为什么资本寒冬下,“精益”更加重要|「2022互联网人破圈计划」世界读书日特别活动

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当我们天天埋头于繁忙的工作,琐碎的事项,开始变得麻木,感到疲惫时,别忘了,我们还可以静下心来,读一本好书,放松一下自己,在阅读中汲取养分,充实自己。

为了迎接4月23日世界读书日,上周「2022互联网人破圈计划」戳此了解策划了一场世界读书日特别活动,我们以书会友,邀请到了4位在产品、运营、营销、创业领域都非常资深的大咖。

他们分别是东狮品牌咨询CEO@魏家东老师、洛可可创新设计集团董事长@贾伟老师、远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师、起点课堂运营院长、高鼎健康™️运营合伙人@潘至鹏老师,这些老师都在各自领域拥有丰富的实战经验,他们出过书,授过课,有一套自己成体系的,可复用的方法论。

本期直播,我们将以每位老师的书籍为切入点,请老师就书中的内容观点跟大家一起交流讨论,分享他们读过的好书,与直播间同学进行互动答疑。

本文是远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师的直播精华内容整理,老师将结合他的书籍《精益商业思维》,从创业的角度和我们聊聊为什么资本寒冬下,“精益“更加重要

文章主要分为三个部分,第一部分是书籍《精益商业思维》的内容探讨,第二部分是是直播间互动答疑环节,第三部分是程浩老师推荐书单

其余老师的文章也在陆续整理中,大家敬请期待。文章底部还有惊喜,大家千万不要错过哦~

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩

中国互联网行业最早的从业者和开拓者,产品、科技圈公认的前辈
成功的创业者——创办迅雷并率领团队成功将下载、搜索等核心业务线做到上亿用户规模
ToB领域的资深投资人一——投资圈中为数不多的既具有行业洞见,又具备丰富实战经验的人

《精益商业思维》书籍内容讨论环节

问题1:怎么理解“回归常识,保持聚焦”?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

什么叫常识?常识包括很多种。举个例子,我们讲的规模效应,“量越大,成本就越低,就越能盈利”,这是常识。对于创业公司,一个重要的常识就是保持聚焦。因为前期没多少钱,也没多少杆枪,就必须聚焦一点,把核心业务吃透。

迅雷早年创业的时候,我们就是专注一款产品,一直不断迭代优化,慢慢地把产品做得更好。

当时,腾讯出了一个我们的竞品—QQ旋风,虽然那时候腾讯有几千人,但是做下载产品相关业务的人其实并不比我们的人多,这就给了我们机会。所以,聚焦非常重要,可以说聚焦是创业公司抵御大公司最核心的武器。

再给大家举个反面例子。2014、2015年的时候,乐视如日中天,乐视搞“生态化反”,做了好多业务,包括手机、视频门户、电视、打车等等业务,这些业务都有几个共同点:

  • 第一点:在每个赛道里面,乐视都不是第一名;
  • 第二点:每个业务都非常烧钱;
  • 第三点:业务之间的联系很弱,只有乐视电视跟视频业务有交叉点的,其它业务几乎都没有交叉点。

当时我听了乐视搞的“生态化反”之后,是很怀疑的,因为这跟我知道的常识不相符。常识是创业要先把一个领域做到极致,做到绝对的number one ,有了充足的现金流业务之后再去扩张,才能够把其它的业务做起来。

BAT都是这样做起来的,百度是搜索引擎做到了number one,赚了大钱之后,再做的别的业务,腾讯是即时通讯,阿里是电商。而乐视没有这样做,所以在2014、2015年的时候,大家都质疑我们的理论是不是错了。但最终结果证明我们是对的,还是得回归常识。

问题2:怎么判断是不是刚需?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

判断一个东西是不是刚需,主要看三点。

第一点,是不是极大地提升了效率。举个例子,在没有迅雷之前,下载一部电影要一个小时,有了迅雷之后,用迅雷下载电影十分钟就能搞定,这就是极大地提升了效率。

第二点,是不是极大地降低了成本。

Elon Musk(马斯克)的SpaceX(美国太空探索技术公司)做的卫星发射,为什么能够大规模地降低成本?因为它的火箭是可以回收反复使用的。包括我们远望资本目前投资了很多机器人项目。这些机器人的商业化前景,说白了就是为了大规模降低人力成本。

长期趋势来看,人力只会越来越贵,而机器人会越来越便宜。今天机器人可能相对于人力成本的二分之一,但是,随着人力成本越来越贵,机器人成本越来越便宜,明年可能就变成三分之一、四分之一了。

第三点,是不是极大地提升了用户体验。

举个例子,在互联网诞生之前,以前买东西,买到假货了,消费者也没法退,甚至那些流动的商家早都没影了。淘宝出来了之后,买什么东西,基本上都可以七天无理由退货,淘宝替消费者做担保。如果觉着东西不好或者卖家态度不好,消费者还可以直接给差评。这对于消费者来讲,就是极大地提升了用户体验。

这三点的关键在于提升的幅度够不够大。

举个例子,做了一个创新产品,但是效率只提升了10%,成本只降低了15%,意义其实很小,特别是微创新。为什么呢?因为在竞争特别激烈的情况下,你的微创新三分钟就被行业头部企业抄走了,你想颠覆他们根本没可能。所以,我觉得这种微创新的意义不大。

再举个例子,做ToB的产品,你跟客户说我的产品价格比你们在用的产品低10%,我觉得客户根本不会理你,低20%都不行,因为客户前期已付出了大量的实施和学习成本。

但是,如果你的产品比对方低了60%,客户如果不考虑你,他也是有很大压力的。因为不用你,他老板也会问为什么不用,他得有一套非常好的说辞来应付老板。所以,幅度大很重要。

问题3:如何判断商业模式或产品真的可行?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

判断商业模式可不可行,老实说没有灵丹妙药,就算把马化腾请过来,他也判断不了。精益创业是一套方法论,没法直接判断行不行,只能通过低成本试错来判断行不行。

判断商业模式是否可行分两步走。

第一步,初步验证。举个例子,你发现了一个痛点,通过自己的琢磨、跟小伙伴的交流讨论、以及对潜在的核心用户的访谈,再加上一些尝试来初步判断到底是不是痛点。

第二步,实践验证。举个例子,MVP,MVP的全称是Minimum Viable Product(最小化可行产品) 。你做一个产品需要做10个功能,其中的9个功能是十拿九稳的,但是有一个核心功能无法确定,不确定用户到底有没有这需求,或者能不能做到,那怎么办呢?

就做一个MVP ,MVP只做这个不确定的功能,把这个功能上线给用户用,如果用户不买单,觉得没这需求,那剩下的9个功能也都不用做了。如果MVP放上去,用户的反馈很好,那再把剩下的9个功能都做一下。

以上就是精益创业的架构,能够帮助创业者低成本、高效率地判断商业模式是否可行。

问题4:项目发展受挫,需要转型,如何转型?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

转型是特别常见的,很少有公司能一蹴而就。第一天做的就是最后成功的事儿,这个概率是很低的。

项目受挫需要转型,通常有这两个原因:

第一个,市场原因。市场不够成熟,做的太早就会被后浪拍死在沙滩上。举个例子,迅雷最早做的分布式邮箱,没做成功,确实是当时的市场不太成熟,做早了。还有一个是市场太小,总共就巴掌大,你公司就算全拿下也没什么意思。

第二个,竞争原因。市场是挺不错的,但是你没别人做的好,领头羊甩你一大截,这种情况下也得考虑转型。

通常在转型的过程中,先看同一领域有没有新的细分赛道。为什么讲究同一领域呢?因为同一领域可以通用之前的积累。我举两个例子帮助大家理解。

例1:迅雷最早是做分布式邮箱,后来转型做下载,表面上看这两个东西好像不太相干,其实底层是相通的,都是分布式计算。

例2:曲线智能,这个公司以前做家具喷涂,现在转型做汽车喷涂,这就叫同一个领域的新的细分赛道。

如果找不到同一领域的细分赛道,可能就需要换领域,甚至换行业,这种情况相对比较少。如果换行业,一定不要哪行热做哪行,而是找到一个自己有优势并且热爱的行业。如果找不到同一领域的细分赛道,也没找到好的行业,那项目就别做了,把钱还给投资人,找个班上,休养生息一下。

总之,转型不能太着急,给自己一些深度思考的时间,想清楚了再做,磨刀不误砍柴工。

直播互动答疑环节

直播间小伙伴都非常热情,跟程浩老师提了很多问题,老师抽取部分回答如下:

问题1:有很多人在产品失败,创业失败的时候,会去归因,说我运气不好,这个问题还挺想听老师展开聊聊

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

运气永远都很重要,不光对创业者重要,对于投资人也很重要。举个例子,去年的双减,像新东方、好未来这么优秀的公司,市值都跌了90%,生意基本就没了,某种程度上就是运气不好。那作为创业者,如何提高创业成功率呢?

在真正开始创业之前,先灵魂拷问自己五个问题,想清楚了再去做。

第一个问题,这东西是不是刚需?如果不是刚需,可替代性多,生意就很难做起来。

第二个问题,市场有多大,天花板在哪?如果市场总共就只有五个亿,就算都拿下来也没什么意思。市场趋势怎么样,是朝阳行业,还是夕阳行业?如果是夕阳行业,现在市场很大,但未来市场会越来越小,你是很难受的。

第三个问题,怎么赚钱?未来是打算ToC收费,还是ToB收费?是SaaS订阅收入,还是传统订单收入?

第四个问题,你的优势在哪?为什么是你做,而不是其他人做,你比别人的优势在哪。

第五个问题,你的护城河在哪?假设你只领先别人三个月,然后赛道蜂拥杀进来十家,如果完全没有护城河,就会陷入同质化竞争,最后谁也不赚钱。

另外还有一点,提高创业成功率靠的是战略。选一个高发展、有红利的行业,那就是如虎添翼、事半功倍。如果选择的行业没有红利,往往就会“事倍功半”。

最后我想说的是,准备的再好,运气因素仍然很重要。

问题2:从高频低价的商品去做引流,在什么样的阶段去切低频高价的商品会比较好?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

我个人建议,等高频业务真的能够站稳,做到行业领先的时候,再引入低频的服务或者是增值的产品。基本盘稳了之后再考虑做高毛利的东西。如果基本盘出现动摇了,还去做高毛利的东西,是很难持久的。换句话说,竞争对手很可能就把你老巢偷了。

举个例子,俞永福刚接手高德地图的时候,就清楚地区分了高低频的业务。

当时他刚接手的时候,高德地图上有一堆O2O的业务。他就总结了一下,O2O肯定是低频的,但能带来高毛利。导航加油也好,导航去某个餐厅吃饭也好,这都属于低频,但是相对高毛利。而比较基础且高频的业务是导航本身。

所以,俞永福接手之后的第一件事就是停掉了所有的O2O业务。因为他觉得基础的、高频的业务还没有做的足够好,跟百度地图打的还很焦灼,暂时没有精力做低频高毛利的业务。他就花了一两年把高德地图基础高频的导航功能做好了,之后再慢慢衍生出的其它业务。

一定是要先把高频的业务做好,哪怕不赚钱。高频业务做好成为流量入口之后,再去考虑其它的生意。

问题3:创业中有哪些致命的隐性成本?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

隐性成本很难精确计量。相对来讲,房租水电、员工工资等等这些显性成本容易计算。隐性成本因为不容易计算,导致很多创业者干脆就不去考虑隐性成本了。这肯定是不行的,因为隐性成本对一个公司的发展影响很大。

举个例子,团队磨合的隐性成本。一个成建制的、相互合作了3年的团队,和一个刚刚组建的新团队,哪个效率高?肯定是前者效率更高,而且要高好多,但是具体高多少很难讲,这就是隐性成本。

很多创业公司面对招老手还是招毕业生这个问题时,往往只考虑了显性成本,而忽略了隐性成本。招一个老手得两万块钱,招一个毕业生八千块钱,一对比显性成本,很多创业者就会选择招毕业生,却忽略了隐性成本。相比于毕业生,老手效率高,更有团队精神,抗挫折能力也更强。老实说,我觉得创业公司挑战太大,不应该招毕业生,只有大公司才能负担得起毕业生的培养责任。

隐性成本还包括沟通成本。假设现在要做一个产品,面对面的沟通交流,和远程线上的沟通交流,这两者的效率肯定是不一样的。

线下面对面,有啥需求跟问题都可以及时反馈,反馈周期短。如果是远程线上,反馈周期就会大幅变长。

如果一个在北京公司,一个在美国公司,沟通起来就更麻烦了。因为每天双方都在线的时间可能只有三个小时,这三个小时可以及时接收到彼此的反馈,过了这三个小时,就得等到第二天对方醒来,周期就会变得非常长,效率就会很低。

所以,在早期不要轻易开分公司,特别是不能图地方政府给你点好处,你就立刻去开个分公司。总之,在创业中千万不要忽视隐性成本。

问题4:您会建议现在的产品经理,运营总监出来创业吗?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

现在正是资本寒冬,很多人可能被吓住了,会想到底要不要在这个时候创业。

我的观点是资本寒冬对创业影响并不大。资本寒冬对创业有不利的一面,融资会比以前困难,以前能融资一百万,现在只能融五十万了。但也有好的一面,它可以帮你筛掉很多意志不坚定的竞争对手。如果你真的是非常有能力的创业者,我想反而可以抓住资本寒冬这个机会。

如果你是互联网产品经理想出来创业,我的建议是要懂垂直行业。

产品经理的优势是离用户近,但是如果只是懂互联网产品,这个优势基本忽略不计。为什么呢?因为互联网产品就是纯App的创业,纯App创业的时代已经过去了。从我16年做投资开始到现在,有几个做纯App的独角兽?基本没有。

所以在后互联网时代,互联网人特别是互联网产品经理,要想创业必须得懂垂直行业。如果不懂垂直行业,面前的路就太窄了。

怎么懂垂直行业呢?第一种方法,多看书,多跟垂直行业里的人交流;第二种方法,先去一个垂直赛道的公司干两年,对垂直赛道有深入的了解之后,再去创业;第三种方法,找一个在垂直赛道干了很多年,对该赛道非常特别了解的人,跟他合伙,你做COO ,他当CEO。

我觉得这都是可行的方案,供大家参考哈。

问题5:有什么信念,习惯或者行为改变了你的生活的呢?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

我觉得是探索新事物。不管是投资人,还是创业者,保持探索是非常重要的。

探索新事物为的是提升认知。我个人有两种方法提升认知。

第一种方法就是看书,相对来说,看书系统性更强。但是只看书是不够的,因为书的内容通常有半年甚至几年的滞后性。

第二种方法是跟如果你需要最新的信息,跟看书同等重要的方法是跟行业里的牛人交流。你获取到的信息可能相对碎片化、不够体系,但绝对是最新的信息。

在跟牛人交流之前,可以拿个小本本记录一下今天打算问的问题,这样就不会跑偏,变成聊大天。像美团的CEO王兴就经常跟行业里面的牛人以及创业者交流。多去跟牛人交流、探索新事物、提升自己的认知是非常重要的。

问题6:互联网的下半场还有什么机会吗?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

过去中国互联网领域的发展基本是商业模式驱动。但未来我觉得更多的是科技驱动,或者叫商业模式驱动+科技驱动,纯商业模式驱动的机会越来越少了。

分享几个我比较关注且长期看好的领域给大家。

第一个,企业服务,SaaS。美国在这方面领先中国很多年,美国百亿美金以上的企业服务公司、SaaS公司至少几十个了,但中国百亿美金以上的SaaS公司屈指可数。随着中国人力成本越来越贵,中国的企业服务未来肯定是有机会的。

第二个,机器人赛道,在未来肯定是大趋势。从长期来看,机器人赛道的价值是非常大的,因为人力成本会越来越高。特别是对于中国这个最大的制造业国家,现在跟东南亚拼人力成本谁更便宜,咱拼不过,那如何维护我们的竞争优势呢?机器人在未来肯定是大趋势。

第三个,新能源肯定是长期赛道。俄乌战争一打,各个国家的油价都涨了,所以,电动车变得更好卖了。还有脑科学、基因科学,这些都是长期赛道。

最终选哪个?取决于你有没有兴趣,是不是擅长。千万不能哪个热就跟风做哪个。

问题7:怎么看智慧城市?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

我觉得智慧城市太大了。如果一个创业公司说自己是做智慧城市的,那我觉得这跟没说一样。

智慧城市虽然大,但也有很多细分的商业和商业模式。为智慧城市买单的一般都是政府,跟政府做智慧城市业务的一般都是云公司,像腾讯云、阿里云等等。

当然它不可能把所有东西都做了,但是会作为总包商卖云业务。那细分领域怎么办呢?对于细分赛道,它们会找一堆小伙伴,做SaaS的、做AI的等等,就是打群架的模式。

至于中国移动、中国联通等运营商做智慧城市有天然的优势,因为本身离业务近。但运营商做云业务的优势是比较有限的,长期来看,我不认为运营商未来在非常商业化的云计算市场中能胜出。

问题8:跨境电商未来还有机会吗?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

老实说我们也投了一两个跨境电商的项目。跨境电商肯定是有机会的,中国生产的东西又好又便宜,大家在国内互相内卷没什么意思,干嘛不卖给其他国家。

跨境电商有很多细分赛道。是ToC做品牌到海外去卖,还是ToB做基础设施, 或者做代运营,这都是不同的细分赛道。可以找到自己感兴趣且擅长的细分赛道去发力。

但今天跨境电商竞争是很激烈的,已经是一片红海了。如果你要做,先灵魂拷问自己5个问题,市场够不够大?怎么赚钱?为什么是你做,不是别人做?护城河在哪里?这5个问题拷问完,自个觉得OK了,再去融资创业。

问题9:创业者需要具备的4种能力?

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师:

第一个是创业精神。创业就是九九八十一难,能不能一路打怪升级一直坚持到最后取得真经,这考验你的创业精神。

第二个是执行力。没有执行力一切都白搭。

第三个是学习能力。我们投资人有3个判断创业者学习能力的标准问题:

  • 第一个问题:平常看不看书,爱看什么书?如果这人特别喜欢看书,那一般学习能力是可以的;
  • 第二个问题:学历怎么样?如果这人清华北大毕业的,一般默认他学习能力不错,否则他也考不进去;
  • 第三个问题:大学毕业去的什么公司?如果是大学毕业就去了BAT、字节跳动这种一线公司工作,那大学的自学能力是可以的,否则也进不去。
  • 第四个是领导力。带团队肯定得有一定的领导力。

程浩老师推荐书单

第一本书:埃里克·莱斯(Eric Rice)的《精益创业》The Lean Startup。建议大家去看英文原版,中文版翻得不是特别好。

第二本书:《增长黑客》,这本书是我写的序。《增长黑客》跟《精益创业》可以理解为互为姊妹篇。《精益创业》更多讲的是0到1,《增长黑客》更多的是1到10。怎么获客,怎么运营用户,怎么做全生命周期管理,怎么召回用户,病毒式传播怎么做,这些是《增长黑客》里面讲的事儿。看完《精益创业》可以顺手把《增长黑客》一起看了。

第三本书:《枪炮、病菌与钢铁》,这本书虽然跟商业没有直接关系,但我非常推荐大家去读一读。这本书解释了非常多的事情,为什么地理位置这么重要?为什么是欧洲人征服美洲,而不是美洲人征服欧洲?为什么欧亚大陆驯化的动植物最多?我就不剧透了,大家自己去看。

第四本书:王立铭老师的《进化论讲义》,写的非常棒,大家有空也可以看看。

以上就是程浩老师的直播内容精华,感谢老师给我们带来的经验分享。

世界读书日直播精华内容合集

如何正确判断需求、痛点?如何打造爆款?|「2022互联网人破圈计划」世界读书日特别活动—贾伟老师精华内容整理

 

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「2022互联网人破圈计划」介绍

「2022互联网人破圈计划」直播栏目,是2022互联网人破圈计划的权益之一全年30场直播,每月3场(按照目前的频率,全年肯定超过30期),围绕行业揭秘、副业探索、职场精进3大内容板块展开,策划互联网人感兴趣的话题内容,邀请嘉宾分享!(来听过的人,都说好!😁 )

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