产品GTM策略以及量化标准

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下面是笔者整理分享的关于GTM产品的相关内容,里边包含了GTM是产品部还是市场部负责?、GTM策略和市场战略、市场计划、Campaign策划的区别、如何衡量GTM策略的效果?、不同类别GTM的侧重点。大家一起来看看吧!

去年写过的一篇文章《产品GTM(go-to-market)不神秘》阅读量在这个小公众号算Top 3。前段时间再拿出来看了一遍,发现有很大的局限性。

文章主要针对全新产品上市(从无到有)。流程从市场洞察开始,研究产品与市场的匹配(PMF),再制定整合的campaign计划…

这个过程对版本更新或性能升级类新品GTM,有点复杂了。

另外,现实中很多成熟产品推向新市场(比如海外、新兴行业等)也是广义的GTM,文中部分内容又显得不够深入。

更重要的是对GTM效果如何衡量比较少提及,不够全面。

整理思考后,更新一篇文章,补充并修订以下内容。

文末也会推荐学习资源,以下是正文。

一、GTM是谁的工作?

在《产品GTM(go-to-market)不神秘》一文中提到,PMM(产品营销经理)是GTM里面的负责人或联合负责人(不少企业产品经理是负责人)。还用了这张图:

现实中,每家公司产品经理职责都千差万别,更别提PMM了。

以科技企业为例,有偏研发的产品经理和偏销售的产品经理。当然也有不少像乔布斯那样偏CEO的产品经理。

研发出身的PM对于产品的性能、技术优势等都非常的了解,但对于客户了解因人而异。产品营销经理(PMM)责任重大,主导产品推向市场。

有销售经验的产品经理不但懂技术还懂市场,是GTM的项目经理。对接研发、销售、PMM。不仅要负责产品的PMF,还需要定价、制定渠道策略等。PMM协助产品手册、官网、图片视频等内容工作或组织产品发布活动。

不过,越来越多的企业对产品营销经理PMM求贤若渴。他们发现即便是资深的产品经理在产品推向更广阔的市场上也有短板。比如如何通过社交媒体造势、如何策划产品发布活动…整合营销计划还是市场人的专业活。

二、GTM策略的特点

产品比较单一的企业,GTM和市场计划没有太多的差别。

但对于产品线丰富,持续有新产品推出的成熟企业,GTM策略就和市场战略、市场计划、主题营销(Campaign)规划不同。

市场战略一般是中长期计划(3-5年),包括品牌、产品、增长等方向,还包括部门架构、组织绩效等等。其中品牌的定位、价值主张等短期不会调整。

市场计划是根据年度/季度的业务战略解码后针对性的提案,强调市场部门助力业务实现营收目标。如果产品上市是一个大业务方向,无论是新产品还是产品走向更多样的市场,都是年度市场计划中的一个重要策略。

Campaign以主题为绳子,串起来很多的市场动作。比如年度以“量化营销”为主题,所有的市场活动、媒体报道、视频推广都是这个主题。

产品GTM属于一种Campaign,以某个产品上市为主题。比如飞书的《业务未来式》。无论是春季还是秋季发布会都用统一的发布会IP,并且在社交媒体上有大量的预告。campaign的设计非常有章法,吸引感兴趣的客户主动参与。

三、 效果衡量

新品上市campaign考虑到从0开始起步,对于效果的衡量跟其他的现有产品区隔,并和产品销售、产品研发以及产品经理团队一起背新产品业务目标。包括但不限于:

  • 开售前合作伙伴或客户预订单金额
  • 获客成本 (CAC)
  • 销售漏斗每一步的转化率
  • 季度、年度产品ROI (销售收入比产品上市所有成本)
  • 产品利润
  • 达到盈亏平衡点的时间
  • 某项活动的SQL及签单金额

市场部门常用的指标不是说不对,但对于其他的项目团队并无感。比如发布了多少公关文章,新品社交媒体互动人数,新客户报名参加活动…

前几天看了Coursera上面的一段课程介绍,Thomas E. Parkinson先生说不少市场人喜欢用“vanity metrics虚荣指标”来衡量产品GTM效果,比如粉丝数、阅读量…

仔细想想也是有道理,这些我们平时挖空心思找的衡量指标距离营收回报确实虚无缥缈了点。

尽量转化成业务数据,和协作团队保持同一语言。

当然,他说的也不全对,我认为PMM有了业务目标还需要细化到每一个市场动作(tactics)目标上,比如Campaign的MQL,SQL等更贴合现实,对市场团队更公平,也能兼顾短期和长期目标的考核。

四、GTM策略不仅指新产品上市

GTM策略可以用于不同的场景,比如以下三类。

新产品上市。也就是从市场洞察开始,分析PMF,研发新品,Campaign设计,之前写的文章主要针对新品上市( launch)。

无论是PMM还是PM的工作量很大,综合能力要求很高。

升级功能或新版本发布。相对来说,不是全新的产品, GTM工作以执行为主,只需要准备相应的产品资料、筹备线上线下发布会。但正因为如此,工作琐碎,时间压力大,忙完也是脱层皮。

成熟产品开拓新的市场。不是新产品上市,但由于是进入新市场,客户还并不了解产品,我也归之为Go to market。

也许不需要从头开始做PMF,但是也要根据产品的特性、竞争关系、已有案例等,找到合适的市场。

举个例子,比如原来针对大企业软件产品,想直接卖给中小企业客户,还需要做更多的工作。客户的使用场景不同、需求不同、付费意愿不同,即便是产品功能减少,价格下降,客户也未必买单。

是不是可以再找到同体量的不同行业的客户?或者调整产品的商业模式以适应新的市场?

从营销的角度来看,无论是走向海外还是深入3-5线市场,都需要重新讨论产品的定位、信息屋、定价等,找到匹配的客户,用客户习惯的方式触达(比如圈子活动、当地展会等),传递内容,宣讲客户案例。

说到这,差不多总结了产品走向市场,走向客户的一些思考。

但以上信息仅仅来自我工作或接触过的部分公司。现实中每家企业产品类别、市场环境以及目标群各不相同,需要具体情况具体分析。

但企业对市场投入更加谨慎是普遍现象。我的建议是如果没预算做大项目,那就多专注内容。

借用前苹果公司Macintosh产品线的市场负责人 Guy Kawasaki的一句话:

“If you have more money than brains … focus on outbound marketing. If you have more brains than money ,focus on inbound marketing ”。

大白话是:如果没钱,就多动脑

祝冬天快乐!

专栏作家

Hanni;公众号:时光笔记簿,人人都是产品经理专栏作家。终身学习者,乐于思考与分享,关注成长型公司的营销战略、产品营销、用户运营等相关领域。

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