CRM管理体系建设方法论实践

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下面这篇文章是笔者整理分享关于CRM管理体系建设方法论实践的相关内容,其中包括产品如何分析、如何重构CRM以及方法论总结。想要了解的同学可以看一看哦!

【案例】今年年初与一位研发中心领导交流,他说现在公司面临一个很头疼的问题:公司的客户遍布全国,但对客户的了解有限,挖掘不出提升业务的价值。公司也投入了很大的研发资源试图建设起CRM系统,但是搞了4年,产品经理都换了好几批,但最终没有成功。

公司的基本情况:贸易行业,在全国各省均有分公司,对接B端客户,客户通过门店将商品最终售卖给消费者。

CRM系统基本情况:已搭建比较完整的功能,有客户信息、客户拜访、商机跟进、销售数据、分场景管理功能等,但是业务人员使用意愿不强,食之无味弃之可惜。

领导认为核心原因是没有找到能打动业务人员,让他们离不开的场景功能。今年打算再尝试一次,如果快速试错还不成功,就决定彻底放弃。而手下没有可用之人,负责过CRM系统的产品经理均表示这是一个深渊,能爬出深渊的可行性很小。

接下来,我们开始分析如何爬出深渊。分析中会加入一些产品方法论的阐述。

一、如何分析

产品分析首先要确定应站在什么层面做分析,比如:业务述求的功能层面、系统整体架构层面、业务团队的团队定位层面、公司整体层面。

我们通常认为理所应当站在更高层面做分析,但实际上很多产品经理的惯性思维只停留在业务诉求的功能层面;优秀的产品经理会先构建系统架构再规划具体功能;更少的产品经理会广泛征求业务方意见,对产品架构内的功能做优先级排序和适用性调整。

到这一步已经是大部分产品经理的思考极限了,而只有真正懂业务、懂业务团队的产品经理会站在公司整体角度思考业务运营模式、业务团队定位,再构建系统架构以支持调优后的业务模式,逐级明晰,直到形成完整的管理体系解决方案。

1. 系统方向和定位

分析公司当前已有系统,抽象出公司层面系统价值传递图:

系统价值传递图:运营管理层制定决策–>业务层执行决策并向业务系统提需求–>业务系统支持业务层的执行操作–>业务系统执行数据集合于数据中台–>数据中台处理数据、分发数据,支撑运营管理层的决策–>运营管理层获取更多信息,制定更科学的决策。

其中,我们发现数据中台对运营管理层的支持仅限于数据传递,数据传递的效果依赖于运营管理层对数据信息的处理能力。

这部分是断层的,即数据没有通过线上化的方式落地成为一个可管控、可复盘、可调优的业务流程。这导致数据中台遇到了数字化建设的第一个瓶颈(数据通过报表赋能业务,起到多大的作用完全依赖于使用者的能力)。

如何打破这个瓶颈呢?记住一句话:任何不涉及流程重构的数字化转型,都是在装样子。

那如何才能涉及到流程重构呢?办法是基于现有业务形态做主流程建设–>执行监控–>执行分析(效率、效果)与调优–>流程重构–>业务模式升级–>新的主流程建设。以此形成良性迭代机制,业务和产品同步向上螺旋调优。

产品的终极形态是成为业务的中轴,业务围绕中轴迭代能力

2. 定位拆解

我们将业务操作场景抽象化为业务链接图:

(1)销售业务泳道上,【销售管理】通过场景管理【销售执行】,销售执行落地于实际业务,销售管理-销售执行-落地于业务这条链路上各场景数据得到记录。形成销售业务的纵向管理;

(2)业务协作上,销售业务与运营业务、产品业务也会通过场景形成协作关系,协作的成果也会向下落地于实际业务、向上聚合成为元数据。以此形成对销售业务的横向管理。

业务在不断迭代,产品也在不断迭代。我们没有办法预先迭代出所有业务需要的场景功能,甚至不能领先于业务在深层次掌握业务脉络的情况下,站在空中俯瞰整体业务,准确找到管理需求和场景。

更加现实的做法是【织网】,从一个节点出发,连接另一个节点,逐步组建一张覆盖整体业务的网,承载信息流转和功能操作,此为信息化;在能够俯瞰全局基础上评估信息流转顺畅度和效率,寻找业务洼地引入新的管理策略再造流程,推动业务水平升维,此为数字化。

据此,对CRM管理体系得以拉通:纵向畅通业务管理和业务执行,建立销售流程的纵向管理体系;横向链接业务域内的其它关键岗位,建立核心业务整体管理体系。

明确了系统定位和管理体系,我们得出了之前CRM失败的两个重要原因:未与其它系统串联,功能孤立;功能完整但集中于销售执行侧,纵向、横向均未链接。

对比上图中红框标注的范围与整个业务链接图的范围大小,就可以理解产品人员视野高低间的差距有多大。(虽然这家简单比较不太科学)

面向单一人员的工具型产品面临的问题:

  1. 无管理场景,生命周期完全决定于使用人的自觉和习惯,通常都会很快陨落;
  2. 单纯功能叠加,不具备构建相互链接形成网络以自我发展能力。

从中提炼出产品规划的原则:产品是管理的承载,无管理则无产品

发现没有,如果我们从上至下分析,失败原因很容易找到,而如果至下而上分析,则会盲人摸象,难以找不到真正原因。这也是公司负责过CRM系统的产品经理觉得它是深渊的思维层面原因。

3. 小结

以上分析,让我们得出了重构CRM系统的初步思路:

【产品方向】:公司的产品矩阵缺失数字化建设的关键一环(运营管理平台),CRM系统的天然属性决定它能更快地触达一线业务员、客户和业务,可以作为业务系统和数据系统的触角,链接起业务各参与方。由CRM系统逐步拓展成为运营管理系统。

【管理体系】:纵向畅通业务管理和业务执行,建立销售流程的纵向管理体系;横向链接业务域内的其它关键岗位,建立核心业务整体管理体系。

至此,我们可以初步判断:CRM系统的重构不是一个快速寻常应用场景试错,不行就撤的项目,而是一个必然会成,必然对业务产生大价值的项目,是一个必然被需要,一定可不断推进建设的管理体系。

二、 如何重构CRM

知晓了CRM的产品建设方向和建设要求,我们再来具体探讨如何重构CRM系统。

我们的目标是建设CRM管理体系,让CRM推动、联动业务,形成长效运营模式,而不只是搭建CRM产品功能。

1. CRM管理场景:销售团队管理、客户管理、主流程管理、业务管理

1) 销售团队管理:提高销售效率、效果。

2) 客户管理:沉淀客户资产,挖掘客户价值。

3) 主流程管理:疏通销售业务流程,销售全流程可线上处理和跟进,可清晰识别阻塞点,推动销售成单。

4) 业务管理:销售业务全流程、全场景线上管理,可不断沉淀管理方法,推动业务长效运营。

2. 产品基础功能架构

3. 产品迭代阶段

建设CRM管理体系的建设大致分为三个步骤:

(1)建骨架:管理体系框架形成,业务按照科学的流程运营;

(2)造肌肉:覆盖更多业务场景,信息化推动效率提升;

(3)重构大脑:团队能力评估、客户价值评估、决策系统形成,业务提升到新高度。

具体如下:

  • 第一阶段:基础但规范的系统管理、客户管理、销售主流程管理、销售数据报表功能;
  • 第二阶段:依据实际业务拓展功能场景,同时补充完善基础功能;
  • 第三阶段:客户模型的应用,建立更高层次、更精细化的客户管理办法;数据价值挖掘,提高团队作业效率,优化销售主流程,为运营决策提供系统化数据支撑。
  • 第四阶段:进入产品自运营阶段-产品各模块、业务各部门链接顺畅。

三、方法论总结

1. 产品分析层次

产品分析层次:公司整体业务层面–>业务团队的团队定位层面–>系统整体架构层面–>业务述求的功能层面

前文提到,产品经理的思维层次提升并不是一件简单的事情,它需要不断的尝试以培养思维意识,更需要不断迭代对业务的理解,成为业务专家。学习,总会得到成长。

2. 产品体系建设

产品体系建设:产品定位–>产品体系–>产品架构–>功能

产品体系建设的方法论相比产品分析层次的方法论更具体,它提醒我们规划产品时不要默认从产品架构开始或者产品功能开始,可以尝试从产品定位和产品体系的角度思考。

以上是一些产品方法论的落地实践过程。作为产品人,我们不希望自己只能成为一个功能设计人员,而是能够具备整个系统的规划能力。同样,如果我们已经掌握整个系统的规划能力,希望大家也能往更高的层次去学习、思考。

本文使用具体案例串联起CRM管理体系建设的方法论,但其中很多细节未详细介绍,后续文章将对此做专门讲解。任何疑问均可在评论区说明。

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