科学规划CRM系统三部曲——0-1或者重构(1)

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CRM系统规划是一个不小的工程,那么团队人员要怎样才能科学地规划好CRM系统?这篇文章里,作者结合自身的经验,总结了系统规划的三步骤,给出了0-1及重建的大步骤,一起来看看吧。

写在前面

本文更准确的题目应是规划企业的数字化客户和销售管理系统,因太多人对CRM及其数字化系统的内涵和外延有不同理解。本文的范畴主要集中在企业的客户数据,销售过程,市场及服务过程,销售人员管理及赋能,客户获取及转化,客户权益及洞察等广义的数字化系统范畴,是个广义CRM的概念。

上述可能在你的企业里叫销售业务支持平台,客户及业务运营系统,项目注册平台,也可能叫营销及销售中后台,或者客户及销售中台,也可完整包含外呼,客服,电销相关系统,有的甚至含有产品配置器件,有的直接叫其涉及的流程LTC(线索到现金)系统。

在医药行业可能叫SFE(Sales Force Effective),有的愿意使用与其紧密结合的销售运营策略- SFA(Sales Force Automation) 也有很多取其狭义部分-从线索到合同的销售及客户管理,而将外呼,电销分立管理。和社交化的客户管理方式结合,又产生了很多人分不清的SCRM和所谓的传统CRM的边界(其实都是CRM)。

CRM的存在形态,一般取决于它涉及的业务类型,系统集成方式和整体企业数字化系统架构,也受到企业数字化命名风格的影响,也因为SaaS厂商对产品代际的定义产生不同。比如分析型CRM,链接型CRM,目前最火的就是AI CRM,智能型CRM,可以参考360度看营销系统系列文章对本质的详细阐述。

大部分情况下,CRM不存在谁取代谁,大概率是因为业务形态的不同,或者企业对销售和客户管理,获取转化又产生了新的方式。

比如我老放在嘴边的一个例子:某某同学说,商机过时了,但是在我的不断更新的项目经验和广大企业的数字化认知中,商机管理依然是重头戏,误区依然在,而且核心误区10年不变,所以,不是商机过时了,是你的业务可能不适合你所了解的商机框架。机械的使用,不经过和实践业务结合的片面认知的商机工具真的过时了。

本文的起因,也是因为依然有很多对CRM满怀热情的年轻人对拆解某某SaaS,哪个软件好我去抄抄来规划公司新起的项目,或者0-1的项目,我希望给到你务实的建议,如果你有志向于扎根这个领域,耐心看完,希望有些帮助。

竞品不是不可以抄,CRM SaaS产品不是不能推荐,因为抄的时机不对,而判断哪个产品的哪个部分好,不是一下可以给到你的,我可以顺口给你,作为有近20年时间负责甲方系统规划,工作室也多次独立承接SaaS软件咨询及自研系统规划。更重要的通过公众号结识圈内众多好友,我也不断获取认知,我对CRM业界的产品还是有一点了解。并非无知,所以不敢无畏。

写文六年,一直不愿意涉及过多这个大部头,因为缜密思考和负责任写下去,就会在表述产生很多分支,阻碍成文。看到小伙伴依然从竞品完成开始,秋高气爽,耐心写完,希望共同探讨。

一、系统规划三部曲

CRM系统规划是个系统性工程,科学的规划源于下面三个方面,主要包括:绿色:业务本质,蓝色:数字化基础,黄色:组织资源。

而这个系统性工程的确是大部头,你所在的场景基本分为三类,系列文章中我把它称为三部曲;

  1. 项目新起或者彻底重构时:你大概率是个项目管理者,系统负责人,数字化部门负责人的视角:
  2. 整体优化和排布工作时:系统管理者新进入一个公司或者部门,不同于第一种场景,你要优化或者规划接下来你部门要做的事的时候;
  3. 提升认知水平时:你作为执行层,各种不舒服,觉得业务霸道或者觉得自己做的功能不好用,或者想提升认知时。

同时我也给你一个时间:

  1. 项目新起或者重构的规划;一般在4-6周;
  2. 新入职管理者完成计划;一般在3-5周
  3. 体系性盘点;根据你不舒服的程度和忍耐,一般8周是个彻底盘点合适的节奏。

按照我的经验,你要每周要用什么方法,做什么,如何做,输出什么,达到合格的规划目标。而这个时间轴里面,遇到又如何处理?

本文作为三部曲之一先从第一个场景大开始。希望帮你逐步了解如何:透彻业务本质,磨练系统功力,胸怀科学蓝图,清楚博弈关系,脚下稳健步伐。

劝退说明:小珠不可能在本文完整清楚讲授方法,完整掌握要正确心态+认真学习+多次实践。

从0-1规划系统或者重构时基本面临2个大的分支A:自建为主 B:外采为主。其实CRM体系有6大常见路径,对于这6大路径的方法,生态,职业路径等详细介绍,我们不在本文深入展开。

二、0-1及重建的大步骤

下面视角是从项目负责人,营销及销售产品部门负责人及产品条线负责人出发来描述,读者不用过于计较因为不同企业的组织规模,数字化分工会有差别。

另外后续给出步骤的时间进度,只是按照大体资源到位,高层沟通时间顺畅的角度来建议,供您参考,比如当管理层的规划会议被管理层繁忙的时间安排拖延,或者临时加入同行业参观或者调研的计划等。

本文并非项目管理文章,告诉你CRM的基本规划步骤,而是希望传递科学方法,帮你实现心中有蓝图,脑袋有盘算,脚下有步骤。

快速摸底:我们刚刚进入新公司时,一般会花1-2周(建议2周)对项目进行快速摸底,这些工作既包括熟悉公司组织分工,约见相关业务负责人,获取相关部门具体联络人信息等,更包括了解当前的建设路径:

可能面临大概4种情况:

第一种情况,高层明确指示我们需要外采系统,但是建设范围,外采目标厂商,是否需要咨询服务,整体资源和时间规划还没有形成。‍‍‍‍

第二种情况,比较倾向外采,但需要论证和分析得出最后结论。验证市场产品,自身情况,目标期望和成本,资源的可行性。

第三种情况,企业有健全的自研团队,但对CRM系统从认知和团队资源,需求紧急程度上,都要考虑是否外采,快速上线还是自研,后续和其他系统的衔接性和拓展性更好,但需要有经验的人员和团队。

第四种情况,基本确定以自研为主,待明确和其他系统的集成关系,分期范围,资源需求,产品规划等。

这四种情况会产生主要项目流程的差别,但核心的分析,规划,设计方法都是相通的。本质并没有差别,主要在各个事项的重要程度,时间,参与人组成的不同(除外采的商务谈判环节外)。

比如要做客户生命周期分析,无论何时,产品或项目的相关负责人要对其心中有数,只是根据情况不同进行公开,正式或者私下的盘点,或者以什么样的方式进行汇报(正规的CRM中客户生命周期分析是业务分析的重要组成部分)。

第一种情况下主要步骤为:

看到这里,有的小伙伴会说,太复杂了,我们要从4个角度考虑这个问题:

  1. 有些部分,可能仅为一页ppt的内容,丰俭由项目情况而定;
  2. 正因为缺乏科学的方法和统筹,才使得CRM项目高失败率;
  3. 即使建设路径不同,其实对从业者本质的能力和信息(就是要做的的事)基本相同;
  4. 每个子步骤的方法提升都能对日常工作有很大的指导意义。

第二,三种情况下主要步骤为:

基本确定外采单需要详细论证以推动最后决策时,在基本业务分析的基础摸底要对现有自研团队的能力做分析外,在规划汇报时还要加入自研资源/时间和预算的分析汇报。

推动决策的视角应该更多的站在外采与自研的对比分析上。为了不使得问题复杂化,我们在这个主要布置介绍时按照采用外采决策处理,如果最后决策为自研,可参考第四种情况。当我们要2条路线决策时,2条路线的分析各自的比重取决于决策的侧重和倾向,当无倾向时,规划和定位的时间会较长。

四种情况下主要步骤为:

当企业明确自研方式建设CRM系统时,对厂商产品的调研和采购分析,转化为我们熟悉的“竞品分析“,而单纯的从同行或SaaS企业的产品,或者成功案例中抄菜单,抄解决方案是不够的,要站着关注,行业标杆的数字化组织形式,建设路径,人才能力,运营策略去学习分析,最后才是功能方案。即使操作层想要快速借鉴功能设计理念,也不要缺失基本业务的分析部分(流程步骤中的1),才能找到合适的蓝本去借鉴。

Last but not least

开始这个大部头,需要勇气,希望得到大家更多的鼓励,后续会开始一系列文章每个步骤的目的,方法,难点,重点,经验,可借鉴课程和文章等进行介绍,希望得到读者的鼓励和支持。

另外,读者从不同路径的主要步骤颜色分布可以看出,无论何种路径以灰色为背景色的相同步骤很多,即使有颜色差别,核心方法也基本相同,这也从业者在不同领域进行职业跳转的独特学习视角。

我们站在甲方角度描绘,对于乙方的小伙伴同样大有裨益,不仅仅是产品设计,业务理解的同源,更能提供给您甲方采购和项目决策的思路和启发。

专栏作家

小珠CRM,公众号:小珠CRM,人人都是产品经理专栏作家。清华MBA,埃森哲/华为/LTC项目高级自由顾问,17年客户管理及销售过程数字化领域经验,世界500强制造业巨头,知名互联网O2O行业公司,互联网医疗,在线教育数字化项目负责人,产品及销售运营部门负责人,产品VP,互联网医疗,在线教育数字化项目负责人,产品及销售运营部门负责人,产品VP。

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