做产品战略规划的正确姿势

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编辑导语:在产品的不同生命周期,需要有对应的产品战略以应对市场。本文作者将基于BIM的建筑运维产品战略规划作为案例,梳理总结了制定产品战略规划的全流程,希望能给你带来帮助。

众所周知,产品是有生命周期的,在不同的生命周期,要有对应的产品战略以应对市场。

本文将把制定产品战略规划的全流程进行梳理总结,结合本人近期针对基于BIM(Building Information Modeling,建筑信息模型,是建筑业数字化的核心技术)的建筑运维产品战略规划,辅助理解整个过程。

一、产业链分析

产业链是产业经济学中的一个概念,是各个产业部门之间基子一定的技术经济关联,并依据特定的逻辑关系和时空布局关条客观形成的链亲式关联关条形态。

产业链是一个包名价值链、企业链、供需链和空间链回个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链,这种“对接机制”是产业链形成的内模式,作为一种客观规律,它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。

产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构,它是一个相对宏观的概念,产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换,上游环节向下游环节输送输送产品或服务,下游环节向上游环节反馈信息。

对于产业链的分析,就是帮助我们梳理一下我们要进入/所在的行业在整个产业当中的位置。我们可以按照从下往上的方式进行分析,找到逐级提供服务的源头,大多数产业追溯三级基本就够了,即:下游 – 中游 – 上游。

下游可以从应用场景出发,以BIM产业链为例,下游就是BIM的各种应用场景,包括:BIM咨询、BIM施工BIM培训和BIM运维等。

中游是为下游输送服务或产品的一方,BIM产业的中游就是为这些场景提供服务的服务商,比如美国公司Autodesk、Bentley,国内厂商包括广联达、鲁班软件、品茗股份、鸿业科技、斯维尔等。

再往上游,那就是为中游这些服务商提供产品或服务的厂商,在BIM产业中的上游分为软件和硬件的BIM实施基本要素,硬件包括IT设备、电子元器件、监控设备等,软件包括基础软件、中间件、协同应用软件等。如IT设备厂商联想、浪潮、戴尔、华为,基础软件服务商微软、威睿、IBM等,监控设备厂商海康、大华等。比如在智慧工地的场景中需要监控设备等硬件,在深化设计场景中需要基于revit等软件的支持。

产业链的分析主要以二手数据的获取方式为主(指利用查询收集“文献资料”获得前人统计好的旧数据;比如通过搜索引擎进行信息搜索、查询国家统计报告、查询行业文献、查询行业专报告、查询上市公司财报、查询“天眼查”上的企业信息、查询国家和行业公布的相关政策、定期观察竞争者的网站和店面等)。

分析出了上中下游的服务商之后,要能明确出各环节的特点是什么,这样能更加深入的了解整个产业。

  • BIM产业上游的特点:供应集中度高,服务差异不大,议价能力有限。
  • 中游的特点:行业壁垒高,业务关联程度高,服务商逐步与中游融合是发展趋势。
  • 下游的特点(分析出了最有价值的方向,这也可以作为产业链分析的结论):BIM运维是将未来最有价值的方向,BIM运维的基础是BIM施工管理,使用施工阶段产生的数据创造长期价值。

二、市场规模分析

市场规模是指一个市场或行业的大小,通常用金额来计算规模。通过对市场规模的分析,我们要达到的目的就是判断要不要进入这个行业,如果能够进入那么未来营收的天花板有多高。

1)当前市场规模

判断当前的市场规模可以从两方面入手,一个是从供给侧出发。在一个成熟的、竞争格局比较稳定、市场集中度高的市场,市场规模=前几大企业的营收总和/其市场集中度。头部企业数据的通常获取方法是企业发布的财务报表或专家访谈,市场集中度,通常在一个成熟的企业,前几大企业的市场集中度在行业里基本上都形成了共识,即使不知道这个数据,从各大咨询公司、券商公司的研究报告中,就可以获取这个数据。

2)从需求侧出发

从需要被服务的需求量出发,基本公式就是市场规模=需求量*需求价值。

由于BIM运维市场并不成熟,属于蓝海市场,那么该市场规模的计算可以从需求侧出发,通过收集到的二手数据来计算。我国的既有建筑已经达到600亿平方米,其中城镇房屋360亿平方米,非居民住宅150亿平方米;假设1平方米存量建筑每年的运维管理费用为10元,则我国存量建筑运维管理的市场空间将达到千亿以上。

3)市场增速及未来发展趋势

了解今几年的行业市场增速,可以帮助我们了解市场的增速情况。通常这些数据可以通过二手数据的方式获取,在一些研报上都可以查到行业的增速以及发展趋势的预测。

三、宏观环境分析

宏观环境分析,不是让我们去分析世界经济环境这种经济学家做的事情,而是要能知道现在和未来的宏观环境适不适合我们做生意。

宏观环境的分析工具就是PEST模型,PEST模型由英国学者格里·约翰逊(Gerry Johnson)和凯万·斯科尔斯(Kevan Scholes)于1999年提出。PEST模型被用来分析世界与国家的宏观环境,覆盖政治与政策、经济与行业、社会与消费者和科技与产品四个方向。

继续以建筑行业为例,在政治与政策方面,从2011年开始国家及各地方都在不断出台建筑业数字化转型的相关的政策,并把BIM作为数字化转型的核心技术。

同时,在国际上,美国、英国、德国、韩国等国家也都再基于BIM技术逐步实施建筑业的数字化转型。这些政策都可以通过二手数据的方式进行获得。为什么要了解政策?只有政策大力支持的、国际趋势正在做的才是顺应大势的,在顺势的方向找机会、做深挖会大大增加成功的几率。

在经济与行业方面,通过上面对行业的市场规模、市场增速与市场发展趋势的分析,可以知道当前BIM运维市场的目前状况。具有千亿的市值空间,同时伴随着每年新增建筑竣工面积,运维市场将进一步放大。

在技术与产品方面,重点要分析的就是在技术上支不支持做这个市场。

通过调研能知道,随着BIM技术的日渐成熟,建筑业的第三次变革已经开始,基于BIM的可视性、协调性、模拟性,BIM运维可以推进和完善不动产及设施设备的运营,BIM轻量化技术逐步成熟,多端均可无压力加载模型。同时随着大数据、云计算、IOT、5G、VR/AR等技术的日趋成熟,在智慧运维的整体业务发展上不会有太多的技术难点需要攻克。

在客户与消费者方面,主要是分析当前客户现状。当前一些运维公司对于建筑物的智能BIM运维满意度不高,原因是技术重点打造图形界面,对于业务数据的贡献能力有限,难以促成客户成功。

这就要求我们要深入结合客户业务。通过对客户进行访谈调研,发现如果信息化服务可以做到主动服务、辅助决策,提升整体的运营和管理效率,降低人力成本,客户还是有意愿去购买使用信息化的方式去完成日常业务。

四、竞争环境分析

竞争环境分析的目的是让我们了解市场当前的竞争情况,这里可以使用波特五力模型进行分析。深入结合客户业务,信息化服务可以做到主动服务、辅助决策,提升整体的运营和管理效率,降低人力成本。波特五力模型让我们看清在此行业中的生存空间、机遇和风险;同时,特别重要的是判断未来的竞争对手是谁,且这个对手会否会让自己难以招架。

继续以BIM运维市场为例。行业内的竞争对手,国内的葛兰岱尔、博锐尚格、蓝色星球、传一科技、戎光科技等;国外的全球龙头企业Archibus。国内做BIM运维的公司功能同质化较高,并且服务客户地域性较强,辐射的是企业所在地附近的客户居多。BIM运维市场处于蓝海,目前尚未有市场占有率较高的龙头企业。

1)潜在进入者

目前聚焦设计阶段、招投标阶段和施工阶段的企业会布局BIM运维业务,比如:龙头广联达、品茗、鲁班、鸿业科技、斯维尔、用友建筑、中望软件、盈建科等。互联网其他领域的巨头公司布局智能建筑运维业务,如:腾讯微瓴、阿里、华为、钉钉、字节等。

2)替代产品

各大开发商各自的物业公司开发的物业运维产品,如龙湖、万科物业、融创物业、碧桂园、绿城物业、保利物业、彩生活、金地、恒大等。各地的中小型物业服务公司,使用自主开发的管理软件或直接承包管理。

3)供应商

在产业链分析中提到过供应服务商包括软件和硬件方面。软件(如阿里云)和硬件(如海康威视)供应商的集中度较高,而且服务差异不大,议价能力不强。同时,BIM运维产品为自主研发,供应商影响力弱。

4)购买者

客户购买商的议价能力较高,具备讨价还价能力,希望使用产品的成本降低。我们的对策就是集中聚焦细分市场,降低购买商的选择范围,从而降低其谈判能力。

五、优劣势分析

对竞争环境有了分析之后,我们就要分析一下我们自己的优势劣势了。

这里可以使用我们熟悉的SWOT分析模型。SWOT模型即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克(HeinzWeihrich)提出,SWOT模型用来分析竞争对手与自己的优劣势、机会与挑战。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机遇和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。通过SWOT模型分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方,并让企业的战略变得明朗。简单说,SWOT模型帮我们分析如何扬长避短、抓住机遇打败对手。

1)我们的优势

未来建筑运维信息化应当成为公司发力的重点。公司在建筑行业深耕多年,具备丰富的建筑行业经验。目前拥有自主研发的BIM引擎、轻量化技术、BIM+GIS技术、IOT平台、施工管理平台、运维管理平台。我司经过多年提供的信息化服务,具备了一些核心客户资源,如集团旗下的各子公司、天保控股有限公司、航空物流发展有限公司以及轨道交通集团等。

2)我们的劣势

相较于国际巨头Archibus,公司细分领域的业务关联程度低,没有形成一套成体系的针对不动产运维管理的服务解决方案,没有显著的竞争优势。缺乏品牌力,和国内企业广联达、品茗、鲁班、盈建科等企业相比,在这些企业对应的主营产品线上品牌力不足、市场占有率低。企业缺少产品市场营销体系。

3)我们的机遇

建筑行业的信息化程度逐步提高,国内政策大幅支持基于BIM+高新技术的行业数字化转型。同时,国内存量建筑未来运维管理的市场空间巨大,各物业运营公司存在效率低、成本高的运营管理痛点。目前国内BIM运维业务的企业地域化模式居多,缺少该细分市场的领头羊企业。

4)我们的威胁

聚焦行业设计阶段、招投标阶段、施工阶段不同业务的企业,如广联达、品茗、鲁班、鸿业科技、斯维尔、用友建筑、中望软件、盈建科等也开始全力打造建筑BIM运维产品,进入市场。面对这些具有强大品牌和渠道优势的企业,公司很难获得足够的市场份额。

六、市场细分

通过上述的分析,我们知道了现在可以进入市场,那么我们具体要服务哪些客户呢?这就需要我们去找到具体要服务的客户,最终能明确到我们要服务的用户(画像)。我们按照STP三步走:市场细分 – 选择目标市场 – 市场定位。

1. 市场细分

依据顾客在解决特定消费问题时所寻找的相似的要求或利益,把顾客划分为不同的细分市场。对每一个基于需要的细分市场,确定有哪些人口特征、生活方式和使用行为使其与众不同和可以识别。按照消费者市场和企业市场,可以有不同的细分变量。

消费者市场细分变量:

  • 地理变量:地区、城镇规模、人口密度、气候等
  • 人口学变量:性别、年龄、家庭规模、收入情况、职业、受教育程度、宗教、种族、世代、社会阶层等
  • 心里变量:生活方式、个性等
  • 行为变量:使用情况、使用频率、忠诚度、对产品态度等
  • 企业市场变量:行业、公司规模、地区、使用程度、服务需求量、采购方式、权力结构、与我们的关系、订单规模、忠诚度等

上面是从需求侧细分,我们还可以从供给侧细分,也就是从我们要服务的方向出发。比如功能的细分,比如对于BIM运维来说,可以细分为空间管理和规划、资产全生命周期管理、建筑能运营管理、能源管理。

按照要服务的业务垂直度细分,可以分为居住类建筑、公用类建筑、基础设施建筑和工业建筑。

2. 选择目标市场

对市场细分之后,我们要利用预先确定的细分市场吸引力标准(如市场增长率、竞争程度和市场可进入性)来判断每个细分市场的总体吸引力,确定细分市场的获利能力。

结合前面的分析,BIM运维市场目前处于蓝海市场,同时市场处于逐步增长趋势,我们可以选择不动产建筑物智能运维维护已经资产的全生命周期智能管理为业务方向,服务于住宅类和共用类建筑。

3. 市场定位

找到了目标市场,我们接下来就要聚焦于我们的目标客户,通过用户画像的形式,将用户建立模型,用来指导我们未来的工作。

用户画像(Persona)模型让我们从背景和行为的各个方面来对“一个客户”进行描述,当然这“一个客户”其实代表的是“一类客户”。我们需要描述他的年龄、学历、职业、兴趣爱好、婚姻状况、子女状况、工作习惯、每日交通方式、业务爱好……这样帮助我们非常“真实”地感觉到一个“人”!简单说,用户画像模型让我们真实、具体、生动、有场景感地感受到目标客户的模样。

七、制定产品策略

通过以上六步,我们明确了行业、市场、竞争、技术成熟度、我们的优劣势等等这些重要的调研结果,这些调研最终的目的是指导我们完成产品战略的规划。关于战略规划,我们可以采用市场营销的经典4P理论模型进行展开。

1)产品

在产品上,当前处于市场导入期,我们要根据细分方向、客户画像,持续调研。继续完善基本功能,持续打磨产品,优化产品性能、提升用户试用体验。产品目标是提供基本产品,打造产品知名度并提升试用量。

2)定价(商业化)

在产品定价上,采用成本加成的方式定价,基于SaaS产品订阅模式销售产品(注重续费率),重点培养用户粘性。

参照少量竞争对手的价格制定价格。我们作为产品经理在制定定价策略时,肯定是要和上级进行汇报商讨的,一个基本的定价方式就是在产品的底价(最低限价)和客户的支付意愿(最高价)之间,在竞争参照点(竞争者的价格或替代品的价格)中找到价格区间,在这个区间内定出价格。

3)渠道与推广

采用整合数字营销的渠道方案,主要以自有媒体为主:

  1. 注重自有媒体渠道的搭建:完善官网(支持PC和移动端)、搭建微信公众号并发表相关文章和新闻动态、建立官方抖音号并定期发布相关视频,并建立获客闭环
  2. 注重公共关系渠道的搭建:在百度、知乎、搜狗搜索等对于现有相关行业/产品问题进行高质量回答,并建立获客闭环
  3. 公共关系渠道,要注重当前已有企业关系的维护,和新企业关系的拓展
  4. 搭建销售平台,比如淘宝、天猫、呼叫中心或社群销售

八、明确品牌价值

品牌价值的传递,可以作为后续产品战略的方向,明确好品牌价值,整个产品实施过程中都以品牌价值为核心,这样才不会迷失掉自己。我们要把“品牌”植入到客户心智中的那个独特“位置”,也即让品牌占领那个差异化的位置。当品牌占领了那个位置后,品牌会更强大。

品牌价值包括产品功能价值和客户情感价值,最后为我们BIM运维产品赋予产品功能价值:不动产/资产设施整体运营管理解决方案服务商,客户情感价值专业、高效、降本、品质!

九、总结

以上就是完整的产品战略规划的全过程,分别经历了产业链分析 – 市场规模分析 – 宏观环境分析- 竞争环境分析 – 优劣势分析 – 市场细分(STP) – 产品战略 – 明确品牌价值。

各项分析的方法与工具除了文中所述还有很多其他优秀的理论,大家也可以多去阅读相关资料。希望能够给大家带来一些帮助。

 

本文由 @流年 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 「模板」套的不错,但只是理论,没有分析,没有结论。

    来自北京 回复
  2. 听君一席话,只是一席话

    来自浙江 回复
  3. 依据顾客在解决特定消费问题时所寻找的相似的要求或利益,把顾客划分为不同的细分市场,很有道理,学到了

    来自中国 回复
  4. 结构思路内容清晰,赞,可产品战略规划作为了,可以创业了😂
    小声说:文章里是不是混了两个错别字,1产业链分析内容第一行 2市场规模分析-市场增速及未来发展趋势🤐

    来自香港 回复
  5. 宏观环境分析,不是让我们去分析世界经济环境这种经济学家做的事情,而是要能知道现在和未来的宏观环境适不适合我们做生意。

    来自广西 回复