产品经理的终身课题“需求”(产品小白必看)

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如今产品经理看待问题,不再是循规蹈矩,而是要发现演变的过程,推理用户真实需求,才会有本质答案。如何看清局势、找到需求切入点?又该如何持续跟进下去,与需求共舞呢?本文作者对此作出了分析,希望能给你带来帮助。

历史不会重演——很多都是前人产品或需求不断演变的一个过程。在如今的社会,产品经理看待问题,不再是循规蹈矩,而是要发现演变的过程,推理用户真实需求,才会有本质答案。

网上一些谈论产品设计的方法论常将需求放到具体产品设计环节,一上来就先着手梳理需求场景,说实在的这不大合理。梳理场景是为解决用户操作路径的问题,它是产品“确定要做”以后的事。而在此之前,判断“做与不做”,确定“为什么要做”“不做有什么损失”才是更重要的问题。

只有大方向确定、靠谱,后面的设计才是有用的。否则,即使费劲地把后面做得再好,产品也将离目标愿景越来越远。

如果想要基于市场格局找到那个“对的”产品大方向,就不能以个人、固化的视角看待需求。社会环境一直在变迁、技术变革也在日新月异,在这种大背景下,如何看清局势、找到需求切入点?又该如何持续跟进下去,与需求共舞?

先来看几个问题:

  • 为什么游戏产品中,刚开始设计的关卡玩法都会比较少?
  • 为什么滴滴产品名称要从最开始的“滴滴打车”调整为“滴滴出行”?
  • 为什么一些让人觉得“新奇又好玩”的产品总是昙花一现,生命力并不长久?
  • 为什么腾讯推出的一些产品可以“长盛不衰”,拥有相对长的生命力,真的是腾讯的资源优势更强大么?

这几个问题,有的和产品战略相关,有的和具体的产品设计相关,但归根结底,它们都和“对需求的理解”密切相关。要准确回答这些问题,我们就得从认识需求开始。

一、认识需求

总体而言,我这样概括人性需求的,需求有两个重要特点:

  1. 你想要的东西,别人也想要
  2. 人的需求在不断地变化,不断地升级

怎么理解这两个特点呢?我们一个一个解决。

先看第一点。

可能有人会说,不对呀,我和其他人的喜好不可能完全相同,我想要的东西别人可不一定想要;或者,对比沙漠行者和湖边渔民,不同人在不同处境之下想要的东西不同。

这里尤其需要注意区分。

注意:需求的个体和群体属性。对个体而言,甲之蜜糖可能是乙之砒霜,这个说法没错。可对群体来说,人们虽然在细节上各有偏好,但如果所有人来一次集体投票,那么对“什么东西是更好的”认知却是相似的。如果抛弃价格因素,比较两个满足同一需求的产品,会得出的结论多半是相同的。

需求的第一个特点,着重描述了用户需求发展的方向,总体上是往大家共识的一个“更好”方向上发展的。所以,这也必然引出了需求的第二个特点:因为你想要的东西,别人也想要,那么人性欲望本身就决定了人们的需求会不断变化升级。也正是这种原动力驱使着用户不断为更好的生活努力。

比如,同样是满足填饱肚子的需求,原始人茹毛饮血就够了,如今的我们用火来烹煮、调味却只是最基本的需要;再比如,同样是社交交流的需求,从书信、电报、BP机、固定电话、手机再到互联网,每一个阶段的当下,我们都不会认为“退回去用更古老的方式就足够了”,而会感觉用上新工具只是自己“最基本的需求”,也即我们常说的“刚需”而已。

而过去在我们眼里的“奢侈品”,现在很多也变成了“刚需”。

比如,今天很多人抱怨说现代社会在很多方面倒退了。他们举例说因为疾病越来越多了,或是环境越来越糟糕了,还不如更原始一些的社会。其实这种说法恰好佐证了“需求是在不断变化升级”的观点。

为什么?因为需求升级了,用户对病痛程度和环境的要求变高了,才会发出类似的抱怨。如果去询问我们的父辈、祖父辈,他们年轻的时候得个流感,脑袋痛几天,这种程度的病痛完全不能称作“病”,对他们来说,去医院请医生看病、吃药都是非常“奢侈”的事情。而在环境污染概念广为人知前,人们也极少像今天一样挑剔环境的污染程度。

那么我们怎么思考这类问题呢?

运用相对思维一想,事情很清楚:

第一:从宏观角度,叠加上时间的维度来看,“刚需”和“奢侈品”都不是一成不变的需求,它们也都随着人们需求的变化升级在同步发展和变化着。过去的“奢侈品”摇身一变成了现在的“刚需”,而现在的“奢侈品”为什么不能成为未来的“刚需”呢?看清这一点,对我们思考产品的战略定位很有帮助。

简单阐述下什么是相对思维,举个例子:我们看看产品经理是如何运用相对思维的。

苹果公司笔记本的超薄制作工艺就是用相对思维设计和思考的结果:过去传统笔记本的制造工艺是组合多种金属,尽量将其精准地堆砌在一起,做的是加法。而苹果团队做的减法,采用“一体成型”技术,将一种比较厚的金属块慢慢掏空形成一个整体框架,从而得到了史上最薄的笔记本电脑制造方案。

认识需求,也是认识我们自身的过程,它既是我们自身原始的驱动力。

我们在实际工作过程中,自己会逐渐意识到:无法设计出优秀的产品,或许不是因为我们不够聪明和努力,而是我们往往会被自己的认知围困,没办法跳出来思维来看需求本质问题。

但用户需求的规律是确然存在的,它就在那里,等着我们去看到它、理解它、正确地运用它。正如古希腊神殿前镌刻的箴言“人啊,认识你自己”——修炼对需求的认知,是所有产品设计者的终身课题。

举例来说,假如我们问一个用户“想不想吃米其林三星大餐?”“想不想环游世界?”大多数情况下,他们的答案都是肯定的。可用户会不会真的选择去吃大餐和环游世界呢?

可能会,也可能不会,取决于他们有多想要,以及他们能否负担行动的成本——付出相应的钱、时间、精力去做这件事。

因此,我们需要意识到:想要、要得起、要的行动,是完全不同的三件事。

“想要”是需求存在的前提,“要得起”是用户行动的综合成本足够低,“要的行动”则是用户最终的选择。只有当用户非常“需要”某个产品,又完全“要得起”的时候,用户才可能对产品产生需求。

最后,让我们记住关于需求的两大要点:需要不等于需求,但需要是需求存在的前提。不能用行动表达的不是需求。人们对某种产品的需求和得到它要支付的成本密切相关。

二、产品需求“四归一”

为了探究哪些因素影响产品需求,我们可以首先尝试用5W1H分析法,罗列出一系列与用户需求相关的问题:

  • Who:产品为谁设计?目标用户是谁?谁购买,谁使用?数量有多少?
  • Why:用户为什么要选择我们的产品?除了我们的产品外,他还有哪些选择?产品被替代的可能性大吗?
  • When:用户什么时候使用我们的产品,多久用一次,会持续多久?
  • Where:用户在哪里使用我们的产品?
  • What:产品具体形式是什么?做成什么样?
  • How:用户是怎么使用它的?

把这些问题全部列出后,我们可以分析发现:前三个问题(Who、Why、When)决定了一个产品的方向,它们可以协助我们判断“做还是不做”一个产品,而后面三个问题(Where、What、How)则更为具体,它们属于确定“要做”后再进一步思考的问题。因此,根据产品设计的实践,按照优先级顺序,我们大致可以将需求问题划分成以下两大类。

1. 需求与策略阶段——产品需求四要素

  • Who:广度=主体
  • Why:强度=解决方案
  • When:频次、可持续性=时间

2. 产品设计阶段——需求场景分析模型

  • Where:场景
  • What:方案形态
  • How:操作路径

前三个问题在需求和策略阶段确定。它们对应着产品需求的四要素:广度、强度、频次和可持续性。理论上,一个产品需求在四要素维度综合得分越高,用户就会越需要这个产品。

可当我们继续深入分析就会发现,广度、频次和可持续性其实是受强度影响的。也就是说,“用户为什么选择产品”才是最重要的问题,四要素中只要抓住强度,所有问题都可以迎刃而解。

以腾讯大热手游《王者荣耀》为例,对比其他网游,它的产品解决方案有何不同?我们来分析一下:

1)Who:广度=主体

主体广度更广,既覆盖小学生用户、女性用户等非传统网游玩家,也覆盖传统网游玩家。

2)Why:强度=解决方案

用户选择玩《王者荣耀》而非其他手游,主要有下面几点重要原因:

  1. 单局时间短;操作难度低,易上手
  2. 和朋友们团队作战,社交趣味丰富
  3. 公平性较高,人民币玩家也可能输给高技术玩家

3)When:频次、可持续性=时间

频率非常高,几乎每天得空都会玩几局;持续性也不错,继续玩下去动力很强;

发现了吗?由于《王者荣耀》在产品设计上降低了操作难度,让游戏变得更容易上手,因此年龄较小的用户、女性玩家等非传统网游玩家也能轻易地加入到游戏中来;又由于游戏设计的公平性较高,高技能玩家也有优势,因此传统网游玩家也愿意留在《王者荣耀》——广度由产品解决方案决定。

另一方面,《王者荣耀》针对用户时间碎片化的需求现状,将单局时长压缩得很短,有效提升了玩家的游戏频次,并且该游戏以社交关系为中心,其黏性和可持续性自然也会更为乐观——频次和可持续性本质上也由产品解决方案决定。所以归根结底,做产品本质上是在做解决方案,做产品强度。用Pony(马化腾)的话说,互联网时代没有谁比谁傻太多,每个领域都有机会,也都有人涉足。相比选择哪个领域去做,确定解决方案的方向才是一个产品的核心策略。我们常说要抓需求痛点,可实际上,用户痛不痛是产品教会他们的。产品解决方案做得足够好,用户就足够痛。

下面讲讲,产品强度=体验-成本。

我们要怎样才能做出足够好、让用户足够痛的产品解决方案呢?

当我们进一步追问这个问题,就要看看到底哪些因素会影响一个产品的产品强度,提升用户对一个产品的需求。

下图是一套需求分析工具。这套分析框架可以协助我们判断一个点子是否靠谱、是否具有用户价值,或者在资源有限时判断在哪儿投入可以获得最大的投入产出。

这套分析框架用最简单的公式可以表示为:产品强度=体验-成本。想要提升产品强度,增强产品对用户的吸引力,核心只需围绕着“如何提升产品体验”,以及“如何削弱可能产生阻碍的成本”来进行。产品的具体形式如何反而不太重要。下面分别举例说明成本和体验如何影响产品需求。

三、成本和体验

先来看成本方面。

成本是阻碍用户需求形成的最核心因素,但我们常常只关注到那些“看得见”的成本,却容易忽视那些“看不见”的成本,这点在我们用户决策中都是很重要的因素。

1. 看得见的“时间成本”

产品人常调侃如果在汽车发明前问着急赶路的用户,他们只会说“想要一匹更快的马”。但事实上,“更快的马”就是用户对效率的追求,需求本质是减少交通时间。假如在汽车发明前,真培育出了新品种的马,能跑得快很多,那当然也是一个好产品。而现在,出行除了汽车以外,还有火车、飞机等效率更高的交通工具。由此可见,产品的具体形式不重要,重要的是效率有没有提升,时间成本有没有下降。

2. 看得见的“金钱成本”

例如,汽车的发明者是杜里埃兄弟(The Duryea Brothers),但在福特发明T型车之前,汽车只是富人的定制品,价格昂贵,难以普及。福特通过发明一体化的的装配线,大幅降低汽车成本,使得汽车价格降低,这才一举攻占市场,取代了马车。我们运用相对思维思考,看下是不是一样的思考方式。

3. 看不见的“风险成本”

当用户意识到一个产品包含了可能的风险,即使这个产品价格很低或者用起来很便捷,他们也会选择放弃它。我们在设计时必须仔细评估产品的每个环节,思考其中有没有包含可能的风险——那些令用户不安的因素。

比如说,有一种风险成本来自用户对“我在别人眼里是哪种人”的担心,我们知道,通常个人私密物品的包装上都不会写明内部的货品信息。

更重要的是,产品也会在出售页面就明确告诉用户包装的安全性,打消用户对风险的潜在顾虑。

比如有一种奇怪的现象:很多安防类产品或化妆品,定价越高反而购买的用户越多。看上去这不符合经济学中的需求定律,实际上是因为这些产品包含了过高的风险成本。当没有足够多的其他证据协助用户鉴别产品质量或真伪时,用户只能把价格当成判断的工具,他们会认为价格高代表着质量更好。所以如果要做安防类产品或化妆品生意,应尽可提供更多明确证据让用户信任产品的质量。

4. 看不见的“行动成本”

除了风险成本外,还有一种不可见成本阻碍用户选择某个产品。用户是懒惰的,大多数用户遇到有难度的事情都会本能地选择放弃。产品设计需要尽全部力量简化产品,让用户感觉好理解、容易用。一条创意视频的创作门槛和一张手绘图的创作门槛都很高,不仅需要用户搜集素材发挥创意,还有后续一系列的拍摄、绘制工作。对很多用户来说,光想想就可以放弃了。但“小咖秀”和《秘密花园》做了一件什么事呢?

它们把视频和手绘图做成了半成品。没有视频和绘画素材是吧,产品帮你准备好,作为用户,只需要配个音、按剧本表演或选择颜色直接涂上去就好。创作的行动门槛一下子大幅降低,用户对产品的需求自然也就上升了。

最后我们在来讲讲需求的弹性。

我们在用“升体验、降成本”的方式提升产品需求强度时,还必须意识到用户对产品的需求强度会随时间发生改变。由于需求弹性的存在,没有一种产品解决方案可以一劳永逸地保持它的强度。那么,什么是需求的弹性?

我们打个比方,下面三个用户的要求,哪一个你感觉最难做到?

  1. 你不能吃绿茶味的冰淇淋
  2. 你不能吃冰淇淋
  3. 你不能吃任何冷饮类食品

显然,最后一个要求最难做到。不吃绿茶味冰淇淋你可以吃香草味的,不吃冰淇淋的话好像要难受一点,但你还可以选择其他冷饮,但要完全拒绝任何冷饮类食品,这个难度一定是最高的。

所以你看,当我们作为用户去挑选产品的时候,我们永远是有选择权的。A如果价格太高了,我们就会选择替代品B,不存在绝对的、一定要某一个特定产品的需求。这就是需求的弹性,它折射出了我们作为人本身所拥有的变通性。那么当我们换了角色,站到商家的位置上,设计者的位置上,我们选择“怎么做产品定位”本质上就是在选择“如何划定我们的市场边界”。

现在我们再看滴滴的战略调整过程,原因就更清晰了:“滴滴打车”界定的市场边界只在“打车市场”,而“滴滴出行”瞄准的是“出行服务市场”。孰大孰小,自然分明。可能有人会毫不在意地说:“这说的不就是市场一定要往大了做的道理嘛,这我早就知道了啊。”可如果我们只看到“市场要做大”的观点,无异于一叶障目,丧失了一个很好地了解产品战略定位的思路。

比如,我们如果不把电影市场单纯地看作电影市场,而是把它看作“时间消遣市场”的一种类型,我们的战略定位就会发生改变。事实上,很多电影院也意识到了这点,它们会在旁边设计很多娱乐设施或直
接入驻综合性消费商场,以弥补电影消费的单一性。

又比如,空调市场更底层的需求是“保持恒定的环境温度”,所以“管理环境温度”的市场可能是更接近底层的一个定位。同样的逻辑也体现在共享充电宝上,看好和不看好它的人对这个市场的理解可能是迥异的。

并且,由于需求具有弹性,随着时间和环境的变化,我们将会、也必然会看到更多新产品的诞生。但它们只是以某个崭新的形态出现,满足的还是那些相似的底层需求。

需求弹性意味着人们的选择灵活可变,它不断挑战设计者的洞察力,像个用户代言人一般,发出不容忽视的请求:“请无限逼近我的本质需求。”

需求是产品经理终身课题,我们用什么样的思维去思考,才是最重要的,今天给大家分享到这里。喜欢的请大家订阅下。

本文由 @白板产品 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 需求弹性在B端或者G端有效吗?

    来自江苏 回复
    1. 一样的只不过一个变化大些 一个变化小些。但是终究还是发生了演变

      来自浙江 回复
  2. 讲的很好,通俗易懂。对于需求有了细化的认知,需求的弹性说明需求除了解决还可以转移和转化的。

    来自广东 回复
  3. 我就是产品小白,但是我没有入职,看完这篇文章后受益匪浅,明白了什么是认识需求,产品需求,成本和体验,这边文章确实值得产品小白去读,讲的很好,理解很透彻。。

    来自湖南 回复