越难的时候,越要用战略换增长,你别无选择!

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又到了一年的尾巴吧!大家对于自己的战略有什么想法吗?是不是还处在困惑之中?那就看看下面这篇文章吧!或许能给你带来一些解答。

草原上的三只狼王

在一片广袤的草原上,生活着几个逐草而生的牧民部落和三支狼群。

这一年,草原上先后发生了虫灾和旱灾,原本茂密的青草地,变得像中年男人的斑秃一样。羊没有草吃,很多都饿死了,没羊放的牧民便没了收成,绝大多数部落都举族迁离了这片草原。

草原上只剩下一支守着祖制不愿迁移的部落,和三支饥饿的狼群。

斑秃的草原,已经饿死了野兔、旱獭,狼群唯一可以捕获的猎物就是那只部落里的羊群。显然,部落里的牧民也预见了狼群的想法,部落里整夜亮着火把,精壮的男丁轮流守夜岗。

吃掉牧民的羊,是狼群活下去的唯一希望。但是三只狼群的狼王,选择了不一样的进攻战略。

第一支狼群的狼王,让所有的狼只攻击牧民羊圈的一角,只抢走两只羊便罢手,保留住大量的有生力量,返回狼窝饿肚子。在饥饿难耐的时候,分批次地给大家分食羊肉。他打算靠这两只羊,熬过这段难捱的季节。

第二支狼群的狼王,为了狼族的传承,命令所有狼拼死进攻。在一天夜里,他们发疯一样攻击牧民的羊圈,抢走了三只羊,但整个狼群死的死、残的残,只剩下几只老弱病残。

第三支狼群的狼王,在第二支狼群攻击完牧民的深夜,突然发起一轮“闪电战”。牧民们刚刚经历了一场大战、身心疲惫,他们没想到今夜还会有另一只狼群来抢羊。措手不及之下,被狼群拖走了十只肥羊。

2个月后,第三支狼群在狼王的带领下,悄悄来到第一支狼群的老巢。饥饿难耐的第一支狼群,被吃饱喝足的第三支狼群,抢走了还没舍得吃的一只羊。

饱饱地享受完这只羊肉后,狼王扭头又看向了第二支狼群的方向。

这片草原遭遇的天灾,我们也刚刚经历过。三只狼群面临的困境、挣扎、反抗,以及他们所采取的对策,正是我们的缩影。

但关键是:你是那个节衣缩食的狼王、是那个生死看淡不服来干的狼王、还是那个胸有谋划的狼王?

我想用这个故事,和大家分享一个很多人不愿意相信的事实:饿肚子、玩命干都并不能把我们拉出困境。

我们要知道,有些抵抗看似坚强,反而会加速你的灭亡。困境拼的是定力和体力,但也一定要拼脑力。

我发现一个有意思的现象:越是舒服的时候,大家越喜欢在战略上勤奋,在战术上懒惰。越是难的时候,大家越喜欢在战术上勤奋,在战略上懒惰。

越难的时候,你越该用战略换增长。除此之外,你别无选择。

一、我们需要的是战略型增长

也许你觉得上面这个杜撰的故事,并不能证明什么。

那么,我们把这个故事替换成一个商业理论,这个理论出自一篇文章,叫《什么是战略?》,作者是迈克尔·波特。在商业管理界,他曾被誉为“竞争战略之父”。

迈克尔·波特认为企业的增长,只可能来自于两个方面:

  • 第一种叫运营效率。
  • 第二种叫战略定位。

运营效率的意思是,你和对手做一样的事,但是你的成本更低、效果更高,你就赢了。

比如,同样做抖音直播,投入一样的钱,团队水平也差不多。你的直播间的ROI是1:5,对手直播间的ROI是1:3,你就赢了。

而战略定位的意思是,你要做与众不同。选择和对手不一样的运营手段,从而创造出不一样的价值。

还是举在抖音做直播的例子,对手是品牌自建一支直播团队搞直播,而你设计了一套利润模式,发动旗下所有的门店和经销商,在抖音形成了账号和直播矩阵,用数量跑出规模。用一套制度代替自己操盘,最终完胜了对手,这就是战略。

如果你靠提升“运营效率”去竞争,你和对手之间只能拉开微小的差距,这种差距不足以打败对手,如果对手本身就是一方诸侯,被耗死的可能是你。

因为我是开战略咨询公司的,我习惯通过发问来判断一个客户有没有成功的潜力。

我经常问的一个问题是:“你当下最大的阻碍是什么?”

如果对方的答案是“流量成本越来越贵。”我就判断这个客户大几率是做不大的。因为这个客户的工作焦点,一直在运营效率上,而没有在战略设计上。

这种客户往往执行力很强,很擅长从0-1,但很不擅长1-10。因为从1-10,一定意味着在众多同质化的玩家中脱颖而出,那一定不是把ROI提高几个点位,就能做到的事。

所有凋零的新消费品牌,几乎都是“运营效率”上的高手,是“战略设计”上的白痴。

这些创始人以为靠私域流量能跑赢对手、以为靠产品颜值就能锁住用户,但这一切都只是微小的胜利,撼动的只是老消费品牌的眼球而不是地位。

二、什么叫战略型的增长。

我觉得7-11这么些年来,是一家靠战略驱动增长的公司。它“很不日本”,典型的日系企业多偏重丰田模式,靠调整运营效率来打赢对手。

我们来做一次思想实验:“假设你是7-11的创始人,你该如何提升这家便利连锁店的营收?”你可能想到的增长手段是:

根据不同门店周边的消费群体,定制化去进货。比如,学校周围要多进一些饮品和速食,社区里要增加民生物资;在清晨上班早高峰时,发起早餐限时团购活动。比如牛奶+面包+卤蛋,早8-9点时5折优惠。

但我们脑海中能想到的方式,都更接近于去提升运营效率,7-11不可能用这些方式和其他便利店以及夫妻老婆店拉开绝对的差距。

而我们再看看7-11创始人铃木敏文当年是怎么做的?

他推出过了7-11咖啡机,因为他认为只要距离足够近,一部分人是可以牺牲部分咖啡口感选择7-11的,他成功抢走星巴克的一部分门店生意;他推出了7-11的ATM机,刚推出市场的头两年一直在赔钱,遭到了内外部的质疑。但当日本的每家门店都有了ATM机之后,业绩开始爆发,3年内就开始盈利了。

铃木敏文之所以敢在便利店里搞咖啡和ATM机,因为他给7-11的战略定位不是零售商,而是近距离的、便利的解决方案。他认为,一切能产生距离便利的生意,7-11原则上都是可以涉足的。

这就是我说的,用战略驱动增长的典型例子。

唯有战略,才能让我们和对手之间,拉开十倍百倍的差距。才能最终让努力变成胜利,否则努力只是一种徒劳。运营效率带来的增长是微弱的、安全的、可被模仿的,而战略定位带来的增长是跨越式的、有风险的、有护城河的。

那么问题来了,我们知道要从战略就碾压对手,让选择大于努力。但关键是,做战略仿佛普罗米修斯从天上盗火,该怎么做呢?

三、真正的战略失败,不是把事干错了

在所有的大厂中,阿里人是最爱谈战略的那个。

在任何一个行业峰会和论坛里,如果嘉宾是阿里系出身的人,总感觉这人是站在云巅,用上帝口吻和你谈东西。

但这两年,阿里系出身的高管终于学会了沉默是金,因为当下的阿里更像是战略学的反面教材。过往的那些战略案例、那些世人皆醉吾独醒的故事,反而成为媒体们揶揄的素材。

2023年,已经是篮网队老板的蔡崇信,重新回到阿里当董事会主席,可想而知阿里这回是真急了。我想阿里的急迫,是因为阿里的电商基本盘在被瓜分。

不仅仅是直接竞品拼多多、美团在席卷淘宝的中小商家和本地商家流量,关键是抖音、快手、小红书、小程序这些内容电商,也在试图吃下大中小本地所有商家的流量,海外市场更有TikTok和shein、temu这些中国玩家攻城略地……

感觉阿里2023年的架构调整,可不仅仅是应对“战略失误”,这完全是在预防根据地被占领,是在阻止“战略失守”。

阿里做错了什么吗?阿里什么都没做错。

但战略就是这么奇怪的东西,战略失败往往不是把事干错了,而是该干的事没有干。

请注意这个句话,我想再重复一遍:战略失败往往不是把事干错了,而是该干的事没有干。

这么多年来,阿里的心病一直是流量造血。

所有让阿里难受的对手,都是造流量的高手。微信是、拼多多是、抖音是,海外的Tik Tok、shein和temu也是。

平台电商本质上是个转化场,但如果没有持续的新流量输入,增长就不会发生。当商家没有新鲜的流量,获客难如便秘,天下便都是难做的生意。

微信那场战役,阿里打了但是没打赢,虽败无悔。

拼多多的崛起,本质上是基于微信生态下、靠用户裂变带来巨大的低成本流量,这种诡谲的增长逻辑,更像是被人偷袭了珍珠港,输得情有可原。

短视频平台为代表的内容电商,更不该被漠视。在抖快红崛起的这么多年来,阿里似乎并没有任何有效的截击。

其实,想“截击”时往往已经晚了,正确的情形是早行业半步起跑。

应该在别人看不到时看到,在别人看不懂时看明白,在别人犹豫时坚定。回想过往阿里的辉煌,都是因为做到了这三点。

当年,马老师说要干淘宝,大家觉得不可思议,但淘宝最后成功了,成了阿里的基石;马老师说坚持干阿里云,烧了好多年钱,最终领跑了国内云行业。

我相信,马老师不是神,他一定也做错过决定,只是我们不知道。但是那些错误决定,并没有真正伤害到阿里。可能真正伤害到阿里的,反而是阿里这些年没做过什么大的错误决定。

投资界也有一个相似的共识。如果一个投资人业绩非常好,投资成功率非常高。这个投资人不是应该沾沾自喜,他反而要反省。因为过于高的投资成功率,往往意味着他没有冒足够的险,而独角兽级的投资标的,往往要冒更大的险。

这个道理基于一个基本事实:对手杀不死你,杀死你的是行业浪潮。杀死原画师的,是AIGC,而不是另一个原画师;夺走外卖小哥工作机会的,不是其他外卖小哥,而是送餐机器人。所以,做战略的焦点不是获得竞争优势,而是对未来机会占有率的争夺。

我们回到这句话: “战略失败往往不是把事干错了,而是该干的事没有干”。

道理明白了,但在应用时我们会遇到一个致命问题:谁TM知道什么事是该干的,什么事是不该干的?

四、静态战略和动态战略

当你对战略有所怀疑时,你就不敢下重注。当团队对战略有质疑时,他们就不愿意去落地。

过往的好多年,解决这个战略难题的方式有两个:

  1. 靠创始人高瞻远瞩地预判。
  2. 找我们这类战略咨询公司做参谋。

但不管什么方式,都存在一个bug。战略是在预见未来,这就导致战略的效果是“后验”的,执行的过程常常伴随着深深的怀疑、犹豫和迷茫。

所谓的“战略定力”,常常靠的是创始人的认知和决心,辅助以咨询公司的精神按摩。我日常很大一部分工作,就是让老板们不要左右摇摆、反复横跳。

但这种局面不是因为客户的心不够绝、咨询顾问的智商不在线,而是因为我们双方的风险和收益是不对等的。

如果判断错了,那位老板可能满盘皆输,咨询公司只是少了一个客户。但如果咨询公司判断对了,就多了一个经典案例,带来更多的客户。

讲战略路径的说法有很多,我认为描述得很精确的是傅盛的三组词:

预测、破局点、All in分别对应做战略的三个大环节,形势分析、路径选择、以及资源配置。这三个环节,搞错哪个都成不了事。

但在今天,如果我们严格按照这个逻辑做战略,很可能死无全尸。

今天做战略的路径,应该是这样的:

我们用字跳做短视频的历程,来理解上面这张战略途径图。

一鸣发现,视频流正在替代图文,成为今日头条的主要信息形态,于是预见未来短视频的信息分发模式,将成为互联网的王者应用。

有了这个判断之后,字跳同时启动火山、抖音、西瓜,让三个团队赛马,西瓜有今日头条导流、火山有快手模式做参考,但跑赢的却是抖音。

当抖音一骑绝尘之后,字跳为了扶持抖音,不惜用20元/用户的成本来拉新。并复制抖音模式,用Tik Tok为尖刀,去做全球市场。

在做全球市场时,字跳依然不惜成本,几乎靠投流投出了一个全球级应用。

表面看,字跳只是在“赛马”,在做A/Btest,但背后代表了我们今天做战略,和过往做战略的根本性差别。

左边这条战略线,和右侧这条战略圆最大的不同在哪呢?最大的不同在于:过往的战略更像是静态的,今天的战略更像是动态的。

因为过去的时代,世界的变化是缓慢的。一个人可以在一个单位几十年,一家企业可以垄断市场多年。但技术让这个世界变化越来越快,当不确定成为时代主旋律之后,战略就不是一种“想明白、干到位”的事,战略已经成为“用想法探测世界,用行动校对想法”的无限循环。

打个比喻,静态战略有点像赌博,买定离手、生死自负。而动态战略有点像实验,你是在和未知不断的碰撞中,增加了做对的几率。这个差别,曾鸣教授有一句更极简的表达,叫“战略是视野(Vision)和行动(Action)的反复迭代”。

我们再回到那个问题:“战略失败往往不是把事干错了,而是该干的事没有干。而谁又TM知道什么事是该干的,什么事是不该干的”?

答案是:我们不必知道。

我们真正要做的是:把自己置身在某个浪潮里,在不作死自己的情况下,靠行动去做测试。我们要在和世界反复摩擦中,让最优解自己涌现出来,然后把油门踩到底。

五、最后的话

  • 在面对不确定的未来时,我们时常纠结该不该做点什么?我见到的典型纠结有:
  • 抖品牌、淘品牌是不是该建立品牌资产,摆脱流量依赖症?
  • 2B企业,该不该布局2C业务,让未来更可期?
  • 2C企业,该不该去向2B要增量,干点难而正确的事?
  • 文字类博主,该不该着手做视频?
  • 所在行业进入了黄昏期,我该不该学个新技能,为转行做准备?

有时候这可能只是无谓的焦虑,更多时候当我们开始犹豫该不该做啥时,就是我们必须要做的时候,只是我们不愿意离开舒适区、不愿意承担风险、不愿意丢脸。

年底了,为了不让努力变成一种徒劳,请认真思考自己的战略是什么。

2024,用战略换增长,你别无选择!

专栏作家

梁将军,公众号:梁将军(ID-liangjiangjunisme),人人都是产品经理专栏作家。品牌IP战略顾问,每两周大约思考一个营销课题。

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