用户旅程早就不是那个漏斗了：刷内容、搜索、行动、体验、分享同时发生。作者由此提出新一代实体零售的打法，把门店从「要去之地」做成「想去之地」，让品牌本身成为用户愿意奔赴的目的地。

用户旅程早就不是那个“漏斗”了。刷内容、搜索、行动、体验、分享，这些行为同步发生、彼此交织。把这种非线性行为强行塞进一条线性路径，注定徒劳。

看懂这一点，品牌要做的事也就明朗起来。不必再费心推着用户走完预设的流程，不妨换个思路，去打造属于品牌自身的吸引力。

基于这个逻辑，新一代零售品牌的打法可以这么表述：搭建一个有感染力、贴合当下文化，允许用户参与的品牌场域，让品牌本身成为用户愿意奔赴的目的地，成为互动的舞台，以此赢得用户的喜爱与信任。

怎么行动？接下来的六个部分，就是一套全新的零售品牌实战指南。

一、全新零售公式：从”要去之地”到”想去之地”

人们购买的不是产品和服务，而是关系、故事和魅力。

——赛斯·高汀

消费者总在寻找新鲜的触动。一份参与感，一段情绪共鸣，一份愿意动身的理由，推着他们走入品牌线下空间，第一次或无数次地选择某个品牌、产品或服务。

也因此，看待当下的零售，目光就不能仅仅停留在交付商品这件事上。品牌真正要经营的，是一套跨媒介的用户关系。这份关系能够持续沉淀，在合适的时机，自然生出价值反馈。

线下空间的定位，也随之发生转变。它从“不得不去的地方”，变成了“想去的地方”。

1 零售品牌的“新叙事”

苹果、lululemon、On 昂跑的线下门店，早已跳出售卖与体验的边界，慢慢变成用户相聚、品牌互动和社群持续交流的主场。

而且，这个变化还在加速。

• 耐克的上海和纽约”创新之家”，把门店做成了品牌文化游乐场。定制球鞋、AR叙事、工坊、互动装置，消费者可以玩、可以DIY、可以参与。在这里，灵感启发排在交易转化前面。
• REI旗舰店的路数更彻底，直接把临街商铺改造成了社区枢纽。攀岩墙、主题工坊、步道清理公益活动，户外爱好者在这里认识彼此。靠着归属感，REI跳出了装备卖场的局限，变成一个承载社群和共同价值观的平台。
• 慢闪店是另一种新变化。美学化、概念化，一开就是几个月，不急着卖货，更像画廊、实验场和体验空间的混合体。耐克SKIMS慢闪店、UGG“太阳能人类充电站”、米兰设计周的“瞬时之家””路易威登旗舰店翻新期的临时概念店，无一例外，都在用感官体验传递品牌精神。

2 便利店的“新便利”

山姆、开市客、奥乐齐与胖东来，近年持续收获市场热度。而在这股大势之外，另一批新零售尝试，更值得静下心观察。

• 7-Eleven和电商平台Qoo10合作，把线上爆款“迷你化”后搬进门店，又围绕“推し活”（偶像应援）把便利店做成应援补给站。照片打印、限定周边到集点兑换，一站式搞定。它主动把自己变成外部流量的”接口”，扎进年轻人的社交场景和亚文化圈层，让商品变成“社交货币”。
• 日本罗森在全国门店上架无印良品货品，也卖起了衣服。FamilyMart则做起了服饰生意，甚至在东京开出了带试衣间的门店。
• 中国这边，新鲜零食、硬折扣零售、精酿啤酒野蛮生长，疯狂扩张。性价比和供应链效率只是底子，真正在存量市场撕开缺口的，是空间体验和“新鲜”叙事。

这套变化的起点，是用户到店的理由变了。以前是“人们到店里买东西”，现在是“人们到店里感受、体验、学习、社交，顺便产生购买”。

顺着这条脉络，我们可以得到第一个核心结论。

新零售品牌公式：想去之地（目的地化）＝（引力＋接口＋留白）× 体验

• 引力，来自品牌独有的身份和文化叙事。它讲清品牌是谁，让受众愿意变成拥护者。
• 接口，是品牌切入用户生活场景的通道。7-Eleven的应援补给、REI的社区攀岩，都是让门店主动承接外部流量，不用干等着客上门。
• 留白，是门店留给非成交目的的空间和时间。惊喜、灵感、互动，还有社群，这些看似没有直接收益的部分，恰恰是品牌引力的沉淀池。

三者相辅相成。没有引力，接口只是流量过道。缺少接口，引力触达不到人。丢掉留白，用户感受不到参与的分量。体验是乘数，体验拉胯，前面三项全部打折；体验到位，前面三项的价值才能充分释放。

毫无疑问，这样的实体零售空间，只会越来越有生命力。

二、新零售品牌的诀窍：从货架到舞台

过去，聚光灯打在产品上；现在，舞台本身成了主角。这不只是一种新颖的比喻。

货架与舞台，对应两套截然不同的经营思路。

• 货架关心的是：东西摆在哪？价格怎么标？怎么让人多买一件？
• 舞台关心的是：人为什么来？来了干什么？走的时候带走什么感觉？

更重要的是，从货架到舞台，零售品牌的底层逻辑跟着变了。

• 产品品牌，卖的是一个东西的好。它围绕单一商品做承诺，靠性能、使用感受、解决问题的能力建立忠诚。东西够好，用户就认。
• 传统零售品牌卖的是“这里能买到”。它以销售为最终目标，品牌形象只是配套。产品、场景、服务、体验，归根结底都是为了吸引用户反复购买。
• 到了新一代零售品牌，卖的是“你在这里是谁”。它为商品所处的完整世界做承诺，让人忠于场景、忠于体验，也认同品牌主张。用户最终买单的，是一整套完整的生态。

iPhone 本身已是一流产品，但苹果真正留住人的力量，藏在 Apple Store。极简空间、天才吧服务，还有氛围气质和教学体验，都在这里。场景放大了产品价值，一笔笔交易沉淀成了用户的身份认同。

乔布斯当年对门店的理解——“苹果的生存，取决于对“用户体验”的绝对掌控”，至今依旧犀利。

我想要的不只是一个“能卖货”的渠道，更是一座能够精准传达品牌灵魂、完整呈现产品魅力的沉浸式剧场。

——乔布斯

洛杉矶Laurel Supply提供了另一组参考。

传统超市按品类陈列货品，蔬菜、肉食、饮品分区摆放，布局设计用来延长顾客的行走路线。Laurel Supply换了一套思路，空间围绕普通人一天的生活轨迹来组织。早上来，买咖啡和面包，中午挑份简餐，下午在吧台歇脚聊天，傍晚带走上熟食、酒水和第二天的食材。

这家店设计的重心，是顺着日常，唤醒更多需求。

近几年走红的高端面包店、新鲜零食门店，还有像 Laurel Supply 这类空间，本质都在复刻苹果店的思路。借助空间，把单纯的消费转化成一段体验；再依靠持续的体验，把过路流量变成稳定复购。

这就是新一代零售品牌的第二个重要结论——不是把更多商品卖给更多人，而是搭建一个足够完整的品牌世界，吸引特定人群反复到访，并让其在空间里找到自身位置。

货架上的货品随时可以更换，但容纳人和故事的舞台，很难被照搬复刻。

三、新零售品牌的七重奏：一支乐团，一个完整的品牌承诺

任何人都无法独自演奏交响曲，所以才需要整个乐团。

一个强大的零售品牌同样如此。LOGO、超级符号，门店布局和服务细节，这些东西单拎出来都只是零件。真正的品牌，是一套持续运转的系统，各个模块协同合作，共同落地同一份品牌承诺。

打个比方，品牌就是一场交响乐。视觉识别构成旋律，线上线下界面负责编排，沟通语调形成节奏。社群运营呢？是演出结束之后，还留在听众心里的那点余响。

所以说，只打磨视觉形象与服务，远远撑不起新一代零售品牌。至少有七件事，需要逐一梳理、落地。

1 灵魂：使命和定位

品牌使命，是一套能吸引和打动人的价值内核，也是指导零售品牌选品、开店、设计，以及日常经营的准则。

REI主张“走出室内”，巴塔哥尼亚奉行“环保”，丝芙兰传递“包容之美”。它们同时也是所有经营决策的筛选标尺。

品牌定位，则用来建立差异化吸引力，向用户交付独有的价值承诺。Trader Joe’s 始终守住高标准选品；耐克把产品性能和精神主张融为一体；丝芙兰让美妆成为自我探索、表达个性的途径。

需要注意的是，差异化定位，比的不是嗓门大，也不是符号抢眼。它从使命中来，体现在视觉和叙事上，但最后都得落到价值和行动上，做到真正的与众不同。

Manner咖啡便是一例。环保理念搭配自带杯优惠，就是一个具体可感的差异点。体量不大，但清晰、可重复、能被用户切实感知到。

2 识别：搭建强大的零售品牌识别体系

成熟的零售识别体系，必须在复杂的触点里保持战略上的一致性。

• 首先，完整自洽的设计系统是核心基础。辨识度极强的超级符号和视觉体系，是零售品牌站稳市场的关键支撑。
• 其次，是人格化的行为和沟通语调。一线服务人员不只是流程执行者，更是品牌最重要的大使。他们的表达方式、推荐逻辑、问题处置方式，远比一张海报更能塑造用户对品牌的感知。
• 优质的识别体系，能做到全球落地，同时支持本地化适配。消费者感知到的，是一个既熟悉稳定、又保有新鲜感的品牌世界。

看看泡泡玛特！

3 语言：选品，商品清单本身就是品牌的语言

每一件上架的商品，都在替品牌发声。卖什么、不卖什么，本身就是立场。

选品是筛选，也是表达，体现的是专业判断。精简克制的商品矩阵，比无限货架更能建立信任。它代表品牌的自信，也代表对用户的理解。我知道你要什么，

开市客、奥乐齐、山姆，还有 Trader Joe’s，都是这套思路成熟的实践者。

4 最直接的品牌沟通：价格策略

在触碰商品和接触店员之前，价格就已经塑造了人们对价值、品质和定位的判断。甚至可以说，价格自带完整的品牌叙事。低价传递高效亲民，高价指向工艺与稀缺。

还有一点需要意识到，定价撑着品牌的身份，是构建品牌认知的核心环节，绝不是单纯的财务决策。无印良品以“有理由的新价格”，把降价行为合理化。胖东来调价时清晰标注“原材料成本降低”，套用的就是这一套逻辑。

5 线上无法复刻的壁垒：多感官环境

出色的门店体验，视觉只是入场券。真正拉开差距的，是全方位的感知调动。

• 声音，是品牌的专属歌单。它不只填补安静，还能调控空间情绪。奢侈品用简约的氛围音，年轻品牌用潮流曲目，音乐本身就是品牌资产。茑屋书店的音乐为什么与众不同？奥秘就在这儿。
• 气味，是嗅觉符号，直接关联记忆和情绪。威斯汀的白茶香氛、Abercrombie的门店香氛，都在用户心里烙着潜意识的情感印记。
• 灯光，掌控氛围和焦点。苹果明亮通透，极简质感。星巴克靠聚光设计烘托松弛氛围。泡泡玛特则把色彩、灯光和陈列揉在一起，放大潮玩的情绪价值。
• 标识导视，是空间自带的语言。这是最容易被低估的一环，它真正的作用，是细化品牌叙事，降低用户逛店的阻力。当然，字体、材质、呈现风格，都得和品牌调性保持一致。

再次强调，声音、气味、灯光、触觉共同作用，在潜意识中传递品牌价值。这才是线上难以复刻的优势。

6 核心：连贯性、一致性体验

「用户体验」不是一件事情，而是许多事情的组合。但有时，最微小的事情却可以产生最大的影响。我们不知不觉放弃了对用户体验的关注，所以我们首先需要修正到正确的道路。”

——星巴克创始人舒尔茨第一次回归星巴克

人们期待以统一的方式和品牌建立关系。绝佳的体验，不会让用户察觉渠道之间的切换，只会感受到持续不变的服务质感。

顺着这个思路想下去，新一代零售品牌的第三个重要结论就出来了——设计并加速客户的完整购买旅程，让用户在最舒适、最自然的状态下完成决策。

这件事可以拆成两层。

第一层，触点统一。所有接触点保持统一的视觉、沟通语调、定价和服务标准。用户在不同渠道之间流转，不会碰到割裂的体验。瑞幸、蜜雪冰城、喜茶、山姆，都是其中的佼佼者。

第二层，”多渠道”VS”全渠道”。传统的”多渠道”，是由内而外的企业视角，按渠道拆分活动和资源。”全渠道”恰好反过来，由外而内，站在用户视角，把多个触点整合成一条连续、顺滑的体验流。

理解到这里，很多事就看清了。线下门店、电商、直播，只是实体与数字交互的一体两面，是品牌和用户沟通的动态载体。线上和线下，也不再分属“实体部门”和“数字部门”，而是同一份品牌体验的两类入口。

7 资产：决定关系深度的会员体系

我收取的会员费是他们支付给我的服务费，因此我有义务和责任为他们提供最好的产品和最低的价格。

——开市客Costco创始人詹姆斯·辛尼格

你对会员的忠诚，决定了会员对你的忠诚。这句话该怎么理解？可以从三个层面来看。

首先，重新看待会员体系。会员体系远不止是发发积分、给给折扣的营销工具。它真正的身份，是品牌引力场承接用户的载体，帮助那些一次性购买的消费者，转变成深度参与品牌的长期伙伴。

其次，一套优质的会员机制，核心是双向筛选。品牌借助专属权益、社群活动和内容，聚拢认同自身理念的人群。用户则以持续的互动和复购，和品牌一起塑造品牌的模样。Costco、山姆的付费会员，Lululemon的线下社区课程，丝芙兰的Beauty Insider会员社群，走的都是这条路。品牌不必讨好所有人，只深度联结愿意同行的人。

最后，是契约思维。当会员体系走向成熟，它就不再只是营销部门的一项职能，而是品牌与用户之间达成的一份契约。品牌持续交付稳定的价值和体验，用户持续投入信任和时间。时间长了，这份双向的投入，会沉淀为品牌最厚重的无形资产。

到这里，七个要素全部讲完，整个架构的全景也就出来了：使命定标尺，识别方便用户辨认你，语言与价格让人读懂你，多感官体验留下印记，连贯稳定的体验建立信任，会员机制，则留住认同你的人。

但这只是开始。接下来，我们看看如何搭建自己的零售品牌模块，又如何在这些模块之上，创造新的价值。

四、零售品牌建设路径：12 个可组合的搭建模块

要给零售品牌套一条固定路径，那是旧时代的做法。新一代零售品牌更倾向于从各功能模块里挑选合适组件，自主搭配与创造，由此拼出一个真实可信、能持续创造价值且自成一体的品牌体系。

1 产品导向：基石，但不是壁垒本身

这是最经典的一条路——靠产品独特的功能、过硬的品质或突破性的设计赢得用户。

戴森是非常典型的代表，它同时给行业提供了正反两面的参照。好产品是根基，但只凭产品立身，风险极高。性能与功能太容易被模仿，领先优势随之稀释——徕芬和追觅这些“平替”的崛起，就是很好的说明。

同样的逻辑，主打“新鲜零食”的品牌如果只停留在“新鲜”，很难筑起长效壁垒。产品过硬只是进场的入场券，成不了永远的保险箱。

2 服务导向：把交易升级为人性化

人性仍然是杀手级应用。

——沙斯·詹姆斯

这条路径下，零售品牌将重心从“单纯卖货”转向“交付细节”与“后续关怀”。

其中，有这么一个新标准——“人性化服务”。胖东来靠各种“服务细节”成就其“神仙企业”美名；雷军亲自为第一批小米车主开车门；张雪干脆在直播间当起了客服…。

这里要注意两点：

第一，技术与数字手段是强有力的辅助工具，但起决定作用的始终是人本身。

第二，在AI和自动化普及的当下，真诚的人情味往往更具辨识度，也更容易帮品牌跑出差异化。

3 价格导向：折扣零售的效率革命

低价从来不是用户的购买理由，好吃才是。

——铃木敏文

折扣零售这几年成了消费与资本的新宠。但别误会，奥乐齐、鸣鸣很忙、盒马NB们赢得用户的绝不是“低价”——而是质价比与高频上新的节奏。参与其中的核心优势往往来自深度的供应链掌控、自有商品研发能力，以及精简高效的SKU周转体系。

4 会员导向：从积分活动到生活方式

我们必须重视人们在购买我们产品时所花费的时间，这是越来越稀缺的资源。我们有责任为他们提供有意义的体验以作为回报。

——BOGGI（180家服饰店）欧洲区CEO赛尔瓦

先建立一个共识：价值最高的客户，从来不是单次消费金额最高的那一位。

正因如此，卓越的零售品牌都是深耕会员运营，星巴克、山姆、全家、瑞幸、Lululemon各自跑通了一套打法。

但近年来，会员机制走向了更深入的形态——生活方式会员。

蔚来将NIO House做成了车主的线下聚会俱乐部，配备专属场地、社群活动和共创机制，车主随之转为社区共建者。这套会员运作跳出了简单的积分兑换，转而持续加深品牌与用户的长远连接。

2026年，英国老牌百货Selfridges开始了新的玩法。它打破了“消费1英镑=1积分”的传统规则，在全新会员计划里，顾客除了花钱可以攒积分，在店内投入时间，参与餐厅体验、礼宾服务、主题工坊等活动，同样能获得 “钥匙” 权益。

当然，这条路的代价同样突出，运营投入高，格外考验品牌对生活方式的理解与文化凝聚力。

5 空间体验导向：门店即内容

在一个内容无限化的世界中，人们正在寻找一站式商店。

——迈克卡·普特

早在几十年前，门店就已经从简单的交易场所，转变为激发灵感与社交的去处。

星巴克臻选烘焙工坊和茑屋书店是其中典范。它们在咖啡与书本之外，承接了人们社交、歇脚与探索的复合诉求。把人吸引过来并拉长驻留时长，独特的体验和价值就这么被创造出来。

这两年，Lululemon、迪卡侬、昂跑、REI、公路商店、跳海酒吧、乐高以及阿那亚，以空间内容聚拢圈层创造价值。他们相信，先让人愿意来、愿意留，品牌故事才有机会发生。

6 价值使命导向：利润之外的信仰

有些品牌自创立起，就在商业利润之外寻求社会责任、道德准则与生态环境层面的共鸣。

这条路上，巴塔哥尼亚是公认的标杆。环保是它的底层运行准则，产品、活动以至全局战略，始终贯彻——地球是我们的股东。

不过，价值导向有明确底线：言行必须一致。信息透明的当下，用户很容易分辨真正的长期主义与漂绿营销。

7 个人IP绑定：亲密感与风险的双刃剑

零售品牌若与一个具体的人物深度捆绑，往往能直接获得巨头花钱也买不到的东西——亲密感。

• Fenty Beauty与蕾哈娜提供了一组成功样本。创始人的性格和愿景直接注入了品牌基因，形成了一种大集团难以复刻的的鲜活人情味。
• 赵露思的个人生活方式品牌RosyDoeDian和五月天的STAYREAL，走的也是相近的路子。

但硬币总有两面。个人IP能带来温度，也能带来不确定性，因个人事件波及品牌的例子屡见不鲜。

8 品牌延伸：在边界处强化核心

品牌做大了，向新品类和新领域拓展是常见的动作。

阿玛尼从高端时尚跨界到精品酒店和家居用品，之所以没有摊薄原有的号召力，是因为受众在新的消费场景中，依然能清晰识别它一贯的精神内核。

可见，跨界扩张不是逐利跟风，关键要看新场景能否承接统一的品牌叙事。小米就是这套策略的集大成者。

9 策展化：经营者升任为“价值策展人”

我们正朝着越来越小的商店发展，这些商店将作为展厅而存在。在那里，体验和客户服务将是至关重要的。

——布克兄弟（BROOKS BROTHERS 服装品牌，850家）欧洲地区总裁

数字化带来了两大趋势：用户期望值上升和市场壁垒降低。双重作用下，大店运维成本难以为继，倒逼实体店面收缩面积或转型。

实体空间由此演化出多重形态。可以作为沉浸式展示品牌理念的展厅，仅陈列代表性选品；也可以作为服务中心，承担起产品体验、知识分享与社群聚会；或是充当前置的物流配送点。

策展化，就是把空间压缩、同质化竞争转化为自身优势。

此时，经营者必须升任为“策展人”——不但要围绕某个主题选择有限商品，更要像调制鸡尾酒一样，通过精选的产品与服务组合，别具一格地彰显品牌价值主张。

淮海路上HAUS NOWHERE艺术商场，以及前文提到的慢闪店，都是这一模式的典型实践。

10 宝藏式导向：把购物变成一场探索

别急着给用户答案，把发现的乐趣留给他们自己。

——朱塞佩.斯蒂利亚诺

Costco是“寻宝零售心理学”的忠实信徒，把整个仓库打造成了探险乐园：

• 迷宫式动线：场内不配过道指示，也不发平面导览图，货架只标数字。想找到目标商品，得先一步步逛起来；
• 动态卖场布局：货品位置不定期调整，顾客每次到店都得重新找寻，顺便刺激一把非计划购买；
• 线上寻宝专区：官网专门开设了“Treasure Hunt”板块，集中展示新挖掘出来的特选货品。

唐吉诃德的打法思路相近。紧凑密集堆叠的货架，加上出人意料的品类混搭，直接激活了消费者的淘货本能。这种未知感，恰好补齐了线上精准购物所缺失的逛街乐趣。

11 现场导向：即时发生的感官价值

我们不知道未来的门店会是什么样子，但我们知道，门店的核心是让顾客在与品牌和产品互动的每一刻都惊叹不已。

——纳图兹（63家NATUZZI 家具品牌）总监

2026年，7-Eleven 推出「Live-Meal」现场美食计划：现烤、现炖、现炸，现炸春卷、现烤可颂、现打茶饮悉数上线。表面看只是新鲜餐食，深层来看，它击中一项长期被忽视的需求：亲眼看见食物被制作出来。

这一下，便利店的身份就变了——从“美食供给站”变成了“美食发生地”。顾客带走的是刚出炉的食物，但真正为之付费的是，“看着它诞生的参与感”、“刚出炉的幸福感”、“即时满足感”。

这套逻辑同样可以解释，薛记炒货、金粒门等新鲜零食品牌走红的原因：消费者愿意为这种看得见的现场感与新鲜度，支付溢价。

12 个性店导向：反标准化的“个店主义”

“千店千面”这个词，皮爷咖啡早年就提出来了；2026年4月，星巴克中国把它上升为核心战略。但把这套差异化门店模式推到极致的，当属唐吉诃德。

创始人安田隆夫对此有一段经典论述：市场上不存在唐吉诃德所属的 “业界”。正因为每家门店独一无二，我们才能持续开拓蓝海。我称之为 “有业态，无业界”，这是唐吉诃德一脉传承的经营根基。

正是这套反标准化的 “个店主义”，成为唐吉诃德在 “失落三十年” 下逆势增长的原因之一。

最后必须再次强调的是，这12条路径，从来不是让品牌单选其一、站队归类的选择题。它更像一套参照框架——产品、服务、价格、会员、内容、使命、个人IP、延伸、策展化、宝藏式、现场感、个店主义，任何一条都可以作为切入的起点，关键在于结合自身资源做好取舍，灵活搭配。

零售品牌的未来，藏在组合式取舍和创新背后。

五、价值创新：新一代零售品牌的“3感4化”法则

前面那些路径组合，决定的是你能不能活下来。但要想活得更好，还得看下面这些价值创新。

1 尊重感：尊重员工 × 尊重顾客

拆开看，尊重感有两个层面。

第一层，尊重顾客：在用户没开口的地方，主动给到超额尊重。

每个人都渴望被看见、被善待，没人愿意当一个无关紧要的消费工具。所谓“超额尊重”，就是在关键触点让用户切实感到被珍视，从而强化其自尊与归属感。

有意思的是，很多品极致体验并不依赖高额投入，而是藏在日常细节里：

• 苹果零售店的员工在 Genius Bar 提供服务时，用户坐着、服务人员站立，并通常会主动弯腰倾听——以身体语言传递出全心服务的姿态，以此来强化用户对自我重要性的认知。
• 星巴克的做法更轻，在杯身上手写顾客的姓氏，以此向用户递出“你很重要”的信号。
• 亚朵同样聪明。客人入住，第一时间奉上一杯40度的温水，不仅缓解旅途疲惫，更在见面初始就传达出对用户的重视与欢迎。

第二层，尊重员工：他们是每个品牌的互动大使。

品牌战略最后都得靠人落地。营销输出承诺，一线员工兑现承诺。

• 丽思卡尔顿、亚朵、海底捞授予员工现场处置客诉的权限，将突发摩擦转为化险为夷的服务典范。这不仅是沟通技巧，更是一套组织策略：让每位员工都成为口碑的守护者。
• 开市客、胖东来、泡泡玛特、唐吉诃德，通过超出常规的福利与员工关怀，让收银员、保洁等基层岗位，也能自发展现企业精神。

用户未必记得你精雕细琢的slogan，但会记住那个帮他解决难题的人。

巴菲特有一句话值得挂在会议室：“建立名誉需要无数人20年，摧毁它只要少数人5分钟。当你看懂这一点，品牌的决策逻辑会截然不同。”

2 惊喜感：打造令人记忆深刻的门店品牌体验

把你的工作做得好到让所有人都想和朋友一起再次欣赏。

——沃尔特·迪士尼

体验依然是零售品牌建设里最重要、情绪冲击力最强的载体。把常规服务做好只是基本功，真正拉开身位的，在于能否持续制造惊喜。

带来惊喜的方式有很多：可以借助寻宝式陈列制造探索乐趣；像瑞幸等茶饮咖啡品牌那样高频联名推陈出新；或是参考茑屋书店，不停迭代内容、策划富有想象力的主题活动。

还有一类低成本、高回报的惊喜载体：小纪念品。像海底捞的擦手巾、免费小零食，或是专门留给小朋友的小玩具。成本微薄，却能成为惊喜最直观的落点。

3 共创感：善用社会认同与用户原生内容

品牌叙事，早就过了官方掌控的年代。如今最强大的营销，已经不是打着广告邀请人们到店里买东西，而是让用户心甘情愿为你点赞，为你吆喝，为你站台。

成功案例比比皆是：从蜜雪冰城到店门口跳舞，到肯德基的“疯四文学”，从喜茶的“DIY杯贴”到凡士林的“野生用法”。说到底，官方话术越来越不重要了，用户愿意主动替你讲述的内容，才真正拥有传播力。

4 忠诚化：建立利益相关者的互信生态

忠诚化，指的是与任何接触业务的人，无论用户、员工、合作伙伴还是供应商，建立并维持互信的关系。

• 早期的忠诚化，体现在对用户的重视上，会员积分、VIP服务等。
• 新一代的忠诚度计划不再是用户对品牌的忠诚度，而是指顾客通过各个触点获得体验来对品牌进行定义。
• 更广泛意义的忠诚化，要求零售品牌不仅要关注客户，而且还要更广泛的关注其他利益相关者，比如员工和供应商。事实上，这第一点对连锁零售更为重要。

开市客、山姆、奥乐齐和胖东来在这件事做法不同，但逻辑一致：把供应链上的博弈关系，经营成一起共生的生态伙伴。

5 开放化：通过开放合作突破自身

开放化，是指企业借助第三方合作，打破自身原有的线性增长瓶颈。

2025年，名创优品与瑞幸的成就，也是这一路径有效的直接证明。名创优品依靠大量IP联名，在消费趋稳的环境里，即便客单价上调30%，门店依旧客流不断；瑞幸则用一年联名23次，上新130款产品，走出9.9元低价竞争，实现客流与客单价同步提升。

开放化的关键，不是把外部合作当作流量补丁，而是用外部生态重构自身增长边界。

6 智能化：从自动化到决策智能

AI 正在成为零售业的底层操作系统。它不仅用于替代重复劳动，更在全天候承接海量日常经营决断：销量预测、货架排布、动态调价、库存平衡以及履约派发。

头部零售商正在搭建可以逐步自主运转的业务体系。家乐福靠AI 优化销量预测、调整商品品类、设计个性化促销；Ocado打造全球领先的 AI 履约平台，融合机器人、自动化设备与预测分析；京东落地机器人仓储和无人配送；亚马逊持续把 AI 渗透到商品管理、物流、门店运营全链条。

可以这样说，未来的竞争优势将取决于决策质量与反应速度—— 能不能比对手更快、更精准、自主完成海量业务判断。不是谁有个AI工具，而是谁的AI真正在替业务做判断。

7 勇敢化：在巨变时代，最大的风险是保守

矛盾的是，在一个不断变化的世界里，安全行事是最大的风险之一。

“勇敢化”的内核，是零售商必须有勇气承认自己的业务可能没有前途，从而接受必须改革的事实；“勇敢化”还指传统零售商应当表现出的态度：谦虚地质疑过去几十年所取得成功的必然性。

贝索斯为“勇敢化”提供了一个思路：企业实现多元化并扩大业务有两种方法。一种是列出企业最擅长的领域，并将其作为线性创新的起点；另一种是改变观念，分析客户旅程，识别未满足或部分满足的需求，然后推进发展或获取满足这些需求所需的技能，并充分利用由此带来的商机。

他认为，第二种路径风险更大，但若方法得当，反而能以较低成本进入多个行业、探索不同领域。

变局之中从不缺少机遇，机遇只留给愿意重新下注的人。

六、一切都是新的：从“最后一公里”到“始终在场”

过去很长时间里，实体零售被框定为消费旅程的“最后一公里”，是交易落地的场景，是消费行为的终点。

现在，逻辑反过来了：实体零售成了情感链接的第一站，也是业务增长的源头。

这个转变，体现在三个维度上。

第一，运营思维变了。从销售思维转向媒体化的系统思维。单一的流量漏斗逻辑应当摒弃，取而代之的是全域布局的全局视角。未来零售的立足点已不仅限于库房与排面，真正的较量往往发生在进店之前——能否提前打动潜在客群、建立偏好，促使人们主动寻访。

第二，身份角色变了。 从门店经营者，进化为用户生活的生态协作者。评估尺度不再停留在“我拥有多少门店”，而在于能否围绕多维诉求整合日常配套，营造出高频造访的活动场域。企业走得多远，很大程度上取决于它融入大众日常生活的紧密程度。

第三，战略重心变了。从紧盯单笔客单价，转向深耕用户终身价值。在每一次互动、每一类业态、每一项服务里，持续加固品牌关系。单次消费金额不再是关键指标，用户是否愿意复购、主动分享、带亲友一同前来，这份长期粘性，才是零售增长的根本底气。

事实上，许多顶尖零售品牌早已不再纠结“如何卖出更多商品”，而是在思考一个更大的命题：如何成为用户生活中不可或缺的一部分。

始终在场——这四个字，就是新一代实体零售的终极未来。