个最合适的营销市场策略租户与定位；二是在消费者心智中的定位，即消费者在何种场景下会自然而然想起你的品牌，以及人们在心中如何认知你的品牌。后者往往决定了前者。

为什么定位很重要？让我们想象一下Jason Pargin举例的一个场景：

假设你最爱的人刚刚被枪击了，他或她躺在街上，正在流血与尖叫。这时一个人冲上前去，说：“让开。他看着你所爱的人的枪伤，掏出一把小刀——他将在街上进行手术。

“你是医生吗？”你问道。 那家伙说：“不是。” 你说，“但你知道你在做什么，对吧？你是个老军医，或者……” 这时，这家伙变得恼火了。他告诉你他是个好人，他很诚实，他总是准时。他告诉你，他是他母亲的好儿子，拥有丰富的生活，充满了充实的爱好，他表示他从不使用粗话。

你一头雾水，说：“我的朋友正躺在这里流血，你特么在说些什么！我需要一个知道如何对枪伤进行手术的人！你能做到吗?!?”

现在这个人变得焦躁不安——你为什么如此肤浅和自私？你不在乎他其他的优秀品质吗？你刚才不是听到他说他总是记得女朋友的生日吗？看在他所有的优秀品质的份上，他是否知道如何进行手术真的重要吗？ 在那个惊慌失措的时刻，你会用你血淋淋的手摇晃他的肩膀，吼叫着“是的，我是说你说的那些狗屎都不重要，此时此刻我只需要一个可以止血的人，你这个脑子有病的蠢货。”

以上便是成人世界的一个可怕真相：每一天，你都处于这种情况下——只是你是故事中拿着小刀的困惑家伙，而整个社会都是正在流血的枪击受害者。 如果你想知道为什么社会不欢迎你，或为什么你没有得到尊重，那是因为社会到处都是需要东西的人。他们需要建造房屋，他们需要食物吃饭，他们需要娱乐，他们需要充实的性关系。

每个人一出生便来到了紧急情况的现场，拿着自己的小刀——当你来到这个世界的那一刻，你便成为了社会这个仅为了满足人们需求而设计的系统的一部分。

要么你通过学习一套独特的技能来完成满足这些需求的任务，要么世界会拒绝你，无论你多么体贴或礼貌。你会贫穷，你会孤独，你会被冷落。

这听起来是不是很卑鄙、粗俗或太过实际——那爱和善良呢，这些事情不重要吗？噢当然我的朋友，只要你能提供给其他人独一无二的价值，那人们自会不吝称道你的美德…

充分竞争的市场中，消费者有太多的选择，你必须让你的品牌在人们的心智中留下独一无二的烙印——还记得前面的HOOK理论吗，通过不断进行触发->行动->反馈的循环，最终让自己成为某个场景下的最优解，比如坐地铁/等公交很无聊->打开抖音刷时间、遇到日常生活的问题->打开小红书搜索、嗓子疼->买止咳糖浆…定位成功的标志，是当人们遇到某个问题时，第一时间便会想起你的产品/服务。

那么，究竟什么是定位，应该如何做定位？我们先来看几个定位成功的案例：

海底捞成立于1994年，最初是一家小火锅店。随着时间的推移，海底捞逐渐发展成为一家全国性的餐饮品牌，并在2018年成功上市。目前，海底捞已经成为了中国最受欢迎的餐饮品牌之一，其在全球范围内拥有超过800家门店。

海底捞的成功离不开其极致的客户体验。通过差异化和定位策略，海底捞在市场中脱颖而出，赢得了广大消费者的喜爱和忠诚。海底捞在提供极致客户体验方面有着独特而出色的表现。以下是几个关键因素：

服务至上的文化：海底捞将“服务至上”作为核心价值观，并将其贯穿于每个环节。从顾客进店开始，服务员会热情地迎接顾客，并提供免费的小吃和水果。此外，海底捞还提供剪刀、手机充电器、洗手间等贴心的服务设施，为顾客提供便利和舒适的用餐体验。

专业的服务团队：海底捞投入大量资源培养服务团队，确保员工具备良好的服务技能和专业素养。服务员会耐心解答顾客的问题，推荐菜品，并且在用餐过程中时刻关注顾客的需求。他们以友善、周到和高效的态度，为顾客营造愉快的就餐氛围。

优质的食材和独特的烹饪技巧：海底捞注重食材的新鲜度和品质，确保每道菜品都能够给顾客带来美味的享受。同时，海底捞还以其独特的调味和烹饪技巧著称，为顾客呈现出独具特色的火锅风味。

互动娱乐体验：海底捞注重为顾客提供娱乐和互动的体验。例如，顾客可以在等待用餐时享受免费的按摩服务、棋牌游戏等。此外，海底捞还引入了智能点餐系统和创意互动项目，使顾客在用餐过程中能够获得更多乐趣和参与感。

通过行业顶级的服务，海底捞赢得了消费者的口碑和忠诚度。顾客对于海底捞的好评不断传播，吸引了更多的消费者前来就餐，为品牌带来了持续的增长和成功。

特斯拉是一家美国电动汽车制造商，其在市场中的成功离不开其差异化竞争和定位策略。特斯拉的品牌定位是“高端电动汽车制造商”。这种定位使得特斯拉在市场中占据了独特的地位，与其他汽车品牌区分开来。特斯拉在设计和制造电动汽车方面投入了大量的研发资金和人力资源，致力于打造高品质、高性能的电动汽车。

特斯拉在市场中的定位还表现在以下几个方面：

技术领先：特斯拉拥有先进的电动汽车技术，包括电池技术、充电技术、自动驾驶技术等。这些技术的应用使得特斯拉的汽车在性能、续航里程、安全性等方面都具备了很高的竞争力。

环保理念：特斯拉致力于推广环保理念，通过生产电动汽车来减少对环境的污染。这种环保理念也成为了特斯拉品牌形象中的一个重要元素。

服务体验：特斯拉注重客户服务体验，提供一系列贴心的服务，如免费的充电设施、远程升级系统等。这些服务措施增加了顾客对特斯拉品牌的认可度和忠诚度。

通过其独特的定位和差异化竞争策略，特斯拉在市场中获得了很高的认可度和市场份额。未来，随着电动汽车市场的不断扩大和竞争的加剧，特斯拉还需要不断创新和提升自身竞争力，才能在市场中保持领先地位。

你可以发现，定位成功的品牌都做好了一件事——在某个领域成为（用户心智中的）第一名，这便是定位的核心。你可以有各种各样的价值主张，但请在它们前面加上一个“最”字——这只是一种比喻，实际上我国的广告法已经明确禁止在各种广告中有类似“最”的字眼，但重要的是把你独一无二的竞争点清晰地传达给目标客户。

在寻找定位时，可以从两个方向去发散，一是人们想要什么，二是人们不想要什么。比如牛奶，人们想要的牛奶的特征可能有“高蛋白”“营养足”“补钙”，不想要的特征可能有“不新鲜”“勾兑奶粉”“添加剂多”，相对应的潜在定位就可能有高钙的、蛋白质含量高的、纯天然牧场的…

以上便是经典的segmentation- targeting- positioning流程，寻找定位的过程中，要切分市场摸清不同人群不同诉求的分层；要根据外部内部情况寻找自己的目标市场；要以清晰的价值主张传达自己的市场定位。

在实操过程中，STP并不是三个完全独立的步骤，比如在做定位时也需要考虑市场体量——在一个太小的市场中即使成为了第一名，天花板也不高；在寻找目标市场时，发现市场细分的维度可以调整，于是又重新回来做细分市场调研，都是有可能的，要根据实际情况灵活应用。

四、精益创业循环

如果没有实际的实战经验，STP的理论可能让你觉得过于文绉绉。本部分则相对务实，从如何开启一段创业的角度，论述进入一个新市场，你最少需要做哪些事情。

0. 一切源于一个想法

所有的创业都起源于某个idea。或许是某个日复一日的瞬间忽然对某个场景产生了一个可能性的想法，或许经过详实的分析判断某个行业存在值得尝试的机会，或许是在行业浸淫数年后的水到渠成。总之，在某一刻，创业者的心中产生了一个模糊的想法，大致是“我要通过XXXX为哪些人提供XXXX服务，以获取XXXX的回报”，这往往是故事的开始。

从这个模糊的想法中，我们可以抽象出三个核心要素——目标人群、价值场景与解决方案。当然，此时无论是场景还是解决方案，都还只是我们一厢情愿的想法。如果希望能有实质性的进展，进入正向的创业循环，还需完成几项艰巨的任务。场景与解决方案验证、盈利与增长验证。

1. 场景与解决方案验证

直入正题。想想前文提到的达成交易的条件，如果希望人们为你的想法买单，需要验证几件事情：

1. 人们存在你想象的诉求；
2. 你的解决方案可以解决人们的诉求；
3. （非必选）你的解决方案比其他的解决方案可以更好地解决人们的诉求。

如何验证？你可能在调研相关的书中学到会有一些定性或定量的用户研究方法，比如焦点小组访谈、问卷调研、数据分析…但在创业前期，为了得到一手且最准确的数据，你必须回到人们真实的场景中去观察人们遇到问题时的动作、去交流他们最真实的想法，来验证自己的假设。对真实用户的假设宜早不宜晚，越早和真实用户交流，便越早可以获得有效的认知。

调研的问题需要提前准备。如本小节的标题，调研需要围绕场景与解决方案展开，核心可以就两部分展开：

1. 目前在这个特定的场景下是怎么做的，以及是否有我们预设的问题。人们一开始可能会回答得很简洁，需要进一步引导，往细里发问，最终让自己能对用户的场景带入个七七八八。
2. 如果我有某样解决方案，你觉得怎么样。在验证本步骤时，尽可能模拟你想要提供的完整解决方案，过于粗糙的原型会降低解决方案的说服力，混淆人们的判断。或者可以用市面上已有的同类型或者多款产品一起举例，看到摸得到的样例产品，如果对方真的有这个诉求，自然就会开始提意见。

理论虽如此，实际落地时，一线操盘手的体感判断才是决策的依据。比如对一个明显处于上升期的市场，就没有必要再去找人问“你有没有XX诉求”，看到网上铺天盖地“求XX的方法”等信息就足以验证需求了。

2. 盈利与增长验证

有了想法与初步的验证，在动手前还需大概心里有一笔账，初步预估自己的成本与利润来源。

无论是希望上线之初就实现盈利，还是先补贴烧钱扩大规模后续再盈利，最终判断业务健康的指标，还是要回到利润率上来。有些生意的模式相对容易预估，比如为国内开发者提供OpenAI的API转发服务，每次调用赚的钱是固定的，每日利润=固定收入*调用次数=固定收入*使用人数*人均调用次数。

考虑人均调用次数的需求弹性相对小（不会受平台营销等因素影响），如果想提利润，要么尝试涨价，要么就要找到更多精准用户。

要找更多的精准用户，要验证的就是增长模型是否经济，即获客成本<LTV，获取单个有效客户的成本低于平均每个客户能贡献的总利润，只要这个公式成立，就可以保持健康的增长。

以上的例子相对简单，对于社交、内容、广告等复杂业务，则需要根据具体情况使用特定预估算法，此处不做展开。简言之，明确了需求场景后，也要大致根据自身情况，对算账问题做到心中有数，判断有一定投入前景才值得进一步投入时间。

以上，便是新市场篇的内容。下篇文章中，我们会进一步介绍扩展老市场的方法论，并以笔者近期上线的AI小程序为例，完整拆解整体的定位及复盘思路。