创业路上70%的企业倒在「价值困局」前，PMF与GTM的双重考验正在成为科技企业的死亡分水岭。本文深度拆解市场需求误判、客户定位错位、产品功能冗余、营销能力不足四大致命陷阱，为天使轮科技企业提供从验证到破局的实战方法论。

创业的本质是不断用有限的资源解决无限的问题，当资源缺失、错位、浪费的时候，困局也就产生了。

「破局」也就是把事情想明白，把资源用在刀刃上，先胜而后求战。

一家科技企业从初创到上市，往往会经历五大困局，按照先后顺序分别为价值困局、路径困局、体系困局、品牌困局、生态困局。

本系列会分别从五个困局入手，深度解析造成困局的原因、困局的特点、困局的后果等，当然更重要的是给出「破局」方案。而本篇内容将围绕着“价值困局”进行分析，而大多企业会在“天使轮”后就遇到这个困局。

“价值困局”有以下两种类型：

1. PMF（Product-Market Fit）失败，即企业没有找到（或误以为已经找到）自己产品或服务的核心商业价值；
2. GTM（go -to -market）错误，即企业在找到核心价值并且做出好的产品后没能成功推向市场。

前者会让企业很快失败（约有42%的创业企业在这一阶段倒下），后者对企业来说是慢性死亡（约54%虽然拿到了A融资，但后续因市场需求不够逐渐消亡）。

单纯作为概率漏斗来估算，虽然有一些误差，但基本可以得出结论，创业过程中因为“价值困局”而失败的概率约为70%，这个数字可能比我们想象的更高，远远超过了创业者认为的融资困难、团队因素、客户资源甚至管理效率等。企业如果想破局，必须进一步拆解造成PMF失败及GTM错误的原因，大概有以下四种情况：

1. 市场层：市场需求误判。市场根本不存在，或属于伪需求。虽然商业逻辑在BP中完美自洽，但在现实市场中直接被证伪。投资人被故事说服，但市场不买账。例如：过于超前的技术、为痛点而创造的伪痛点、创始人把个人需求当作普遍需求。
2. 客户层：目标客户错位。需求真实存在，但目标客户找错了，或应用场景切入错误。用户觉得“这东西挺好，但不是我现在最需要的”。“想要”和“需要”的错配：用户反馈积极但转化率极低；高估用户改变习惯的意愿；把“nice to have”当成“must have”。
3. 产品层：产品功能冗余。需求对、客户对，但解决方案做错了。产品太重、太复杂、体验太差，无法以可接受的成本交付。用户想要一杯水，团队却建造了整个自来水厂。常见于技术背景团队追求“完美主义”
4. 营销层：营销能力不足。需求、客户、产品都对，但营销低效。技术背景团队没有确认一条清晰的产品上市推广路线，如产品价值的提炼、营销路线的选择、营销手段的组合等。并且对营销过程管理及阶段目标不明确，导致过于保守或者过于激进，造成团队内耗或者过早规模化成本飙升。

而经过我进一步结合科技企业融资情况和经营数据进行分析后，以上四种情况所占比例分别为：18%、24%、16%、12%，也就是整体约为70%。而剩下的30%企业，则成功穿越价值困局，既找到了真实的需求和正确的客户，又做出了匹配的产品，还能以可持续的方式触达和转化用户。能够实现可重复、可规模化的用户增长与付费转化，顺利进入A轮及后续融资。

通过以上内容，理清楚了「价值困局」的两种类型及四种情况，接下来进一步给出破局的思路及方案。不过因为每家企业都是各具差异的，所以具体落地的时候也不是生搬硬套，而是灵活参考。另再次强调以下方案不是商学院的理论框架，而是针对B2B天使轮科技企业的精准化策略，所以并非方法论而是落地工具。

价值困局1：如何衡量真实的市场需求？

《营销管理》中对需求的定义是：消费者或企业需要并支付得起。所以需求（Demand）和需要（Need）是两件事，需要（Need）和想要（Want）又是不同的意思。企业遇到某个问题，于是产生了需要，如“工厂产能跟不上订单，需要提升效率”；当把需要指向具体产品或解决方案后，就变成了想要，如“ 想要买某品牌的自动化设备”；当想要这件事通过预算和决策后，才变成真正的需求，如（ 老板审批了预算并安排采购）。

因此，当企业在天使轮验证PMF时，一定要考虑客户的意愿程度以及可支配的预算金额，而不仅仅是简单的“需要”或者“想要”。这就是为什么某个垂直领域的技术专家或者有经验的销售人员创业容易成功的原因，前者是因为了解痛点，后者因为了解客户。那么只要把握以上原则，对需求的评判标准提高，在投入研发和生产的早期就倾听客户的意见，了解客户的体系，往往能抓住真实的需求，结果不会太差。这就是“以客户为驱动的需求来源方法”。

那么，这个方法适合所有创业企业吗？答案是否定的。可以看到，以上方法的信息来源是当前市场，或者说已经暴露的问题，因此适合“渐进式技术创新企业”，也就是通过技术组合，技术改进来优化解决方案。但如果是“颠覆性技术创新企业”，以上思路可能就不足以得出结论，甚至可能得出相反的阶段。这正是克里斯滕森在《创新者的窘境》中提出的经典逻辑，因为这类创新面向的市场尚未存在，客户也并未意识到问题，给出的答案往往是“不需要”，如第一辆汽车，第一台Iphone。而这类企业的需求验证，需要转向四个维度的推演：

第一，技术演进趋势。判断技术本身是否到了临界点——成本是否足够低、性能是否足够好、产业链是否成熟。iPhone的成功不是因为苹果发明了新东西，而是多点触控、电池、屏幕等技术同时到了拐点。

第二，海外市场对标。关注创新领先市场的动态。如果美国、以色列、日本已经有人在做类似的事，哪怕还在早期，也说明方向可能成立。中国的很多商业模式创新，都经过了“美国验证、中国放大”的过程。

第三，底层需求洞察。抛开解决方案，回到最原始的需求。人需要沟通、需要记录、需要从高处看世界——这些需求从未改变，改变的是满足需求的成本。颠覆式创新，本质上是把曾经昂贵到只有少数人能享受的东西，变得人人可及。

第四，最小化验证。用最快的速度、最简陋的产品，验证最核心的假设。Dropbox用一个视频验证了云存储的需求；Zappos用拍照片发网上验证了卖鞋的商业模式。验证的不是产品好不好，而是底层假设成不成立。

所以，颠覆式创新的需求验证，不是“问市场现在要什么”，而是“判断市场未来会要什么”——这需要技术判断力、海外视野，以及对人性底层需求的深刻理解。

读到这里，相信大家能够理解为什么18%的企业倒在“市场需求误判”的阶段，因为找到真正的市场需求并非易事，需要去思考、创意、了解、分析、验证，然后做出决策。

价值困局2：如何进行正确的客户定位？

客户定位是基于市场需求的进一步深入，但现状是大部分天使轮阶段科技企业的客户定位是模糊且宽泛的，这就导致早期的业务开展是多元且被动的。实际上，越是在PMF验证的早期，对于客户的选择越要严格和收束，创始团队的思维里要有一张极简的“客户定位图”。横轴为客户的行业分类和走向，纵轴为客户的规模和属性，同时满足横轴和纵轴的最优区块就是正确的客户定位点。

举个例子，某手持三维扫描硬件产品，单纯从市场需求来看，许多行业客户都有机会花钱购买，如工业制造业、航空航天、船舶业、建筑与测绘、文化遗产保护、艺术数字资产、教育科研等。并且每一类行业都可以再次进行细分，如建筑与测绘可以细分成勘查设计院、隧道/桥梁/房屋等施工单位、商业/市政等运维业主等，于是我们依照此分类建立横轴。结合以上客户来看，规模可能从小型企业到大型企业都有分布，并且类型有政府单位、央国企、民营、外资等多种属性，依据此分类建立纵轴。

如果我们在天使轮不去做客户细分和定位，那么相当于整个坐标系内全都是目标客户，这就一定会导致过早的产品冗余（在第三点展开）和推广精力分散（在第四点展开）。因为无法面对不同行业客户提供标准的配置，无法面对不同规模客户提供相同报价。于是团队疲于奔命，看似热闹实则错过建立壁垒的机会。

那么，最优区块在哪里呢？这就要由市场趋势、竞争态势、自身优势三种力量决定。市场趋势包含政府利好政策（如历保建筑数字资产留存标准）、行业龙头发展理念（如中建集团大力推进“实模一致”数字交付）；竞争态势包括传统技术的核心客户分布（如架站式点云采集设备在桥隧工程中的广泛应用）、新兴技术相似品或替代品的场景优势（如元宇宙技术针对工业虚拟仿真的解决方案）；自身优势包括技术优势（如扫描精度满足航空航天装备需求）及资源优势（如创始团队具有丰富的高校资源）。下面通过示意图还原以上思考过程：

当然，以上目标客户还可以继续细分，比如所处区域、付款习惯、良好的对接人画像等，具体细分程度由阶段性业务目标决定。

价值困局3：如何避免过早的产品冗余？

当深入了解市场需求以及客户定位后，将产品卖出去完成从0到1的PMF验证并非难事。但又有新的问题随之而来，第一批成交试点客户已经迫不及待的前来反馈问题并提出新的需求，第一批意向客户也基于自己对行业的理解提出了发展性建议。当这些声音越来越多之后，产品端开始受到影响，停不下来的开发、测试、上线、交付，甚至跳过了严格的产品评审和正式的需求评估会议。

以上过程往往发生的很快，通常在10个大客户前后，这个阶段创始团队很容易陷入第一阶段成功验证的胜利中，筹划着下一步的推广复制。“产品冗余”就是抓住了这个空子在内部点燃火星，等到发现时，往往已经到了A轮融资前后，此时因为“产品冗余”导致交付成本高、产品标准化程度不足以支撑下一轮的线性增长，与此同时，外部竞品产生，产品优势不足，造成双重打击。

因此，无论在哪个阶段，都要慎重的对待任何产品功能上的变动，因为技术型公司本质是产品驱动，产品功能影响产品价值，产品价值影响营销推广。回到上面的场景，当有了第一波试点客户后，应该如何对待多种反馈声音，我想应该抓住三个原则。

原则1：销售团队不要过度承诺。销售人员为了急于签合同而过度承诺的情况时常发生，当销售把带有技术投入条件的合同拿到CEO面前，相信哪个老板都很难拍桌子拒绝，难么是否可以有一个清单或者准则可以让销售直接决策呢？实际上往往很难，可以这样说，在创业早期CEO/CMO必须要花精力与销售、客户磨需求，最终得出与客户双赢（技术和功能符合企业规划方向并能解决客户痛点）的结论。如果无法与客户达成一致，那就应该果断放弃。创业不能短视，只要内部开了一个先河，接下来就会有处理不完的麻烦。该舍果断舍，有舍才有得。

原则2：客户成功团队不要过度服务。客户很重要，尤其是已经付费愿意早期做小白鼠的天使客户，他们的意见比起意向客户来说更具诚意，也更加合理。但是仍有环节需要注意，那就是客户成功不可过度服务。过度服务意味着想尽办法满足客户对产品的一切“合理”需求。因为不合理的需求是很容易被发现和过滤的，比如技术无法实现的需求、投入产出过低的需求，这些类型的需求通常不会对客户成功人员形成干扰。真正难过滤的是“披着合理外衣的不合理需求”，比如某个特殊场景的需求、超出当前产品价值外的需求等，前者复制性差，后者差异化弱，这些碎片化的研发成果不断的叠加在产品上，就会积重难返。

当然，从另一个角度来看，那些通用性强的、需要技术门槛但可以突破的、能够增强产品核心价值的需求就是绝对的好需求。对于此类需求，哪怕当前投入产出不匹配，也应该积极响应，与客户共同成长。总而言之，售后需求的分类分级非常重要，具体方案需要结合企业自身产品和客户特性来实现。

原则3：产研团队不要过度满足。假设原则一和原则二都无法实现，那原则三就是守住产品核心价值的最后一条底线。很多初创企业容易被几个名词误导，如“以客户为中心”“需求导向”“打破产品和销售部门墙”等，这些词本身没有问题，但非常不适合早期创业阶段。

可以这样说，A轮前的企业，至少80%都要以自我意愿和思考为导向开发产品，将20%导向权利交给早期客户。这个时期客户样本数量还不足够，因此客户的意见并不具备普遍性，即使他们对自己的需求和场景非常了解。更重要的是，创业企业的利润区本来就是增量市场的增量需求，某种意义上企业产品团队是要比客户更具前瞻性和洞察力的，否则只能做出平平无奇的东西。所以，在这个阶段，企业增长模式必然是“以产品为中心”，产研团队要敢于不满足客户的需求，敢于挑战前线的信息，并给出自己的方案，最终达成客户-销售-产品的三方一致。

价值困局4：如何制定合理的上市计划？

如果说打破了困局3是保证了产品的核心能力清晰，核心价值差异化，形成了一个扎实的营销原点。那么产品GTM就是以这个原点为起始，发出一条足具穿透力的射线，击碎目标客户的痛点。

关于产品GTM，不同视角的表述多少有些差别，我自己的理解比较简单，假如说在之前所有的工作都是一家新餐厅的“试营业”，那么GTM就是这家餐厅正式“开张运营”。那么无非要解决两个问题，第一是我要告诉客户我是卖什么的（包子、炒菜还是面条）、有什么特色（干净、手工还是便宜）；第二是我如何把这些信息传递给客户（做招牌、发广告）并且让他们相信（大众点评、厨房直播）。

所以我们发现，GTM真正的难点不是不知道方法，而是在一堆方法中能够找出最适合自己的组合，以低成本投入拿到可观的结果，也就是找到属于自己产品的那条独有的路线。我要再次强调，天使轮产品GTM是“线”，而非“点”，亦非“面”。有些企业做成了“点”，比如搞一次发布会、发一篇公众号就以为产品发布了，这是自欺欺人。有些企业做成了“面”，铺天盖地的广告，无差别的客户骚扰，生怕别人不知道自己的产品，这是无的放矢。唯独以“线”的方式制定、跟踪计划才有实战价值。通常来说，天使轮产品GTM有以下几条路线：

路线1：以我为主MLG（Marketing-Led Growth）模式下的空军轰炸。特点是掌握制信息权，通过内容、SEO、广告进行高势能覆盖。方案层面先发制人，在客户主动搜索前占领认知高地，让线索主动留下，再由销售收割。适合有一定教育成本、需建立专业信任度的标准化B2B产品。

路线2：以客户决策人为主的SLG（Sales-Led Growth）模式下的海军控制。特点是掌握制海权，集中火力攻克关键航道（大客户）。方案层面航母战斗群（销售+售前+高管）开进目标客户，进行深度的、一对一的饱和式攻击。适合高客单价、决策链长、需要定制化解决方案的复杂产品。

路线3：以客户使用人为主的PLG（Product-Led Growth）模式下的陆军突击。特点是掌握制陆权，占领最终用户的每一台电脑/手机。方案层面单兵作战（产品体验）渗透基层，通过用户自发使用和邀请，由下而上“巷战”夺取阵地。适合工具属性强、协作性强、低摩擦试用的SaaS产品。

路线4：以生态为主的ECG（Ecosystem-Led Growth）模式下的网军覆盖。ECG是硅谷热词，特点是掌握制联权，构建一张商业大网。方案层面通过API、应用市场、系统集成商实现“万物互联”，将自身能力嵌入合作伙伴的解决方案中。适合具有平台属性、API优先、需要依附或被集成的标准化模块产品。

通过上面的表格，可以很直观的看出每条路线的差异，企业根据自身的产品和客户情况选择一条适合的路线，是GTM成功的第一步。但是这还不够，需要增加时间、事件、负责人、评估标准四个维度，这样的GTM计划才算完整。这里我以“某AI+内容营销SaaS软件产品”举例，该软件主要解决中小B2B企业高质量内容创作及物料生成问题。因为客户及产品属性，选择路线3，PLG产品驱动的上市策略，将此策略拆解成计划如下图所示：

因为PLG模式需要快速验证及复制，所以首个GTM周期设置为90天比较合理，如果是面向大客户的SLG模式，周期可能要放到180天或者更长。每个阶段要的关键战役由负责人进行拆解后分配工作，每个阶段结束后，根据设置的评估标准进行复盘和方案微调。如果90天GTM结果不符合预期，要重新思考市场、客户、产品等前置条件，优化后进行第二次GTM；若90天GTM结果符合预期，可扩建团队和投入，进入常态化增长阶段（当然会遇到新的问题，我们后续文章破局）。

总结

靠着向内思考和向外探索，天使轮B2B科技企业沿着市场层-客户层-产品层-营销层一步步完成PMF和GTM的双验证，成功穿越从1到10的价值困局。一言以蔽之，价值破局就是解决“把什么产品、通过怎样的方式、卖给谁、产生什么价值”的问题。虽然我们把它聚焦在天使轮阶段，希望打个好基础，但我们都知道，这样的思考将贯彻企业经营的始终，一刻不能松懈。

另外，虽然我尽量想说的通缩易懂，但不免也要插入专业词汇；即使我想做到科学级表述，但很多部分也仅是我的一家之言。不过，这两者结合起来，便是我12年B2B科技企业增长实战经验的表达。与各位创业者共勉，突破一个又一个企业增长困局。