客户成功实战笔记(18):客户成功管理三板斧

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编辑导语:客户成功是什么?如何帮助客户成功?这是许多产品经理需要思考的问题。本篇文章中作者结合实际经验提炼出了客户成功顶层设计要点,感兴趣的小伙伴们快来一起看看吧,希望对你有所帮助。

一直想提炼客户成功顶层设计要点,最近想法越发清晰,故有此文。

到底什么是客户成功?如何帮助客户成功?各有各的说法,不同行业、不同产品答案千差万别。

CRM产品帮助客户提升销售漏斗效率,私域产品帮助客户提升会员生命价值,OKR工具帮助客户提高组织效率…..

透过现象看本质,这里面本质的东西到底什么?

Gainsight首席客户官阿什温·温德雅南桑给出的答案是客户成功方程式:

客户成功=客户成果(CO)+客户体验(CX)

其中客户成果的概念非常接近北极星指标的含义,即评估是否给客户创造了价值及创造了多少价值,这个是客户续费的基础,客户体验再好,但没有拿到商业成果,也是很难续费的,反而客户体验不理想,但是有拿到客户成功,客户可能“边骂边用”然后续费。

如果说客户成果和客户体验之间一定要打一个比重的话,我的建议是8:2,KA甚至可以到7:3。

客户成功=客户成果(80%)+客户体验(20%)

这个方程式已经算比较简单了,但毕竟还是一个公式,需要做算法,可以用于客户成功日常的管理,但是如果要到SaaS企业和客户成功的长期战略方向的话,我认为还需要进一步简化。

为寻找这个答案,还得归回到客户视角来看这个问题。

TOB企业买单的还是企业所实际获得的商业价值,企业客户是否会续费,更多的取决于企业客户对于再次采购是否能带来预期的回报,依据是上次采购行为的实际回报评估。

而由于决策时间点的问题,对于上次采购的实际回报评估更多地会受“近期效应”的影响,即近期是否有获得预期的回报。

因此SaaS企业只有“以客户为中心”,持续地给客户创造价值,帮助客户成功至到期前,才有可能获得续约,自己获得成功。

那么创造价值并源源不断地把价值交付给到客户,就是客户成功的顶层设计内核。

产品创造产品成果价值,客户成功交付产品成果价值,客户成功创造服务体验价值并交付此价值。

由此围绕“持续地创造价值并交付”来做客户成功的顶层设计似乎是一条相对正确的路,因此有客户成功管理三板斧。

图1:客户成功管理体系

一、第一板斧:北极星指标体系

客户成功指标体系中最重要的一个指标就是北极星指标,如果说续约率是SaaS的“晴雨表”,那么北极星指标就是SaaS的“指南针”,“晴雨表”衡量了SaaS的健康状况,是一个结果指标,而“指南针”却指明了具体的到达路径,是一个过程指标。

这个指标衡量了我们是否有给客户创造了价值,同时也是SaaS企业实现长期商业价值的基础,它完美的贯彻落实了“帮助客户成功,然后我们取得成功”这一客户成功宗旨,确保我们始终走在正确的路上。

北极星指标可分为产品价值衡量指标和客户体验衡量指标,也就是我们常说的健康分,有些公司也叫做活跃率。

北极星指标的设计并不难,难的是指标的落地,尤其是客户体验健康分,如何准确收集到满意度、客情维护等信息,是非常不容易的一件事情。

所以建议首先落地好客户成功健康分,次要才考虑客户体验健康分,且体验健康分的设计不宜过复杂,尽量降低收集信息的成本,降低信息的容错率,不然健康分的管理成本会非常高,且客户成功的考核体系会变得非常复杂。

如果你和你的团队足够自信的话,也可以一步到位,同时设计好客户成果健康分和客户体验健康分。

图2:健康分指标参考

需要明确的是,北极星指标体系的设计和落地,需要提到SaaS公司战略高度,需要业务体系一把手、产品负责人、客户成功负责人来共同推进,这是评估客户成功努力的方向是否正确的指标,如果掌舵的都不看航行的方向,船上的人是不是该慌张一下?

北极星具体如何设计、如何落地驱动业务增长,可以参考之前的文章(客户成功实战笔记(2):北极星数据驱动增长)。

二、第二板斧:客户生命周期管理

产品和服务价值的持续交付,是客户生命周期管理的首要任务。

目前客户成功的概念普遍比较熟悉了,相对成熟一点的团队都会逐步完善运营及服务的SOP来确保团队的准确执行,设计出一个SOP模板出来并不难,难的是做的过程中如何确保不偏离价值持续交付的初衷,并在漫长的生命周期中踩好节点、准确交付。

具体来说容易出现以下几个问题:

1. 近管理而远客户

如果出发点就把客户生命周期体系当做一个管理工具的话,就会偏离“以客户为中心”的指导思想,容易臆想、自嗨,最终就和价值创造和交付渐行渐远。

因此必须明确客户每个阶段的需求及业务目标,通过这两者相结合来确保SOP设计的正确性,而不可否认的是客户的需求是会变化的,购买时的需求和使用一段时间后的需求可能会有所不同,所以也需要阶段性去复盘和迭代确保客户需求、SOP目标、SOP流程三者统一。

图3:客户不同阶段需求变化

2. “棒槌型”和“哑铃型”生命周期

客户生命周期落地过程中很容易出现“头重脚轻”的现象,即交付期做的很重,成长期和活跃期几乎没做什么动作,只有被动服务,等到续费的时候才去做续费的谈判和跟进,就像一个“棒槌”。

交付期固然重要,对于大多数工具型产品而言,做好了交付期的价值交付,客户就不会轻易流失掉了,但这不代表完全不做后面阶段的事,否则客户评估续约率时会采用“近期原则”,这样就只交付了初期的产品价值,而未交付后续的产品价值及服务价值。

另一种是“哑铃型”生命周期,交付期和续费期都做的比较重,这种相对好一些,至少有头有尾,而不是等到期时很突兀的去谈续费,但活跃期的价值交付是不足的,会导致客户在活跃期流失而不自知,等到续费时只拿到一个“客户没怎么用”“客户联系不上”的不续费原因。

3. 很难准确执行

生命周期管理体系设计完善后,有两个执行的难题:

  1. 第一个是如何在漫长的客户旅途中确保SOP的动作能够准确执行;
  2. 第二个是如何确保团队在扩张过程中得以复制和落地SOP;

这在管理学上是一个流程管理的问题,如何做到以上两点,以前更多的想法是如何让现有的SOP更好、更准确地落地,如通过管理的方式提高一线执行力、通过产品化的方式去做执行监督及反馈。

近期有一些新的想法,团队的执行力不单是人员(WHO)和执行流程(HOW)决定的,还和做的内容(WHAT)相关。

图4:团队执行力影响因素

在生命周期管理中,生命周期管理的策略及内容就是WHAT,客户成功人员的“选育留换”就是WHO,运营流程是SOP,包括产品化SOP和纯人工SOP。

如果你发现在人员管理和运营流程上花了很多精力,却发现生命周期运营执行效果一直不理想,有可能是生命周期的策略及内容出了问题,需要复盘生命周期的设计是否符合客户需求,是否好落地。

三、第三板斧:客户分层分类管理

不同行业的客户,不同规模的客户,客户的需求是不一样的,客户成功需要交付的价值也要有所差别,做好差异化交付。

在客户行业上,即使是垂直型SaaS,也有不同的细分领域,每个细分领域的最佳实践有所不同,如何在成本可控的前提下,根据客户的经营场景去设计不同的客户生命周期体系,需要较深的客户经营洞察能力和组织能力,这个对产品和客户成功都是巨大的挑战,别妄想“一招打天下”。

在客户规模上,大客户和中小客户所处的经营阶段是不一样的,大客户一般度过了温饱阶段,且业务和团队都具备了一定规模,运营成本基数较大,精细化运营能够带来成本下降的空间较大,因此对于精细化运营,降本增效的需求比中小企业更加强烈。

不同的经营阶段,经营能力也不一样,大企业有人有资金,有相对完善规范的运营管理流程,小企业没人没资金,运营管理制度不够健全,这个点就导致了客户的需求点不一样。

对于大企业,SaaS企业只需要把产品和服务做好,运营相关的事客户自己能够搞定,而对于小企业,不仅要做好产品和服务,还需要给到运营方法,帮助客户做业务上的落地,而不是仅仅提供工具。

这个是从客户角度来看分层分类运营的必要性,从内部运营的角度来看,不同客户规模的客户所能够带来的价值回报不一样,考虑到投入产出比也必须要做服务资源的差异化投入。

四、结束语

SaaS的客户成功体系建设远没有我们想象的那么简单,不只是做好服务那么简单几句话就能概括的,科学、合理的客户成功顶层体系建设显得尤为重要。

这个和SaaS产品早期的底层架构是类似的,客户成功也应该有自己的“架构师”,或者是“架构委员会”,因为客户成功的底层架构需要多方的共同配合,不单单是客户成功部门能够完成的。

而以“持续地创造价值并交付”为中心的客户成功管理三板斧就是客户成功的底层架构。

#专栏作家#

SAAS老司机,公众号:SAAS老司机,人人都是产品经理专栏作家。《客户成功实战笔记》系列文章作者,长期专注SaaS,深耕客户成功,擅长客户运营体系设计。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 不同客户规模的客户所能够带来的价值回报不一样,考虑到投入产出比也必须要做服务资源的差异化投入。

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