网络安全市场:渠道体系在多变市场环境下的诉求分析

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许多网络安全厂家都将目光瞄向了渠道建设,那么综合来看,我们可以如何划分现有的渠道体系?渠道的发展又大致经历了哪些时期?针对渠道资源的现有痛点,企业又可以如何解决?本篇文章里,作者发表了他的见解,一起来看。

前言

随着网络安全市场竞争越来越激烈,各大厂家除了巩固自身的优势市场,还开始进攻友商的地盘,相继提出了“行业下沉“或者”行业上攻”的口号,你扩大市场的竞争份额。按照目前网络安全市场的商业模式,行业下沉主要采取以“渠道为中心”的覆盖模式,行业上攻主要采取以“原厂攻坚”的突破模式。

尤其是“行业下沉”,由于其客户数量庞大、客户门槛比较低、产品要求不高以及项目周期短等特点,很多网络安全厂家都瞄准了这块地,开始布局地市和渠道,因此“渠道”成为了各个厂家必争的资源,本文想从市场的角度,重点以深信服、华为、华三的渠道体系为分析目标,来看看渠道在面临多变的市场环境下,有哪些核心诉求。

一、渠道体系的划分

深信服、华为和华三是国内渠道运营水平的代表,首先我们先了解一下这些厂家的渠道体系划分。深信服的渠道体系,大的方向上分为商业渠道、行业渠道和战略渠道。

商业渠道以总代为中心,下分钻石、铂金、金牌等,没有明确的行业属性,其渠道的主要客户群体不固定,老客户可能涉疫3-4个行业,均单相对较小,技术和拓展能力相对偏弱一些。

行业渠道分为钻石、铂金、金牌等,其有明确的行业属性,且拓展和技术能力相对较强,在客户侧影响力较大,能做到在一个片区的行业纵深。

战略渠道则由公司战略渠道部统筹管理,编制、业务指导、业绩划分、规则制定等均由总部决策,战略渠道要求年度出货额大于1000w,双方进行战略资源的合作互补,实现商业成功。

战略渠道技术层面主要是双方方案包装和融合为主,方案包装主要以扩大对方业务面为主,例如原来卖存储交换的,则新增网络安全业务,桌面云业务,原来做大集成的,则把整体方案中的一部分拿出来专项合作。

另一种是方案融合,这个业务关联度高,例如卖服务器的可以融合虚拟化、超融合、云安全业务,卖软件的ISV厂家,可以提供资源底座,卖云的厂家,可以融合云安全、容器安全等。

深信服三种渠道体系,采取不同的渠道政策和合作方法,相互互补,对泛商业市场形成立体化、全面化的覆盖。

华三的渠道体系也非常的成熟,整体可划分为一级、二级。一级主要是总代、一级代理商;二级主要是行业金银牌、分销金银牌、商业精英以及ISV渠道(认证、精英和领先)。通过一二级渠道体系来实现最终用户的全量覆盖。

华三针对不同的市场,制定了针对性的市场产品型号,大致可以划分为行业系列、分销系列和面向SMB市场的AK系列。

行业型号的产品主要给行业客户使用,功能完善、性能较强;SMB-AK系列主要是面向SMB市场的渠道产品型号,属于企业级的产品,但是价格相较于行业型号较低,满足的客户群主要以地市、区县市场为主;最后就是渠道的分销型号,也是华三最低端的产品,满足用户级的产品使用需求,通过不同的产品系列和型号,满足从用户级到企业级的全量覆盖。

二、渠道痛点分析

渠道从华为开始到现在,已经有了几十年的时间,渠道体系也逐步从发展期到成熟期。网安市场渠道体系的代表是深信服,它从09年开始实施全渠道化战略,发展了十几年的时间,很多渠道伴随深信服一起成长、一起壮大,经历了网安市场发展的红利期(17年网络安全法的发布),再到平稳期。

发展至此,这些广泛的渠道逐步到了业务发展的瓶颈,试图突破,实现转型,基于个人过去的了解,对渠道面临的痛点做个提炼和分析。

1. 人才招聘和培养的痛点

人才招聘和培养,是渠道老板面临的首要问题,尤其是技术人才(最难的就是售前)。业务要发展,人才是第一要务,优秀的人才大多要流到厂家,剩下的寥寥无几,如何批量的招人、培养人成为了优秀渠道老板首要考虑的重点问题。因此面对渠道,系统性的渠道技术培养也是深化合作取胜的重要手段。

2. 公司规范化管理的痛点

对于快速发展的渠道或者发展规模较大的渠道,公司的经营管理也是渠道老板迫切需要的,对于大多数发展中渠道,公司的管理水平一般是落后于业务发展的水平,因此,如何帮助规模化渠道治理好公司,搭建好框架,例如销售管理、技术管理、人资管理、流程管理、经营管理等,是一个值得研究的话题。

3. 业务转型的痛点

随着网安市场的不断成熟,各个厂家、渠道间竞争愈来愈激烈,渠道也陷入了价格战的恶性循环中,一个不大的项目,花了12分的力气,结果还不挣钱,这是很多渠道的现状,因此渠道也面临转型的挑战和困惑,如何摆脱当前价格战形成自身的差异化优势,更好的发展下去。

4. 维老和拓新的痛点

市场竞争越来越激烈,厂家和其他渠道虎视眈眈的盯着自己的老客户,稍有不留神,业务份额会被不断的侵蚀,甚至最后被替代,如何进一步加强和老客户的黏性,如何在技术、业务层面和客户建立长期的共生关系,是坚固自身关系的法宝。

同样,渠道要发展,除了维护好自身的一亩三分地,还要拓展新的客户,拓哪些客户?怎么拓?用哪些优势业务拓?这些都是渠道老板面临的核心问题。

5. 产品竞争力和价格痛点

通过调研渠道,渠道老板说的最多的就是“产品价格没有优势、产品/方案没有竞争力”的问题,价格战的恶性循环,势必带来产品价格没有优势的问题,因为降价是无底线的,因此要在客户端要平衡好价格和价值,客户要的不是最低的价格,而是最高的性价比。

产品/方案没有竞争力,这也是很多老渠道面临的问题,一方面要选择好有创新力的厂家和产品,一方面要做好产品/方案与服务的有机结合,能够给客户提供更多的价值。

三、未来渠道合作竞争力探讨

未来对渠道资源的竞争也会逐步的白热化,谁能够持续帮助渠道解决问题,谁就能够在渠道侧占据一定的席位,结合渠道痛点分析,建议从以下几个方面入手:

1. 技术人才的联合招聘和培养

要探索和渠道联合招聘和培养技术人才的新模式新方法,社会和校园人才、渠道以及厂家要形成一定的人才闭环和回流,学校可以到渠道、渠道可以到厂家、厂家也能回流到渠道,形成人才体系的大循环和公司内人才的小循环,建立人才招聘和培养的双循环体系。

2. 多样化的渠道老板赋能

管理经营一家公司是一个系统性的工程,尤其对一些快速发展的渠道,管理水平更是赶不上公司业务发展水平,因此这时候的渠道老板更多需要公司发展、公司经营以及公司管理方面的赋能。一是专家的赋能,二是全国类似渠道的发展赋能,每个渠道的发展时间虽有不同,但是发展阶段以及遇到的困惑,一定在很大程度上是一致的。

因此要筛选、识别、甚至培养出成功的渠道,并组建渠道老板的圈子,定期解决渠道业务、管理上的困惑,助力其进一步的发展和成长。

3. 持续的业务赋能和创新

渠道需要持续注入新鲜的血液,才能保持持续的紧密关系,否则就会被渠道摒弃。因此就厂家而言,要不断的推出新的业务、创新的产品/方案来满足客户,同样满足渠道。

深信服渠道体系之所以能够取得长期的成功,其中一个关键因素就是深信服几乎每1-2年都会推出新的产品,不断的给渠道输入新鲜血液,不断帮助渠道开拓一条新的产品线,这就是长期保持成功的秘诀之一。

4. 构建产品竞争力和高性价比标签

渠道体系客户更多的是泛商业客户,针对这类客户,产品竞争力的构建不用局限在产品功能和性能本身,围绕客户需求,可以基于此产品包装高性价比的小而精方案,借助外力来提升该产品的竞争力,从而营造出高性价比的感官效果,以规避陷入价格战的恶性循环。对于这一点,我们一定要铭记,泛商业客户要的不是最低价的产品/方案,而是最具性价比的产品方案。

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