手把手教你做客服产品——(一)客服业务解析

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我们为什么需要客户服务?因为他是留住用户最为简单经济的方式。每一个主动寻求帮助的用户,都已经是或即将是平台的核心用户。本文作者围绕如何做好一个客服产品展开分析,希望对你有帮助。

暂定这个系列会有6篇,分别从业务视角和产研视角两个方面,来剖析客服产品的各个方面,包括客服业务解析、核心数据说明、产品架构介绍、体量阶段判断;以及关于中台认知的两篇番外,包括:2023我们还应该继续谈中台么、客服中台该怎么做。

其中的内容包含客服产品又不仅限于客服产品,还会包含同客服相关的订单、审核、供应链等相关内容,不过都是仅涉及客服相关部分,如果后面大家看到有兴趣的部分,评论多的话我考虑再单开聊聊,这里就先挖个坑。

一、客服业务解析

1. 章节概述

本章主要对一个完整的客服部门都包含哪些业务板块做简要描述,首先要明确一个认知,客户服务并不是一件新事物,它是伴随着商品交易诞生的,并且随着商品交易的精细化和深入逐渐规范化、模式化,这也是为什么我们在后面的产品架构介绍中会涉及到订单等其他模块。

随着商业模式和互联网技术的进步,客户服务也在不断扩大服务范围、提升服务效率、优化服务体验,这三点也是客服部门在日常工作中着重关注的部分。

2. 价值意义

仔细看完前面概述的同学可能已经发现,我们并没有提到广大以销售为主导的售卖型客户服务,在此我们讲的都是狭义的客户服务,更多围绕售前咨询和售后服务展开,即用户主动发起或平台主动提供服务。当然从我个人的理解,售卖型的客服服务已经脱离了以用户为中心的本质,并不属于客户服务的一部分。

“我们为什么需要客户服务?”

“因为他是留住用户最为简单经济的方式。每一个主动寻求帮助的用户,都已经是或即将是平台的核心用户。”

当然商业≠慈善,客户服务≠撒钱,客服承担的责任一言以蔽之:维护平台生态,保障客户和合作方体验,以谋求更长远的经济利益,简单说就是在发生纠纷时,通过相对公正的判责,以及激励补偿等措施,留住用户和商家。

太阳底下无新事,客户服务也不是新事物,经典的MOT理论:平均每位顾客接受其公司服务的过程中,会与五位服务人员接触;平均每次接触的短短15秒内,就决定整个公司在顾客心中的印象。

餐厅服务过程

拿我们最熟悉的就餐体验来说,其中最值得关注的是排号等待、主题式服务、送雪糕三个环节,峰初体验(排号等待)并非不重要,但更多是用户从陌生到熟悉的过程,而其后的峰高(主题式服务)和峰终体验(送雪糕),却决定了用户是否会持续产生复购,典型比如海底捞。而客服就是在用户峰终体验不佳时的最佳手段,挽回用户,将戏继续唱下去。

尤其是在流量费用越来越高的今天,对于一家有野心的公司,尤其是交易平台(电商/OTA/金融服务等),一套专业的客户服务班子必不可少。

3. 业务架构

如下图,从业务视角出发,相对完整的客服部门主要由一线和二线客服组成,还会包括部分公司其余支撑部门BP在部门内的同学,比如HR/财务/行政。

1)一线客服

  • 直接对接用户或商家,通过用户进线/反馈或流程中关键节点的主动触发,解决用户/商家问题。
  • 如何分组各个平台大同小异,基本以售前+售后+专组(业务特殊场景)+投诉几种类型为主。
  • 备注:用户进线/反馈较好理解,即用户通过电话或者IM等方式,主动反馈问题;关键节点出发是根据业务中的特殊场景,比如酒店预订中的确认环节或电商交易中的发货环节,平台发现可能产生的时效问题,主动发起对商户的问询或对客户的问题告知。

2)二线客服

  • 流程组:业务流程梳理,数据监测,并承担部分产品运营工作,离产品会更近一些。
  • 质检组:日常对客服工作进行抽检,判断处理流程是否达标,质检结果和员工绩效强关联,行业普遍抽检率1%,复检率为抽检总量的1%。
  • 数据组:承担部门内的取数和数据分析工作,此部分工作也可能归属到流程组或公司数据中台,主要评估部门是否有大量取数和分析诉求。
  • 排班组:一线客服的工作机制是综合工时制(或者说三班倒),实际在较大提供7*24小时服务的团队中,一个组别往往能拍出5-6个甚至更多班次,以保障服务质量;同时排班组往往也需要24小时值班,以便在有突发问题时,实时调配人力。

4. 岗位划分

从整体业务板块的视角观察后,我们转过头从员工视角出发,在一个普通一线员工眼中,他的大致晋升路径如何,以及各个层级的岗位核心关注的事宜。

备注:二线客服主要是客服的内部运营工作,同其他运营工作大同小异,在此暂不提及。

  1. 普通员工:日常服务工作,基数最大的同学,也是离用户最近的同学,更是客服系统的主要使用者,核心关注自己的工作质量和数量。
  2. 一线组长:正常8-10人为一组,主要负责组内的员工培训/日常答疑/现场管理,以及员工管理(绩效/请假等),核心关注组内员工的绩效情况。
  3. 一线主管:依据班组数定,也有按班次或板块内部职能划分,比如电话组分为白班和夜班,或分为国内和海外,职能和关注点基本和组长相同,但是开始接触业务管理核心,承担上传下达或者带专项提升工作。
  4. 板块负责人:客服部门的主要管理人员,关注板块整体工作质量和效率提升,内部员工调配,同业务内及外部负责人沟通,已经开始关注公司的整体运营情况,思考自己板块在公司整体业务中的位置和价值。

5. 绩效考核

前面在讲排班组时提到了一线客服采取的是综合工时制,因此其绩效考核和一般的产品/运营同学会略有差异,先简单说明一下我们国家的集中劳动工时制。

  1. 普通工时制:指法律规定的,关于在正常情况下,一般职工从事工作的时间的制度。可以朴素地理解为朝九晚五,按法定工作日上班。
  2. 综合工时制:指分别以周、月、季、年等为周期,综合计算工作时间,但其平均工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。可以朴素地理解为三班倒(0-8点/8-16点/16-0点),但是一个完整周期内的工作时长和普通工时制的员工一样。
  3. 不定时工时制:指因生产特点、工作特殊需要或职责范围,无法按标准工作时间衡量、需机动作业而采取不确定工作时间的一种工时制度。可以朴素地理解为不坐班,也基本无法考勤,比如外勤/推销/运输和港口工作者。

理解以上内容,我们会更高感知一线客服的考核重点,即:出勤/计件/客户评价/质检差错。有出勤才能计件,计件是工作数量的提现,客户评价和质检差错是工作质量的体现。从这个两个维度基本可以评价一个客户一段时间内的工作效果如何。其中权重情况,主要看当前业务阶段关注什么,大部分情况是计件占主要,其次评价,再次差错,最次出勤。

6. 自有和外包

聊点争议话题,最近我们经常能看到研发和测试岗位的同学在说,外包无人权,如非必要不要进入外包公司,其实类似客服/审核这种相对来说劳动重复性较高的人力密集型部门,才是一家公司外包员工占比最高的地方。

所需人数多/工作重复率高,这两点完美契合外包员工的特征,招纳部分外包员工可以有效降低公司运营成本,但是对于外包岗位的设定还是要谨慎。

行业的普遍经验,外包员工和自由员工在用户满意度上,大于会有5-10个百分点的差异,在计件数上差异较小,因此更多适合简单重复性高的业务场景。

对于复杂业务场景,尤其是涉及赔偿或敏感信息查看等投诉处理时,选用自有员工是较好的方式。

那么当有外包角色加进来时,在产品设计中我们就必须要考虑权限问题,比如网络权限/登录权限/信息查看和操作权限,以及涉及到其他系统的权限处理等。

这部分我们在第三篇产品架构设计中会着重提到如何做权限设计。

二、最后说两句

这个系列明明叫手把手教你做客服产品,但是我们花了很长的篇幅去介绍客服部门的基本情况,主要是因为,作为针对内部员工提供的工具性产品,我们一定要深入进业务,去了解他们的日常工作流程和工作习惯,同时还要关注用户,从用户反馈中发现问题,改进产品。

最终落到一句话,作为一个中后台产品,很多时候在起的是业务支撑作用,但是这更要求我们,要深入业务,理解业务,甚至在某些情况,通过自己的专业素养去引导业务。

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  1. 期待更新~

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