不设边界,把中台做“厚”

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中台在企业的各个阶段中扮演着什么角色?某种意义上,中台可以达成的目的之一,即提升公司的业务处理效率,甚至帮助后续企业的的降本增效。那么业务中台应该做“厚”还是做“薄”?中台的能力边界,该如何设定?不如来看看作者的解读。

一、业务中台的“厚”与“薄”

之前聊过一个话题:中台该做什么,不该做什么?做厚,还是做薄?

局部来讲,我觉得并没有一个十分明确的指导原则。

之前很长一段时间,很多人对中台的认知是我们只做底层能力的,业务层都应该由上游业务自己闭环。

但实际上,有非常多的业务层需求,多个业务也会存在共性。如果我们放由业务自己来做,那就会眼睁睁看着重复投入,资源被浪费。

这个我想对公司,其实是无法接受的,也应该是希望中台去“拦着点”的。

所以,在过去的中台发展历史上,我并没有限制中台只做能力层,反而有时候,我们做了不少应用层。而这个应用层,有时候跟业务的耦合还会比较深(例如商户对账工具,具体原因可以以后再讲)。

而一切我判断的标准就是:一个事情如果中台来做,能不能在公司层面有大效率的提升(当前和拉长时间来看多业务的复用性,以及中台做与业务做的成本对比)。

如果有,那我就毫不犹豫去做。至于说等到很久之后到底会怎么样,公司组织架构会不会变化,中台定位会不会变,这个我基本不会去考虑。

我想,每个阶段就应该结合每个阶段的实际情况去研判。

而我们之所以在说中台决策与公司大效率的关系,其实是因为中台所处的位置比较特殊,它作为电商交易的支撑中枢,资源与价值转化,是影响最为重大的。

二、业务中台在组织中的位置

聊中台之前,我们先来拆解下一家电商公司的经典组织架构。

我把它们分为了横向、纵向两个维度,一共4个方向:

不设边界,把中台做“厚”

而一般传统意义上的业务中台,主要包含交易(用户、商户、商品、营销、订单等)/支付、履约、业财一体化这3大领域。

它们的组合关系,基本构成了人、货、场,也对应着信息流、资金流、实物流,并且业财也针对进、销、存有了统筹作用。

而在日常业务模式或项目需求落地过程中,这3个领域也恰恰就是最不可或缺、最复杂的点。

再加上财/法/税的一些政策法规要求以及专业性,业务基本上就显得会很吃力(下图中,标注黑色背景色的区域,就是经营业务要考虑的影响点)。

不设边界,把中台做“厚”

所以,如果我们要能解决业务在这块的难题,那么对公司的大效率提升就会很有帮助。

回顾过去,当业务小、业务模式简单的时候,中台的优势,我觉得应该是各个垂直域的专业能力输出。

但是随着业务不断发展,变多变复杂,我觉得中台应该把自身的技能升级为整合能力。

具体到对公司的价值,对业务的支持,那就应该是复杂事情经过中台,在中台牵引下能变得有序且高效。尽可能屏蔽到一些对业务“无关”的内容。

以上,是我对中台发展到一定阶段中台定位的看法(当然这个也不是永恒的,只是结合对应阶段)。

那么,基于以上这个的架构形态,中台能做到一些什么样的结果呢?

三、不设边界,做得“厚”一些

过去这半年,中台牵头主导做了几个大的项目(业务属性较强,不便公开)。有的甚至在旁人看起来有点“业务”的项目。

这让我对“边界”有了不一样的认知。

这些项目,跟之前中台传统项目相比,有以下几个特点:

  1. 项目中,中台实现的部分,比重最大,业务较少。
  2. 虽然业务层开发较少,但是业务的规则和细节,却一点都不少。该算的经营账都得算。
  3. 项目涉及财法税等后端比较多,对他们的信息较重依赖,甚至他们就是需求方。

结合以上几个特点,我判断后,都让中台产品来主导落地了。即,我们来做整体产品框架设计以及项目沟通管理等工作。

因为我觉得这些项目,符合第2part讲的那个架构设想,将中台系统复杂度以及财法税专业晦涩度,都封装到黑盒中。这样就可以更有效发挥出中台的整合优势。

其实,这样的项目,也完全可以让业务来主导,或财法税来主导。但是从客观层面来看,如果这样做,整体效率一定会打很多的折扣,并且会极大拖累业务本身的核心工作。

主要方向对,对公司整体最优。我就不会给中台设限,也不想给自己设限。

我想让中台同学,往前向业务走一步,往后向财法税走一步。把自己做得“厚”一点。

事实也证明了,中台在这些重点项目中都拿到了很好的结果,中台几个核心同学也都得到了很好的历练成长。

四、组织也要变“厚”

那如何保持这个节奏。或者做出更多“厚”的事情呢?

我觉得还是得从组织入手,从机制和人的角度。

不设边界,把中台做“厚”

1. 主动发现机会

做厚的先决条件,一定是去做最有价值的事情。

如果一个事情本身对公司没有较大的价值贡献或可想象空间,那么它天然能吸纳的资源也一定有限。那就谈不上,中台在这个角度会有什么大效率提升的增益点。

所以,就需要中台同学有较强的业务感,要懂经营思维,对成本费用、收益转化这些概念敏感。

另外,因为是经营,一定是面向市场的,那么就会受到GJ相关法律法规的约束和限制。所以,财法税一些关键信息,对业务影响是巨大的,甚至有时候是致命的。

中台对财法税的了解和掌握,也更利于让我们对机会有更好的判断。

好的机会,才会有项目落地,进而才能沉淀出我们做事的方法体系,以及锻炼人才。

反过来,一个优秀的人才,一定比其他人更具备洞察机会的能力。

2. 做事的方法/工具

目前,在中台,我认为有2个东西是我们过去有所沉淀的。当然还不十分成熟,接下来,需要更多的打磨建设。

一个是工具,就是「中台平台化体系」。即配置中心、规则中心、开放平台、综合查询4个系统。之前也写过几篇文章有所介绍:

另一个是方法,复杂项目的拆解和落地办法。上一篇文章,有所简述,可以参考《从需求到功能,B端产品设计四步法》。

更多的项目磨练,对沉淀出更强大的工具和方法论有着至关重要的作用。

而,这些工具和方法,也能有效赋能给优秀的人才,让他们更能聚焦更核心的东西。

3. 优秀的人才

我定义的优秀的人才,既要是个专才,也要是个通才。专才体现在中台领域内的专业性,系统解决的能力;通才体现在对上到业务,对下到后端这样的多面手。

优秀的人才,除了一些工具和方法赋能之外,更多还需要靠项目的实战锻炼。过去一段时间,我也有针对性在锻炼一些同学,先让一些人成熟起来。

另外,还有一点也很关键,就是知识体系的补充。不仅要有中台内各个领域的分享培训输入,也要有公司其他组织模块的信息输入。这块,我也在同步推进相关事情。

我初步的想法,是想靠这套组合拳,总结出来一套中台人才培养的体系。

如果能实现,不仅可以内部快速造才,也可以长线帮助业务端做一些人员培养(例如短期内的人员轮岗学习)。

以上除了培养资源和学习路径之外,更多还要中台人对自己有更高的要求,有学习成长的欲望。

让自己变得更强,让组织变得更好,我想这可能就是面对大环境巨变的最好应对之策。

本文由 @减形简远 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 期待人才培养的落地方案!

    来自北京 回复
  2. 企业更倾向于使用有经验的人而不是新手培训,或许未来这种局面会有所改变吧,员工需求无论是实习生还是在职员工都值得深挖。

    来自山西 回复
    1. 我们目前的环境,中台这种比较综合的人要招聘,都得七、八年以上的,但是梯队就会乱。另外,成本也cover不住。

      来自北京 回复